艾·里斯用太陽與激光的顛覆性隱喻，揭示了一個殘酷真相：分散的能量終將被稀釋，唯有將生命能量聚焦成單點穿透的激光束，才能在熵增時代撕開屬于你的生存缺口。
當(dāng)你困在多線程人生的疲憊循環(huán)中，翻開這本書，學(xué)會用激光思維修剪人生的冗余枝杈聚焦不是犧牲，而是讓每個選擇都成為撬動價值的支點。
作者的話《聚焦：決定你企業(yè)的未來》是我在女兒兼合作伙伴勞拉·里斯（Laura Ries）的幫助下完成的第一本書。在我們的合作開始十年以后，勞拉已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的營銷策略專家。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）和《紐約時報》（New York Times）等媒體大量引用她的觀點。2002年10月，《商業(yè)2.0》（Business 2.0）雜志提名勞拉為該年度的管理大師。同獲提名的還有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、諾爾·迪奇（Noel Tichy）和C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）等知名作者。她也成了我在寫作方面的好搭檔。自從《聚焦》首次出版以來，勞拉和我還寫了另外四本書，包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關(guān)的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。但《聚焦》仍然是我們最重要的著作。很多讀者告訴我們，在所有里斯的書籍中，他們最喜歡的還是《聚焦》，因為這本書提綱挈領(lǐng)地概括了我們所有的營銷理念。在我們自己（主要服務(wù)于《財富》500強(qiáng)企業(yè)）的咨詢業(yè)務(wù)中，《聚焦》也是最有用的一本書。我們采納自己的建議并建立了聚焦。在我們的信箋、名片和網(wǎng)站上都寫著：里斯伙伴公司（Ries & Ries），聚焦顧問。我也希望看到，自從《聚焦》于1996年出版以來，美國企業(yè)的聚焦程度總體上有所提高，但事實并非如此。美國企業(yè)總是能找到借口，去尋找新目標(biāo)，開展新業(yè)務(wù)，進(jìn)入新市場和開拓新領(lǐng)域。我們的忠實讀者應(yīng)該非常熟悉多元化發(fā)展（diversification）、品牌延伸（line extension）、協(xié)同效應(yīng)（synergy）和融合效應(yīng)（convergence）這四位啟示錄騎士。它們還在繼續(xù)禍害美國企業(yè)。第一位騎士是多元化發(fā)展。郭思達(dá)（Roberto Goizueta）是可口可樂公司（Coca-Cola）已故的前董事長，因為沒有像百事可樂（PepsiCo）收購必勝客（Pizza Hut）、塔可鐘（Taco Bell）和肯德基（KFC）那樣為公司開拓其他業(yè)務(wù)，他曾經(jīng)受到批評。郭思達(dá)回應(yīng)說：在美國有一種觀念，認(rèn)為兩攤爛生意勝過一攤好生意，因為它分散了風(fēng)險。這太愚蠢了。我們也有同感。請看第6章兩瓶可樂的故事，我們建議百事可樂分拆餐廳連鎖業(yè)務(wù)。《聚焦》出版一年以后，他們的確這樣做了。第二位騎士是品牌延伸。很多公司根據(jù)利用品牌價值的習(xí)慣做法，花費大量時間研究如何以現(xiàn)有品牌推出其他品類的產(chǎn)品。結(jié)果往往以失敗告終。例如，IBM將大型計算機(jī)品牌用于個人計算機(jī)。根據(jù)報道，IBM在經(jīng)營個人計算機(jī)業(yè)務(wù)的23年里虧損達(dá)150億美元。最后他們終于認(rèn)輸，將個人計算機(jī)業(yè)務(wù)以15億美元低價賣給了聯(lián)想（Lenovo）。既然IBM都無法搞定品牌延伸，你憑什么覺得自己行呢？IBM本來應(yīng)該怎么做？當(dāng)然應(yīng)該給個人計算機(jī)業(yè)務(wù)另取一個名稱。請看第12章建立多梯級聚焦。可能你也應(yīng)該看看第13章化混沌為有序，我們建議IBM聚焦于開放式操作系統(tǒng)，幾年前，他們的確這樣做了。據(jù)媒體報道，IBM每年投入10億美元開發(fā)并推廣Linux戰(zhàn)略。祝福他們。第三位騎士是協(xié)同效應(yīng)。如果多元化發(fā)展和品牌延伸不能為公司的擴(kuò)張策略辯護(hù)，那么協(xié)同效應(yīng)一定會成為借口。