這是一本系統論述和介紹人力資源管理理論和技術的著作，并結合了組織設計的有關內容。全書包括人力資源戰略、組織設計、人員招聘錄用、績效考核與管理、薪酬制度、員工培訓、勞動關系等企業人力資源管理的主要內容。全書體系完整，觀點新穎，論述全面。書中引用了大量國內企業的成功案例，通過“圖表插入”、“他山之石”、“教你一招”等活潑新穎的形式，介紹了很多有效的經驗，提高了本書的可讀性。另外，本書語言活潑生動，論述深入淺出，特別符合各類企業管理人員、人力資源專業人員閱讀，也可作為大學的教學參考書。
本套叢書為企業管理顧問師生培訓的參考書，它充分考慮了作為企業管理顧問師應有的知識結構、能力結構和技能素質的需要，同時其內容對各個層次的企業管理人員及在讀MBA學員也有一定參考價值。
序 言
第1章 人力資源戰略
第一節 人力資源管理導論
第二節 人力資源戰略與企業戰略管理
第三節 人力資源戰略與人力資源規劃
第四節 人力資源戰咯的制定
第五節 人力資源戰略的實施
他山之石：一家高科技公司的人才謀略
關鍵術語
第2章 組織結構與組織設計
第一節 組織結構的定義和組織設計的目的
第二節 組織設計的影響因素
第三節 組織結構的設計方法
第四節 組織設計的新發展
他山之石：東原公司的組織變革
關鍵術語
第3章 工作分析與工作設計
第一節 工作分析的發展與界定
第二節 工作分析的功用
第三節 工作分析的程序與方法
第四節 工作描述和工作規范
第五節 工作分析在中國
第六節 從工作分析到工作設計
第七節 工作設計的基本方法
第八節 工作輪換、工作擴大化和工作豐富化
他山之石：工作分析與職務說明書之建立——以S公司為例
關鍵術語
第4章 人力資源規劃
第一節 人力資源規劃的發展與界定
第二節 人力資源規劃的功用
第三節 人力資源規劃的程序
第四節 人力資源需求預測
第五節 人力資源供給預測
第六節 人力資源信息系統
第七節 人力資源規劃發展的新趨勢——彈性人力資源規劃
他山之石：丹普特公司的擴展
關鍵術語
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書摘
這種方式是通過把應試者組成若干組，每組8—1O人，不明確誰商長，也不給他們提供如何討論的規則和指導，讓其共同討論某項與擬任崗位相關、工作性質相近的業務或人事安排問題。例如，可以告訴他們，他們是某一公司的管理者，所做的工作是要在一定時期內使公司的利潤得到增長，然后向他們提供有關的信息，并讓他們自己決定如何最好地完成這一任務。在討論過程中，定期告訴他們（有時在他們解決了一個問題后立即告訴他們）有關原材料的費用上漲情況以及其他相關產品的價格變化情況。
在討論中，可以觀察到應聘者的組織協調能力、口頭表達能力、說服能力、人際技能、非語言溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調、語速和手勢等）等各方面的能力和素質是否達到擬任職位的要求，同時可以測試應聘者在討論中所表現出來的自信程度、進取心、責任心、靈活性等個性特點和風格是否符合擬任職位的團體氣氛和企業文化，并由此來評價應聘者是否合適。
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書摘1
第三節組織結構的設計方法
組織結構的整體設計包括三個部分：必要的工作活動、報告關系和部門組合。
1．工作活動
部門的設立是為了完成某些任務，而這些任務被認為是對公司有重大戰略意義的。部門通常是指組織中的一個明確區分的范圍、部分或分支機構。比如，生產部門、銷售部門、市場部、研究開發部、會計部等。有時，為了完成組織認為是有價值的任務，會特意設立一個部門來促進組織目標的實現。例如，內蒙古伊利實業集團股份有限公司沒立固態奶事業部以應對液態奶市場中與上海光明、北京三元和法國達能進行激烈競爭。
2．報告關系
報告關系，通常也稱為命令鏈，在組織圖中用豎線來表示。命令鏈應該是一條連續的權力線，連接組織中所有的成員，表明誰應該向誰負責。明確了部門的界限和報告關系，也就明確了員工在各個部門中的組合方式。
3．部門組合方法
部門的建立通常可依據所開展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客或客戶、所覆蓋的地理區域、或將投入轉換為產出所使用的過程等。學者們并不提倡使用單一的劃分部門方法，因此，部門組合方法可以是職能組合、事業部組合和多重組合。如圖，部門組合將影響員工，因為他們有共同的上級和資源，共同對績效負責，并趨于相互認同和相互合作。
·職能組合
職能式結構中，組織從上至下按照相同的職能將一些雇員組合起來，這些人執行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能。比如，所有的市場營銷人員都在同一個管理者手下一起工作，所有的工程師都被安排在工程部，生產人員和研發人員也一樣。又比如，醫院可能設立會計、研究、后勤、病人診治和其他一些部門，而大學可能按專業分系。
． 職能式組織特征：當外界環境穩定，技術相對例行(例行性技術，以工作極少變化運用目標性和計算性的程序為特點，工作被規范化和標準化，例如，汽車裝配和銀行的出納部門)，而又不需要太多的跨職能部門的依存時，這種結構是最有效的。組織目標在于提高內部效率和技術專門化，規模小型到中型。與這些關聯性特征相適應，這種組織不需要太多的橫向協調。穩定的環境、例行的技術、內部的效率和較小的規模意味著組織可以主要通過縱向層級實現控制和協調。在這種組織中，員工被組合去實現各職能部門的二工作目標，計劃和預算依據職能來制定并且將反映各個職能部門的耗用成本。正式的權力和影響來自于職能部門的高層管理者。
