本書主要介紹產品經理的設計思維 ――以成果導向驅動產品創新的成功實踐，從細分市場，到明確市場機遇，創造、評估和精確定位顛覆性創意。通過對微軟、強生、美國國際集團和其他知名大公司實例進行案例分析，指導企業如何：獲取獨特的客戶輸入，使創新預測成為可能；先對手一步發現創新機會，進行破壞性創新、發現新市場或在核心市場實現增長；明確創意、技術和并購是*有可能創造客戶價值的幾個方面；系統地確定突破性產品和服務概念。
超越客戶驅動型創新的范式
20世紀80年代中期，一些商界領袖開始認識到技術導向型創新的不足。那時，普遍的情況是公司創造出一項新技術，然后試圖為其找到可以開發的市場。傳統的研發實驗室（如貝爾實驗室）岌岌可危，因為它們總是想滿足客戶的一切需求。例如，在摩托羅拉的銥星計劃中，它們想為其產品創造出一片廣闊的市場，然而這個產品卻非常小眾。當時，摩托羅拉斥資超過50億美元建設銥星計劃，最后以2500萬美元的價格出售，價格縮水約1倍。在這個計劃中，用戶需要購買一部價值約3000美元的手機，而話費更高達每分鐘7美元，這樣一部手機對用戶幾乎沒有什么吸引力。摩托羅拉公司實際上是在賭一個根本不存在的市場。
隨著工藝改進熱潮席卷美國企業界，很多公司意識到用這種試錯法創新的成本是多么昂貴：接近90%的失敗率，研發經費需要經過嚴格審查，平均交貨時間長達8年。很顯然，人們需要一種新的創新方法。
基于此，各公司開始采用與客戶驅動型創新相關的理念和基本原則。其中，基本原則是企業應當在研發新產品或服務前，了解客戶的需求。這種常識性的方法旨在促使創新過程更加高效。之后，各公司開始進行客戶訪談，并根據它們收到的反饋采取行動。它們開始進行人種學和人類學的研究，邀請客戶進行產品概念測試。事實上，定性和定量研究已經成為過去20年企業的主要工作之一。小組座談、客戶回訪、聯合分析、需求導向型市場細分，以及領先用戶分析都已經成為貿易的工具。客戶驅動型的創新思路如今已根深蒂固，成為企業界的流行語。然而客戶驅動型創新在發展了20年后，一些美國企業發現它們仍有50%~90%的產品或服務項目是失敗的，這些失敗項目每年要浪費1000多億美元。例如當年的NewCoke，可謂是可口可樂公司最失敗的產品。然而為了研發NewCoke，可口可樂花了400萬美元對約200000名顧客進行了采訪。而在那些成功的項目中，也只有一小部分是真正具有創新精神的。那么結論就是：盡管客戶驅動型能夠帶來很多改進，但它依然不夠好，不足以面對各式各樣的變化。
今天，經濟全球化不斷深入，對市場增長的需求達到了前所未有的程度，在這樣的背景下，創新的重要性日益增加，顯然，我們需要一種新的創新方法。企業必須在創新方面再上一層樓，然而如何做呢？答案就在改進商業流程最基本原理之中。
35年前，生產部經理們正處于制造產量只有10%的低谷時期，那時他們把目光轉向六西格瑪設計和統計過程控制（SPC）等工具，以提高制造過程的質量水平和可預見性。同樣的思路也可以應用于創新流程，即通過明確創新的不同階段，消除會在創新過程中產生變化的因素，使企業可以獲得更高的創新成功率，研發出更多突破性的產品和服務。
在1984年的某一天，我第一次把創新當作一個流程來思考，在前一天，我和IBM的同事（我當時在IBM工作）一起推出了PCjr。華爾街日報迅速宣告這臺設備的失敗，它們甚至使用了大號、加粗的字體。僅僅一天，我們花了18個月，斥資100萬美元進行市場研究，投入大量心血的智能產品就被媒體認定為十足的失敗。為什么它們能夠知道而我們不能？為什么我們沒有讓那些媒體人早點試用我們的產品，方便我們預估他們的反應？這些媒體在評價PCjr時的標準是什么？如果我們能夠提早知道他們的標準，我們是不是能夠采用不同的設計從而得到更積極的回應？
事實不可否認：PCjr是失敗的，在1985年撤出市場之前，IBM總計花費了超過5億美元在這個項目上。而我們使用的正是傳統的客戶驅動型工具，它讓我們失望了。那時，我并不完全清楚整個流程是哪里出了錯，但這件事常常在我腦中反復浮現，我不能放棄這一想法。在我看來，如果我們能夠提前知道客戶將要以什么樣的標準來衡量一個產品的價值，我們本可以設計出一個完全符合那些標準的產品，那么這樣的產品將會是一個成功的產品。但那不就是我們說的客戶驅動型方法嗎？我們問客戶他們想要什么，然后按照他們的要求定制產品。如果是這樣的話，那么到底哪一步出錯了？為什么我們會失敗？
