華為30年：從0到7000億元營收的嬗變
華為從一個注冊資本2.1萬元的小企業，成長為突破７000億元營收、在世界信息與通信領域位列前三的企業，用了30年時間。我是第一個用成長時間來分析華為的人，搞清楚這個歷程中華為做對了什么，對中國廣大的企業有著直接的借鑒意義。換句話說，對標學習華為，不能學習當下7000億元的狀態，而是要還原華為在發展的不同階段，到底做到了什么與眾不同之處。只有這樣才能真正對其加以借鑒和學習。接下來，我用一組數據來描繪華為的成長歷程：
表1 華為銷售收入實現突破的各個階段
華為的銷售收入 所花時間
華為的銷售收入 所花時間
從0到突破1億元 4年（19871991）
突破10億元 3年（19921994）
突破100億元 4年（19951998）
突破1000億元 9年（19992008）
突破2000億元 4年（20082012）
突破3000億元 3年（20132015）
突破5000億元 1年（2016）
突破6000億元 1年（2017）
突破7000億元 1年（2018）
這一組數據其實就是華為的成長歷程，也讓我們看到了華為從點、線、面、體一步步成長起來的每一個重要階段。那么，這些數字背后到底隱藏著什么樣的密碼呢？
第一個階段：從0到1億元，即產品紅利階段
在這個階段，華為從代理中國香港的小型交換機，到開發出自己的大型數字程控交換機產品C&C08，實現了從貿易到擁有自主開發產品的轉變。因為這個產品的成功開發，1992年，華為的銷售收入突破了1億元。華為能實現從0到1的突破，最重要的是沒有局限于做一個貿易商，而是找到了自己生長的根本，也就是打造產品。
從1億到10億元這個階段成功的原因，我總結出兩個關鍵要點：
第一，復制領導者。經歷過從0到1的成功之后，領導者個人能力也就發揮到了極致，如果想進一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復制領導者。華為在這個階段，研發上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳，可謂人才濟濟！
中國有很多徘徊在10億元營收規模、無法突破的企業。近距離觀察了幾家上市公司之后，我發現，核心的問題就在于無法復制領導者。企業的一切嚴重依賴于領導者本人，領導者就成了企業發展的最大瓶頸。企業的成功一定不是一個人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一觀點。
第二，正確的市場策略。華為營收突破10億元是在1994年，關鍵是采取了一條正確的道路農村包圍城市。任總最近說，其實不是我們非要農村包圍城市，是我們的產品沒有辦法達到城市里的高要求。我們在農村客戶群體里有優勢，因此我們就在農村生存下來，從農村發展起來。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個階段，要有立業之本（即產品）和差異化的市場策略，不求最大最好，而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細分市場，并把它做到極致。只有做到極致，才有可能從農村最終包圍城市。在這個階段，企業家要克服的人性的弱點是貪大！要有工匠精神，做小而美的企業。
第二個階段：從10億元到100億元，即管理紅利階段
華為在1999年營收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變，也就是我講的管理的紅利。
從1998年任總力排眾議引入IBM（國際商業機器公司）的IPD流程（集成產品開發流程）開始，華為走向了一個變革管理的時代。經過20年，花了300億元人民幣的咨詢費，華為打造出了一整套科學管理的體系，因此才得以持續邁過百億元、千億元大關。
上一個階段復制領導者的結果，就是企業會進入山頭主義，即市場、研發、供應鏈各自都有強人帶領，彼此誰也不服誰，有些重大問題非要領導者親自出面協調才可以推動，而領導者又往往投鼠忌器，于是在管理上和稀泥就成了一種常態。
聯想也曾遇到這樣的問題，即柳傳志與倪光南的貿工技和技工貿之爭。聯想最后采取了非此即彼的東方式處理方式，最終倪光南院士出局。這種結果在一定程度上閹割了聯想的技術基因，所以今天對這家中國偉大企業的詬病，其實20世紀90年代的這個選擇就預示了現在這個結果。
面對華為的市場與研發之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統籌起來。不聽研發，也不聽市場，而是聽客戶，這就形成了華為核心價值觀的基礎以客戶為中心！企業所有組織都是為了客戶的商業成功而存在，因此，華為成功地將內部各種龐雜的聲音和利益區分統一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識別客戶的需求，成功將產品交付到客戶手中。