1加1等于3。（可惜1加1經(jīng)常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普與康柏（Compaq）的合并案為例。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（The Economist）雜志報道，菲奧莉娜女士頂住批評，固執(zhí)地為康柏合并案辯護(hù)，并堅稱協(xié)同效應(yīng)最終會讓計算機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展成為惠普公司最大的一項業(yè)務(wù)。協(xié)同效應(yīng)再次失敗。如果你什么都想做，你就會失去聚焦。與康柏合并以后，龐大的新惠普什么都想做，從企業(yè)數(shù)據(jù)庫和服務(wù)器到咨詢和外包服務(wù)。當(dāng)然，還有打印機(jī)和個人計算機(jī)。比較一下與康柏合并以前和以后的惠普公司：合并之前的7年，惠普的收入和稅后利潤分別為2 963億美元和187億美元，銷售利潤率為6.3%。合并以后呢？它們的利潤率下跌到2.4%。難怪卡莉·菲奧莉娜被炒了魷魚。最后一位騎士是融合效應(yīng)，它最具影響力，惹來的麻煩可能也最多。請看第3章分化的動力。消費電子行業(yè)最流行融合效應(yīng)。幾乎每家大的消費電子公司都公開主張這一理念。索尼公司（Sony）最近在廣告上說：融合，聲音、視頻和信息科技的理想搭配。如果你像索尼那樣什么都生產(chǎn)，融合效應(yīng)似乎可以令人欣慰。不幸的是，索尼什么都生產(chǎn)，就是不產(chǎn)生利潤。在過去十年，索尼的稅后利潤僅占收入的0.9%。在消費電子領(lǐng)域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。該公司只生產(chǎn)視頻游戲和視頻游戲機(jī)。比較一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入僅為索尼收入的1/13，但它在過去十年卻比索尼更賺錢。任天堂的平均銷售利潤率達(dá)13.9%。事實上，任天堂在過去十年的利潤超過日本前六大消費電子公司的總和，盡管后者的收入加起來達(dá)到任天堂的70倍。這就是聚焦的力量。艾·里斯2005年于佐治亞州亞特蘭大前 言我成年后的大部分時間都在從事營銷工作和研究營銷實踐，這本如何讓企業(yè)聚焦的書，就是我的一項成果。本書要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售產(chǎn)品或服務(wù)，還要發(fā)現(xiàn)未來。企業(yè)管理的首要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)未來，這不是一般意義上的未來，而是企業(yè)所關(guān)心的未來。聚焦指明未來的方向并加以實現(xiàn)，從這個意義上說，聚焦就是未來。聚焦就是營銷的目的。彼得·德魯克（Peter Drucker）說：任何企業(yè)都有兩個也只有兩個基本功能，那就是營銷和創(chuàng)新。彼得·德魯克還說：營銷是一項既突出又特別的企業(yè)功能，企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)，這使得它不同于其他任何人類組織，如教會、軍隊、學(xué)校和國家。任何以銷售產(chǎn)品或服務(wù)為己任的組織就是企業(yè)。任何不從事或偶爾從事營銷工作的組織就不是企業(yè)，因而也不應(yīng)該像企業(yè)一樣經(jīng)營。現(xiàn)在是營銷得到應(yīng)有重視的時候了。盡管早在1954年，彼得·德魯克就在首次出版的《管理的實踐》（The Practice of Management）一書中寫下了以上內(nèi)容，但美國企業(yè)的管理層弄懂他的理念還是用了很長時間。但話又說回來，企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變非常慢。第一次世界大戰(zhàn)以后，生產(chǎn)是企業(yè)的重心。管理藝術(shù)表現(xiàn)為弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工時與動作研究（time-and-motion studies）。那些在更短時間內(nèi)以更快速度生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，就能夠獲得成功。