多年來，在分析客戶驅動型方法的過程中，我發現有一個因素十分突出，這個因素能夠引入變量，讓我們的創新流程脫離目標成果。諷刺的是，這一因素來自客戶的輸入，也就是客戶的要求。當企業在收集客戶的要求時，它們不知道自己需要從客戶那里獲取什么樣的輸入，而客戶也不清楚這種輸入應該是什么。因此，客戶選擇了他認為利于描述的語言，然而這樣的語言并不利于開發創新型產品。這就產生了矛盾，客戶的詞句并沒有轉化為有意義的輸入。事實上，客戶驅動型的方法之所以未能產生預期的結果，是因為向客戶發問不僅會導致錯誤的輸入，而且這種錯誤的輸入會在不經意間導致失敗，即便經理們積極地努力避免這種失敗的結果也無濟于事。企業就是在這種錯誤輸入的基礎上，試圖發現市場機會、細分市場、進行競爭分析和集體討論構思新的產品或服務。
為了找出客戶想要什么，實現成功的創新，企業必須以一個不同的角度考慮客戶的要求。企業必須能夠提前知道客戶會采用什么標準來衡量產品的價值，然后盡量設計出符合各標準的產品。這些標準應當是產品成功的“指南針”，而不是失敗后的“馬后炮”。
從PCjr的慘敗開始，我花了很多年的時間研究企業應當從客戶那里獲取怎樣的輸入，才能成功創新。我首先從語言開始。大家都認可的語言是任何項目成功的基礎，然而混亂已經滲透到產品研發階段，因為企業將“要求”定義為任何類型的客戶輸入：客戶的需求、需要、利益、解決方案、想法、愿望、要求、規格等。但實際上，這些都是不同類型的輸入，這些輸入中沒有任何一個可以用來預測性地確保成功。
順著這一思路，我研究出更為有效的創新方法，我稱為成果導向型創新法。這一方法主要包括三個原則：
客戶購買產品和服務是為了幫助自己完成任務。在對新市場和現有市場的研究中，我們發現，客戶（包括個人和公司）定期會有一些實用的“任務”需要他們完成。當客戶意識到這樣的任務，他們就會尋找能夠幫助他們完成任務的產品或服務。例如，我們知道人們購買割草機，這樣他們才能修剪草坪；人們購買保險以降低自己的金融風險；人們購買MP3來管理和欣賞音樂。同樣，企業購買服務器來管理電子郵件；聘請咨詢公司制定戰略；應用客戶關系管理軟件進行消費勘察。我們來看另一個例子，種植玉米的農民購買玉米種子、除草劑、殺蟲劑和化肥來種植玉米。木匠購買圓鋸來鋸木頭。實際上，所有的產品和服務都是用來幫助人們完成任務的。在成果導向型的創新范式中，我們關注的焦點并不是客戶，而是他們要完成的任務：一項任務即一個分析單元。當企業將注意力集中到幫助客戶更快、更方便、以更低的成本完成任務時，它們更有可能創造出顧客想要的產品和服務。只有在企業選擇關注任務而不是顧客之后，它們才能值得客戶信任，為客戶創造價值。
客戶使用一系列指標（績效指標）對任務的完成情況和產品的效果進行評判。正如企業使用各種指標來衡量一個業務流程的輸出質量，客戶也可以使用指標來衡量任務的完成效果。客戶心中有這些指標，卻很少說出來，因此企業對這些指標知之甚少。我們稱這些指標為客戶期望的成果，它們是衡量任務完成情況的基本標準，也是做某一具體任務時固有的標準。例如，當農民種植玉米時，他們會對種子做出判斷，以減少不能發芽的種子數，增加能夠同步生長的植株數，或盡量減少由于授粉過程中熱量過多而造成的產量損失。當使用圓鋸鋸木頭的時候，木工會對使用的圓鋸進行評判，以盡量減少看不見切割線的可能，同時減少調整葉片深度所需的時間等。無論何種任務，客戶都會應用共計50~150種指標對任務的完成情況進行評判。只有當所有的指標都達到要求時，客戶才能出色地完成任務。但諷刺的是，這些指標在客戶驅動型的方法中被忽視了，因為它們與“傾聽客戶的聲音”無關。
這些客戶的指標能夠使創作突破性產品或服務的過程系統化，可預見化。在有了合適的投入之后，企業能夠大幅提高其在創新過程中所有其他步驟的執行力，包括發現市場機會、細分市場，進行競爭力分析，構想出新的創意并對其進行評估，和客戶溝通產品價值和需求，衡量客戶滿意度。例如，在成果導向型創新下，企業不再會通過頭腦風暴產生上百種創意，然后從中努力找出有價值的。反之，它們會從50~150種客戶指標中選出重要的和客戶不滿意的，然后系統地制訂一些方案，以更好地滿足客戶需要，產生更好的結果。這樣的話，企業就會知道在哪里做出改進，更重要的是，它們知道它們改進后的產品一定是客戶喜歡的。例如，如果藥物輸液泵制造商知道90%的疼痛治療護士都在努力做的，就是盡量減少注射時調整劑量變化所需的時間（但今天，這還是很難實現的），他們不僅會知道應當把創造力聚焦在哪里，還會知道他們花費大量時間得出的創意是值得的。這徹底顛覆了創新的過程。