華為在IBM的幫助下，從1998年開始實施IPD流程。當年，由IBM為華為實施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉而采用以業務流程為核心的管理模式。剛推行的時候也遇到了很大的困難，華為的研發工程師總覺得IBM的顧問不了解華為的實際情況，所以提出了各式各樣的改進意見。顧問工作一度遇到了很大的困難。任總最終出面，提出削足適履，為變革定了調，嚴格按照顧問的意見執行，先固化、后僵化、再優化，不改變思想就換人，這對IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我們看到很多企業的變革半途而廢，其實就和領導者在變革態度上的不堅定有很大關系。
IPD流程的導入，令華為實現了巨大的成功。主管華為研發的二把手李一男離開華為創辦港灣網絡的時候，帶走了華為研發的很多干將。換成其他公司，估計研發體系就崩潰了，但華為沒有，這也從一個側面印證了IPD流程帶給華為的價值。不依賴個人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個追求成功的企業家夢寐以求的。華為做到了！之后，華為相繼啟動集成供應鏈變革（ISC）、集成財務變革（IFS）、從線索到現金（LTC）的運營管理變革、人力資源變革（HRT），構建了強大的流程型組織。
第三個階段：從100億元到1000億元，即人才紅利階段
突破千億元，華為花了9年的時間。突破千億元，意味著企業必須成為世界級的領先企業。要實現這個目標，最重要的一點是對客戶的選擇。突破100億元以后，企業會面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。華為從2005年起，開啟了面向世界前50強電信運營商的攻山頭行動。經過8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強電信運營商中的第47強，而前三強就包括美國的AT&T（美國電話電報公司）。可以說，排除政治因素，華為實現了頂級客戶的全覆蓋。這就是邁向千億元的成功經驗：當我們能夠攻克世界級頂級客戶的時候，這些客戶就會成就我們一步步地成為世界級的企業。
還有一點是人才紅利。每個優秀的企業都希望攻下世界級的頂級客戶，也希望在100多個國家或地區打開市場，但是很難。華為的成功，是因為它培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理。優秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家或地區開展業務，所以機會來臨的時候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機會在企業面前都是空中樓閣。
是不是在跨過百億元以后再啟動人才培養呢？顯然不是。縱觀30年中國企業成長的歷史，我們沒有發現一家偉大的企業是依靠全面引入外部人才實現持續發展、保持領先地位的。
華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關。如今活躍在華為全球化舞臺上的領軍者們，比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚??，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀90年代或者更早加入華為的。
第四個階段：突破1000億元以后，即戰略紅利階段
2011年華為推出了云管端戰略，圍繞通信IT（信息技術）行業ICT（信息和通信技術）融合方向堅定地往一體化方向發展。所謂管，就是指運營商通信設備領域。這是華為起家的最強基礎，包括我們熟知的5G無線網絡、核心網等。端指的就是終端消費電子。這是網絡設備應用的前端，被消費者直接應用，是最能為消費者感知的產品，同樣具有巨大的市場容量，競爭極為激烈。云指的就是系統軟件。隨著物聯網時代的到來，數據消費量級將是互聯網時代的百倍、千倍。巨大的數據會重構操作系統、云端存儲等高度集中的行業，特別是以無人駕駛為代表的汽車物聯網的出現，會極大改變目前手機數據存儲和運算以G為單位的現狀，直接將數據量級上升到T級別。