第二次世界大戰(zhàn)以后，企業(yè)的重心逐步轉(zhuǎn)向融資。管理藝術(shù)表現(xiàn)為資產(chǎn)組合的概念。那些在買賣公司并構(gòu)建高收益資產(chǎn)組合方面卓有成效的企業(yè)，就能夠獲得成功。現(xiàn)在是什么情況？生產(chǎn)和融資的管理理念似乎都已壽終正寢。今天企業(yè)的重心是營銷。微軟公司（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）、MCI的伯特·羅伯茨（Bert Roberts）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的羅斯·佩羅（Ross Perot）、沃爾瑪超市（Wal-Mart）的山姆·沃爾頓（Sam Walton）、康尼格拉食品公司（Conagra）的邁克·哈珀（Mike Harper）、麥當(dāng)勞（McDonalds）的弗雷德·特納（Fred Turner）、迪士尼公司（Walt Disney）的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）、寶潔公司（Procter & Gamble）的約翰·斯梅爾（John Smale）、可口可樂公司的郭思達(dá)，還有通用汽車公司（General Motors）的羅杰·史密斯（Roger Smith）。這些人有什么共同點？你可能認(rèn)為，他們都是過去十年最著名的CEO。不僅如此，事實上，從1985～1994年，他們每年都被《廣告時代》（Advertising Age）雜志評為年度營銷專家。（邁克爾·艾斯納1995年再次獲評。）《廣告時代》了解當(dāng)代企業(yè)現(xiàn)狀。CEO同時也是首席營銷官。惠普公司的聯(lián)合創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）曾經(jīng)說過：營銷太重要了，不能只靠營銷部門。微軟大概是過去十年最成功的企業(yè)。IBM的郭士納（Lou Gerstner）也不得不這樣評價比爾·蓋茨和他的公司：微軟是我們最大的軟件競爭對手，它并不是一家技術(shù)非常先進(jìn)的公司，但它是我在20年營銷生涯中見過的最好的一家銷售公司。你可能會想，搞營銷的怎么會寫管理著作？問得好。還有一個更好的問題：管理人員究竟是什么人？答：就是能看懂資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的營銷人員。序 一勞拉·里斯里斯伙伴營銷戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁1994年，我第一次和父親一起工作，那可是一段令人激動的經(jīng)歷。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，我們趕緊去申請域名。很幸運，我們注冊到了www.ries.com的域名。（幸虧我們不姓史密斯或瓊斯。）互聯(lián)網(wǎng)的重要性還體現(xiàn)在另一個方面。我父親當(dāng)時正在寫《聚焦》，他要我負(fù)責(zé)研究工作。那個時候做研究經(jīng)常需要多次前往圖書館，費時費力，我在西北大學(xué)（Northwestern University）的時候就不愿意干這類事兒。互聯(lián)網(wǎng)改變了一切。現(xiàn)在，只要點幾下鼠標(biāo)，就可以收集大量信息。我在為1996年出版《聚焦》查找大量數(shù)據(jù)的時候，就是這么做的。《聚焦》與艾·里斯以前寫的四本書都不一樣。這本書更豐富、更詳細(xì)，也包括了更多的資料、數(shù)據(jù)和案例，再次感謝互聯(lián)網(wǎng)。從那以后，我們繼續(xù)以這種方式合作寫書（包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關(guān)的崛起》和《品牌的起源》）。在我們看來，一兩個案例不足以支持一種營銷概念或原則。要證明原則的有效性，就必須仔細(xì)研究數(shù)據(jù)。換句話說，你不但要關(guān)心定位與策略，還必須關(guān)心盈利情況。一種想法或概念聽起來可能不錯，甚至可能得到媒體支持，但它能賺錢嗎？畢竟，利潤才是企業(yè)的生命線，也是成敗的分水嶺。如果賺不到錢，說什么都沒用。但也不能只看利潤。除了分析許多不同企業(yè)的財務(wù)狀況，我們還要考慮時間和競爭這兩個因素。先看時間。短期有效的策略，長遠(yuǎn)來看不一定有效。