優點：職能式結構的一個優勢在于它鼓勵職能部門的規模經濟，組合在一起的員工可以共享一些設備和條件。例如，在一家工廠生產產品，只準備一套機器設備而不需要為每個產品線都提供獨立的設圖2—2：職能式結構
／優點： ×缺點：
·鼓勵部門內的規模經濟 ·對外界環境變化反應較慢
·促進深層次技能提高 ·可能引起高層次決策堆積、層級
·促進組織實現職能目標 超負荷
·在小型到中型規模中最優 ·導致部門間缺乏橫向協調
·一種或少數幾種產品時最優 ·關鍵人員過度專業化+觀點狹隘 ·缺乏創新
備，這將減少重復建設和浪費。在職能式結構中，由于高層管理人員承擔最終成果的責任，這也確保了他們的權力和威望。還有一些其他的優點。例如，簡化了培訓，促進了員工技能的深層次提高。對于只生產一種或少數幾種產品的中小型企業而言，職能式組織結構是一種理想的模式。
缺點：職能式結構的主要劣勢在于它對外界環境的變化反應太慢。因為這種反應需要跨部門的協調，但是各個職能部門的專家和管理人員常常優先考慮部門目標的實現，不把整個組織看成一個整體，他們的觀點和行為難以協調配合。另一個主要缺點是只有高級管理人員對利潤負責。在小公司，這是可以的，但是在大公司里，要極少數人來負擔這種責任太重了。而且，負責全面管理的最低職務是總經理或副總經理，所以按職能組織的公司不利于提升高級管理人員的能力。
公閉內部科層結構的演變
威廉姆森(O．E Williamson)根據錢德勒的研究將公司內部科層結構劃分為U型(Unitaly，一元結構)、H型(Holding，控股結構)、M型(Multidivlslonal．多元結構)三種基本類型。
U型結構就是我們所說的職能型結構。(鑒于此，我們就對它不多做介紹了)。U型結構是圍繞著企業職能來建構的，其運作更多地是依賴于最高層主管的決策和其他部門的支持與協作。它是一種集權武的組織結構，更多地適用于企業主直接管理的企業類型。
H型結構是在企業發展中伴隨著多元化經營的控股公司的出現而誕生的一種企業管理結構。其組織結構如下圖所示：
所謂控股公司，是指股權性投資，在實際上并非一定要對所投資的項目取得控股權，相反地，其投資更多的表現為參股或者被動投資。從這一角度來看，H型組織結構的投資方式和行為方式類同于投資銀行資產管理的投資組合模式，即公司的總體資源配置主要取決于子公司在財務上的表現，而不是處于市場占有、新產品開發等經營戰略。因而，H型組織結構也可以被視為一個模擬的內部資金或者資本市場，是一種最大限度地引入市場機制的組織內部科層結構。
但是，H型組織結構中母公司與子公司之間的紐帶是松散無力的。由于H型組織結構的公司缺乏明確的發展經營戰略和緊湊的內部結構，在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示出其長期效益和整體活力，加之以各種投資基金、資產管理業務的興起，70年代后，H型組織結構在公司中的主導地位逐漸為M型組織結構所替代。
M型組織結構是u型組織結構和H型組織結構兩種結構發展、演變的產物，它體現了集權與分權的結合，更強調公司整體效益的組織結構特征。其結構如下圖所示：
M型組織結構更多地應用于主導產品和相關產品型的公司，對無相關產品型的公司，它以其核心業務規范多元化，對進入的領域和深度主要取決于對其核心業務的加強和總體戰略以及總體效益的優化，根據這些來確定在總體戰略和總體調控的框架下的子公司(或者事業部)互相依賴又彼此獨立發展的模式。
從上圖中可以看出，M型組織結構是由三個相互關聯的層次組成。董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層，它既不同于u型組織結構那樣直接從事子公司的管理，也不同于H型組織結構那樣基本上是一個空架于。它的主要職能是：
·戰略研究
·交易協調
第二個層次是公司的集權部分。圖中第二層的左邊部分是由職能部門組成的，它是總部行使戰略研究和交易協調這兩個主要職能的手段。中央財務控制是M型組織結構最重要的特征。右邊部分是支持或者服務部門。信息、研究開發和廣告是整個公司共享的資源并且以非商業的方式向有關子公司無償提供。采購和銷售是否采用中央集中的方式取決于公司產品的類型。
第三個層次是圍繞著公司的主導、相關產品或者核心業務，相互依存而又獨立的子公司。每一個子公司自身實際上就是一個u型組織結構。子公司的負責人是受總公司委托，管理總公司這部分資產或者業務的代理人，而不是子公司自身利益的代表。
以上所述三種主要科層結構類型，從歷史發展的過程來看，基本上是按照：u型組織結構——H型組織結構——M型組織結構這樣一種次序來演變的；從公司的規模、產品結構糞型的角度來看．則三種結構各有所長。在實際生活中，更多的體現出來的是幾種結構類型的混合或者變形．很難找到嚴格意義上的某種組織結構類型。
但是．從總體來看．M型組織結構顯然已經成為現代大公司科層結構的主流。M型組織結構實際上是u型組織結構與H型組織結構的綜合和改進。這種綜合和改進主要表現在科層結構中市場機制引入的程度，它實際上是一種尋求降低組織管理費用的努力，但這并不意味著M型組織結構就是組織結構演變的終結。自80年代以來，公司組織結構呈現出種種新的類型，這在下文將有專門論述。
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