除了運營商業務可以做到世界第一，華為手機業務也因2011年的轉型，逐步成長為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這是非常了不起的成就。從過去不足百億元營收的終端公司，到2018年消費者業務收入3500億元的世界級消費電子公司，華為手機創造了一個奇跡，這也是華為始終在戰略上聚焦通信行業的一次勝利。
2018年我在給大疆創新進行培訓時，他們的高管就問了我一個問題：大疆對標的是蘋果，請問能從華為身上學習到什么？我說，華為手機的成功，證明了華為可以在2B（面向企業）市場上取得成功，在2C（面向消費者）市場上一樣可以成功。成功是有共性的，對標學習任何一家先進企業，我們要尋找的就是這種共性，而不是個性。華為的運營商業務，通過8年的努力成為世界前50強電信運營商中的第47強；華為的終端消費業務，用短短的7年時間（從2011年轉型到2018年收入突破800億美元），從運營商OEM（定點生產）手機制造商成功轉身為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這個勝利不是偶然的，而是華為戰略紅利的必然。
其中，以客戶為中心的核心價值觀發揮了重大作用。在面向終端消費者的業務中，華為終端緊緊抓住了三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務人士與公務員對安全性的需求。華為與徠卡合作構建了照相功能的頂級應用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，美圖之類的軟件和手機也逐步退出了市場。華為自主研發鴻蒙操作系統和自主研發的麒麟高性能芯片，手機軟件性能因此提升了60%，直接將一部普通手機的性能提升到了游戲手機水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機逼入了死角。華為手握核心技術，它的高安全性，受到了中國廣大商務人士和公務員的青睞。在不同細分人群上，華為都做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕產品，想不成功都難！
2019年初，華為制定了終端消費電子業務營收1500億美元、整個華為集團營收3000億美元的宏大目標。新的發力點在哪里？我認為就是華為云，這是華為云管端戰略中第三個爆發點。
華為成功走過的這四個階段，都離不開人才的管理。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。
華為的人才管理具體是怎樣支撐以上四個階段的成功的呢？總結起來有以下五點：
第一，選對優秀的人。
第二，給優秀的人制定正確的標準，也就是要設立科學的績效目標，引導人才以正確的方式做正確的事。
第三，擺好隊形，構建好組織。
第四，選好干部。
第五，分好錢。
這本書就是圍繞這五點展開的論述。這五個核心要點構成了華為人才管理的精髓；灰度管理貫穿這五個要點，將西方科學的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起，推動著華為成為世界級企業。
前 言 華為30年：從0到7000億元營收的嬗變
第一章 灰度文化
第一節 高績效企業文化
第二節 導向沖鋒
第三節 以奮斗者為本
第二章 灰度用人之法
第一節 華為用人的六條標準
第二節 華為識人的五項素質
第三節 用五項素質進行人才評估
第三章 灰度的評價
第一節 科學的目標管理體系
第二節 戰略解碼，層層分解目標
第三節 區別對待不同層級，做到公正地考核
第四節 做好PDCA循環，做到公正地執行
第五節 貫徹建議否決權和績效結果公開制，實現剛性應用
第四章 灰度高效組織體系
第一節 離客戶最近的人指揮戰斗
第二節 構建鐵三角組織，打造面向客戶競爭的利刃
第三節 向美軍學習，建立組織競爭的優勢
第四節 從組織建設看優秀產品的打造
第五章 灰度選拔
第一節 華為的干部評價標準
第二節 華為干部四力
第三節 狼狽原則
第四節 三權分立，好干部也要關在權力的籠子里
第五節 從三點責任看一把手的培養
第六節 做足后備干部的培養
第六章 灰度分錢：打破黑和白兩個極端
第一節 如何全面回報，十六字管理方針
第二節 如何分享，價值分配導向與薪酬福利設計
第三節 彈性的薪酬包管控機制
第四節 獎金管理：打破平衡、拉開差距
第五節 飽和配股
第六節 打造員工福利保障體系
第七節 不搞提成制，采用分配獎金制
附 錄 人力資源的B計劃華為全球能力中心建設
致 謝
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