一家缺乏聚焦的企業(yè)要解決問題，有時要花幾十年。再看競爭。在非競爭環(huán)境下有效的策略，在受到聚焦企業(yè)的競爭時不一定有效。航空業(yè)就是受到這兩種因素影響的好例子。曾幾何時，這個行業(yè)是多么雄心勃勃。1975年的美國十大航空公司是：聯(lián)合航空（United）、東方航空（Eastern）、達(dá)美航空（Delta）、美國航空（American）、環(huán)球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。過去十年，美國定期航線的總收入為1 021億美元，稅后利潤為16億美元，銷售利潤率為1.6%。現(xiàn)在，東方航空、環(huán)球航空、布拉尼夫航空和泛美航空已經(jīng)消失。阿勒格尼航空現(xiàn)在是全美航空（US Airways），西部航空被達(dá)美航空收購。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企業(yè)的競爭，航空業(yè)陷入了困境。以美國航空為例。公司過去十年總收入為1 800億美元，卻虧損近10億美元。美國航空曾因多項創(chuàng)新營銷而得到廣泛贊譽(yù)，包括首先推出常旅客計劃。財務(wù)上一塌糊涂的不僅僅是美國航空。過去十年，美國五大航空公司（美國航空、聯(lián)合航空、達(dá)美航空、西北航空和大陸航空）總收入達(dá)6 570億美元，卻虧損6.46億美元。航空業(yè)的問題也是許多美國企業(yè)的問題。公司管理層做出短期正確但長期錯誤的決定，結(jié)果使公司無法聚焦核心業(yè)務(wù)。回顧歷史。每當(dāng)航空公司面臨選擇時，經(jīng)常是兩種都選。航空公司面臨的第一個選擇是：客運還是貨運？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。客艙下面有多余空間，這很容易。于是美國所有大型航空公司都同時經(jīng)營客運與貨運業(yè)務(wù)。但是，沒有多少貨運業(yè)務(wù)。美國航空公司上一年貨運收入只有5.58億美元，僅占總收入的3%。相比之下，聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）上一年貨運收入達(dá)247億美元，利潤達(dá)8.38億美元。而美國航空公司上一年卻虧損10億美元。然而，兩種都選的思維方式非常普遍。聯(lián)合包裹服務(wù)公司（United Parcel Service，UPS）曾經(jīng)想出一種昏招：在貨機(jī)里裝上座椅，周末飛客運包機(jī)航線。航空公司面臨的第二個選擇是飛行目的地：商務(wù)航線還是度假航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。為什么要限制自己只飛一種目的地？休斯敦還是夏威夷？我們都可以。接下來的選擇是經(jīng)營范圍：國內(nèi)航線還是國際航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都經(jīng)營國內(nèi)和國際航線。再下一個選擇是艙位等級：頭等艙、商務(wù)艙還是經(jīng)濟(jì)艙？我們?nèi)N都有，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都提供多種艙位等級。回顧過去，不難發(fā)現(xiàn)這種什么都做的策略是錯誤的。但在短時間內(nèi)，這些營銷措施多半提升了收入和利潤。只有經(jīng)過很長時間，或者是與精準(zhǔn)聚焦企業(yè)競爭時，這種什么都做的策略才會失敗。競爭非常激烈。在航空業(yè)，競爭來自單一經(jīng)營的西南航空（Southwest）。只有商務(wù)航線，沒有度假航線。只有經(jīng)濟(jì)艙，沒有頭等艙和商務(wù)艙。只有國內(nèi)航線，沒有國際航線。西南航空也沒有餐叉。飛機(jī)上不供餐，不托運寵物。不允許提前預(yù)訂座位，也不允許不同航班交換行李。因為單一經(jīng)營，西南航空可以只用波音737s一種機(jī)型。而其他如達(dá)美航空就有六種機(jī)型，還不包括康邁爾航空（Comair）和大西洋東南航空（Atlantic Southeast Airlines）等達(dá)美子公司的飛機(jī)。精準(zhǔn)聚焦可以顯著改善經(jīng)營。對西南航空而言，航班計劃和飛機(jī)維護(hù)都簡單多了。如果你的機(jī)械師只維護(hù)一種機(jī)型，他們就能做得更好。