那么這些原則的內涵是什么呢？只有在知道客戶需要完成怎樣的任務，以及他們想要實現怎樣的結果之后，企業才能夠系統地預測出其中蘊含的市場機會，研發出附有新價值的產品和服務。只有這樣它們才能知道客戶想要什么。
在這一過程中，找出正確的投入很關鍵，而明確如何投入也是十分關鍵的。我們這本書就是在描述企業應該通過怎樣的方法進行投入。比如，一旦我們明確某個具體任務想要得出的結果是什么，企業創新的目標就變得十分清晰，企業在創新過程中必須優先考慮這些因素。而企業一旦知道哪些結果是還不理想的，并將它們定為長期發展目標，那么企業就能夠實現：
優化宣傳策略，充分發揮其產品在滿足發展目標方面的優勢。
優先考慮發展計劃中的項目，使之能夠最大限度地滿足目標產品，快速進入市場。
系統地思考如何應對剩余的未開發的市場機會，如果不能創造出有突破性的產品，至少要有價值。
舉例來說，1994年，醫療器械公司Cordis公司想要擴大在血管成形術氣囊市場上所占的份額，它們明確了目標成果中15個尚有不足的項目，同時它們意識到它們目前的產品已經解決了其中3個，只是它們從來沒有公開過。為了充分利用產品的優勢，它們改進了宣傳和銷售策略，大肆宣傳它們的產品是如何迎合
郭紫娟，畢業于外交學院，主要從事系統功能語言學視角翻譯研究，擁有豐富的口筆譯經驗。本科大二期間通過全國翻譯資格（水平）二級筆譯（CATTI II），為多家報刊雜志翻譯文章并發表，多次參與APEC，CICA等大型國際會議工作，并為南澳旅游局、清華大學等國內外知名組織機構承擔口譯任務。出版譯本有《溝通其實很簡單―9條法則教你達到溝通目的》。
安東尼?W?伍維克是Strategyn公司首席執行官，是全球范圍內成果驅動型創新領域的先驅和領路人。自1991起，伍維克先后在強生、微軟、惠普、美國國際集團、金吉達以及其他多家知名企業擔任顧問。伍維克的創新實踐得到了《哈佛商業周刊》眾多編輯的一致認可，認為其是2002年*佳商業點子之一。
目錄
前言超越客戶驅動型創新的范式 VII
第1章明確創新策略 1
可能的創新有哪幾類 2
什么樣的發展路徑是值得考慮的 6
價值鏈中的哪一環能創造出最大價值 9
如何處理可能會產生沖突結果的多種要素 12
第2章采集客戶輸入 14
為什么企業要收集客戶的需求 15
收集過程中會出現哪三大問題 16
企業通常從客戶那里收集什么類型的數據 18
什么樣的客戶輸入能夠使企業的創新過程可控 21
企業應該使用什么方法收集所需信息 31
企業如何知道該采集三種客戶輸入中的哪一種 33
第3章明確市場機會 37
什么才是市場機會 38
在確定開發順序時最常見的三種錯誤是什么 40
企業應當如何確定優先把握哪個市場機會 42
如何確定不足市場和超出市場 47
價值是如何隨著時間轉移的 50
在成果導向型創新方法下，如何進行競爭分析 52
第4章選擇細分市場 58
市場細分的目的是什么 60
市場細分的方法是如何演變的 60
為什么傳統的細分法對創新無益 63
成果導向型細分法有什么不同 65
成果導向型細分法是如何運用的 66
成果導向型細分法是如何應對發展和營銷挑戰的 71
任務導向型細分法有什么不同，何時該使用這種方法 77
第5章確定發展策略 80
為創新選擇目標市場有什么不一樣 81
在大市場上，什么類型的市場機會更有吸引力 82
在具體的細分市場上，什么樣的
目標市場選擇策略才是有效的 87
為什么市場選擇的策略能夠使企業獲得獨特
而有價值的競爭位置 91
為什么企業抓不住重要的市場機會 92
第6章定位當前產品 95
為什么企業的宣傳策略常常無法體現產品的真實價值 97
進行有效宣傳的前提條件是什么 99
如何宣傳是最有效的 104
企業應該從哪個角度宣傳產品 105
銷售團隊如何對企業收入產生直接的影響 111
成果導向型品牌優勢在哪里 112
第7章優化開發次序 115
企業在對項目排序時會面臨哪些問題 117
在選擇項目時應該采用什么方法 120
哪些項目應該優先開發 125
在為項目排序時還要考慮哪些其他因素 129
第8章生成突破創意 132
為什么傳統的頭腦風暴法不能產生突破性的創意 134
突破性創意是如何產生的 135
定點式頭腦風暴法是如何發揮作用的 138
為什么傳統的創意評估方法會失敗 142
如何使用客戶計分卡評估產品或服務創意 146
成果導向型的創意生成和評估方法在實踐中如何運用 150
研發環節在創新過程中發揮什么作用 158
結語 162
詞匯表 171
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