（在西南航空31年的運營中，從未出現(xiàn)過乘客死亡事故。）精準(zhǔn)聚焦可以明顯提升利潤。過去十年，西南航空總收入443億美元，稅后利潤達(dá)36億美元，也就是說，銷售利潤率達(dá)到驚人的8.1%。（美國其他航空公司即使在表現(xiàn)最好的年份也從未達(dá)到這種盈利水平。）西南航空目前的股票市值為124億美元，是美國航空、聯(lián)合航空、達(dá)美航空、西北航空和大陸航空等公司合計總市值的三倍多。那么，美國這些全面經(jīng)營的航空公司如何應(yīng)對來自西南航空的威脅呢？它們明白了成功之道就是精準(zhǔn)聚焦嗎？完全沒有。它們采取習(xí)慣的做法應(yīng)付來自西南航空以及捷藍(lán)航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）的威脅。在面臨選擇時，兩種都選。我們應(yīng)該提供全面服務(wù)還是廉價服務(wù)？習(xí)慣做法是我們兩種都提供。于是達(dá)美航空推出了歌航（Song），而聯(lián)合航空推出了泰德航空（Ted）。而對于聯(lián)合航空在其跨洋航線上推出特級服務(wù)的想法，你還能說什么？于是，聯(lián)合航空除了有頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，現(xiàn)在還有特級頭等艙、特級商務(wù)艙和特級經(jīng)濟(jì)艙。順致聯(lián)合航空：這種做法行不通。在幾乎任何行業(yè)和公司都可以找到什么都做的思維方式。自從《聚焦》首次出版以來，這個問題仍然存在。由于公司力求實現(xiàn)短期財務(wù)目標(biāo)，現(xiàn)在這個問題可能更嚴(yán)重了。因此，我們相信《聚焦》仍將繼續(xù)適用于目前競爭環(huán)境下的企業(yè)家。序 二太陽的能量很強(qiáng)大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個小時的日光浴，幾乎沒有不良后果。激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細(xì)胞。如果讓公司聚焦，也會產(chǎn)生同樣效果。你會創(chuàng)造出一種像激光那樣強(qiáng)大的、主導(dǎo)市場的能力。這就是聚焦的意義。如果公司失去聚焦，就會失去能力。它會變成在過多產(chǎn)品和市場上浪費能量的太陽。美國企業(yè)是什么情況？是通過聚焦培養(yǎng)出激光一樣的能量，還是想亮過太陽？美國企業(yè)似乎輸給了太陽。過去幾十年，大量新產(chǎn)品和新服務(wù)對市場造成沖擊。科技的迅速發(fā)展加上生產(chǎn)工藝成本降低，使得消費者可以選擇的產(chǎn)品數(shù)量和種類大幅增加。計算機(jī)、復(fù)印機(jī)、彩色電視機(jī)、攝像機(jī)和錄像機(jī)、手機(jī)、傳真設(shè)備等，數(shù)不勝數(shù)。公司的應(yīng)對策略是品牌延伸。生產(chǎn)電氣設(shè)備的通用電氣公司（General Electric）涉足電視機(jī)、噴氣發(fā)動機(jī)、計算機(jī)、塑料和金融服務(wù)等許多與其核心業(yè)務(wù)電氣無關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。從美國運通（American Express）到真力時（Zenith），世界上幾乎每家公司都概莫能外。現(xiàn)在，品牌延伸已經(jīng)過時。公司品牌不可能無限延伸，這本來是顯而易見的事情。你會到達(dá)收益遞減點，你會失去效率與競爭力，最要命的是，你會無力管理一堆不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。你會變成一顆紅巨星，一種過氣的龐然大物，比太陽大幾百倍，但表面溫度只有太陽的一半。已經(jīng)變成紅巨星的公司有通用汽車、IBM和西爾斯公司。恒星無法聚焦，但公司可以，這就是本書要傳遞的信息。現(xiàn)在是通過精準(zhǔn)聚焦開發(fā)公司影響力的時代。幸好有些CEO已經(jīng)收到了這一信息。最近，媒體報道了許多公司聚焦或重新聚焦的案例。甚至連強(qiáng)大的通用電氣也不再擴(kuò)張，而是正在收縮。過去十年，公司賣掉了幾百種業(yè)務(wù)，員工減少了一半。通用電氣賣掉的業(yè)務(wù)主要有計算機(jī)、電視機(jī)和小家電。從數(shù)學(xué)角度來看，10%、15%或20%的增長率顯然無法長期保持。上一年通用汽車收入為1 550億美元。如果公司以20%的速度增長，2021年之后，通用汽車就會變成年收入達(dá)7.1萬億美元的紅巨星，超過美國的國內(nèi)生產(chǎn)總值。反對過度擴(kuò)張才剛剛開始。有些公司不再擴(kuò)張，而是回到原點，去學(xué)習(xí)激光課程，學(xué)習(xí)如何聚焦。你也應(yīng)該這樣做，因為它將決定你的公司的未來。
艾·里斯 （Al Ries）全球頂尖營銷戰(zhàn)略家，定位之父。作為第一作者,與杰克·特勞特（Jack Trout）合著了《定位》 《商戰(zhàn)》 《營銷革命》 《22條商規(guī)》 《人生定位》等享譽(yù)世界的營銷經(jīng)典，貢獻(xiàn)了許多經(jīng)久不衰的思想。艾·里斯（ Al Ries ）被美國權(quán)威媒體評選為全球十大商業(yè)大師，并入選美國市場營銷學(xué)會評選的營銷名人堂。
作者的話前 言序 一序 二第 1 章 失去聚焦的美國企業(yè) / 1導(dǎo)致公司失去聚焦的兩個原因是 ：多元化發(fā)展和品牌延伸。第 2 章 全球化的動力 / 33當(dāng)我們在全球范圍真正實現(xiàn)自由貿(mào)易的時候，世界上每家公司就必須走專業(yè)化道路才能生存。第 3 章 分化的動力 / 51無論公司因為什么原因擴(kuò)大產(chǎn)品線，都會輸給通過分化而不是融合實現(xiàn)精準(zhǔn)聚焦的競爭對手。第 4 章 來自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號 / 69在融合、聯(lián)盟與合并的喧囂背后，另一個故事正在發(fā)展。一些深謀遠(yuǎn)慮的商業(yè)領(lǐng)袖正悄悄地開始讓他們的公司進(jìn)入聚焦?fàn)顟B(tài)。第 5 章 來自零售業(yè)的積極信號 / 83在幾乎每個品類中，零售商們都在精準(zhǔn)聚焦，以期獲得更大的市場份額。第 6 章 兩瓶可樂的故事 / 111百事公司收入達(dá) 285 億美元，而可口可樂公司 的 收 入 為 162 億 美 元。 以 股 票 市 場 價 值 來衡量，較大的百事公司市值 440 億美元，而較小的可口可樂公司市值 930 億美元，是前者的兩倍多。可口可樂每一美元收入所創(chuàng)造的價 值 幾 乎 是 百 事 公 司 的 四 倍。 這 就 是 聚 焦 的力量。第 7 章 質(zhì)量定律 / 125商業(yè)世界的真正動力不是質(zhì)量，而是對質(zhì)量的感覺。第 8 章 找到你的字眼 / 143品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個品類。即在潛在顧客心智里，代表品類的字眼屬于品類中銷量最大的品牌。第 9 章 縮小經(jīng)營范圍 / 189不一定要發(fā)明什么東西才能在顧客心智里擁有 字 眼。 縮 小 經(jīng) 營 范 圍 有 時 也 可 以 達(dá) 到 同 樣目的。第 10 章 應(yīng)對轉(zhuǎn)變 / 221應(yīng)對轉(zhuǎn)變的五種方法是 ：①一腳踏兩船 ；②兩腳踏新船 ；③留在舊船 ；④踏上新船并改名 ；⑤分乘兩條船，名稱也分開。第一種是最流行也是效果最差的。第 11 章 分而治之 / 247對于許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種合理的對策。第 12 章 建立多梯級聚焦 / 297為了保持單一聚焦，公司應(yīng)該考慮在產(chǎn)品系列上增加新的梯級，而不是在一個梯級上增加產(chǎn)品類型。第 13 章 化混沌為有序 / 343行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該領(lǐng)先。而且它們應(yīng)該朝著一個有利于行業(yè)多數(shù)企業(yè)而不僅僅是有利于自己的方向先行一步。第 14 章 跨越產(chǎn)品代溝 / 361為 了 跨 越 產(chǎn) 品 代 溝， 你 必 須 做 好 四 項 基 礎(chǔ) 工作 ：①盡早行動 ；②開發(fā)全新的產(chǎn)品 ；③新產(chǎn)品要有新品牌；④果斷行動。第 15 章 長期聚焦十五要素 / 395這十五要素有助于企業(yè)開發(fā)行之有效的長期聚焦戰(zhàn)略，也可以幫你判斷什么樣的聚焦戰(zhàn)略才會管用。
新書資訊![聚焦:決定你企業(yè)的未來 [美] 艾·里斯](http://pic.book1993.com/Pic)