企業所處的內外部環境都在悄然發生變化，傳統的人力資源管理模式已不能有效企業所處的內外部環境都在悄然發生變化，傳統的人力資源管理模式已不能有效解決問題，如果缺乏頂層設計，績效管理不但無法產生實際價值，還會成為企業的負累。合理配置有限的人力資源，提高企業經營效率，迫在眉睫！
作者結合自身多年人力資源總監的實戰經驗和管理咨詢的豐富案例，從頂層設計的高度把脈績效管理弊病，探討如何有效利用激勵杠桿，用最少的人創造最好的業績；幫助企業能真正找準績效考核的出發點，轉變用人觀念與用人模式，優化崗位與人員配置，使個體與組織有機地融為一體，促使企業效益獲得大幅增長。
《績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績》內容特色如下：
1.提出了全新的觀點和視角。不僅從管理者和咨詢師的視角看待人力資源問題，更是站在企業經營者的視角看待人力資源問題。
2.資深人力資源總監和管理咨詢高手的智慧結晶，本書本書不是理論派，而是純粹的實用路線，全是干貨。
3.書中所提及的理論和方法已經成功使百家大中型企業受惠，在實踐中得到了印證。
喻德武，企業管理顧問，人力資源專家，曾擔任多家知名企業人力資源總監。有著十年以上不同規模企業的人力資源管理實踐經驗，對人和組織如何協同有深入研究和獨到見解，在制度設計、組織發展、人力開發與績效管理技術方面有著豐富的經驗。至今已成功幫助眾多企業建立了有效的績效激勵體系。
第一章 專業專注——有“利”可圖
第一節 “輕”資產運作
第二節 把欠揍的考核變成利器
第三節 抓住績效的本質
第四節 從“要我干”到“我要干”
第五節 從獲得人才到贏得人心
第二章 價值最大化——攤薄成本
第一節 人力資源管理的“危”和“機”
第二節 組織成長不是“攤大餅”
第三節 化人力成本為人力資本
第四節 用人新模式
第五節 發揮人力資源部門的作用
第三章 規劃和預算——收益保證
第一節 改變錯誤的定編模式
第二節 “精兵”必須“簡政”
第三節 人力規劃和預算的簡單玩法
第四節 不講人均產值，什么都是浮云
第五節 從勞動生產率到有效產出
第四章 定崗定級定薪——簡單就好
第一節 因人設崗與因崗設人的區別
第二節 職位評估評什么
第三節 測評定級是藝術
第四節 定薪發薪有訣竅
第五節 建立靈活長效的分配機制
第五章 人才復制與倍增——成長引擎
第一節 企業需要什么樣的人
第二節 管理好人才的河流
第三節 認識你的企業“血型”
第四節 為我所用——發現人才
第五節 構建企業的用人原則
第六節 人才復制——要“把支部建在連隊上”
后記
企業的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大干一番，以至于還沒有摸清具體的業務狀況和人員構成，就開始制訂工作計劃。計劃的內容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體系，在企業原有的人力資源部門架構基礎上，重新設置各個人力資源專業模塊崗位，人員因此也增加了一倍多。但好景不長，由于人力資源各崗位人員對業務并未起到實質的推動作用，老板痛下決心進行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監便悻悻地離開了。在一個日漸擴大的內需市場里，在激烈的市場競爭環境中，一個企業如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。一個企業背負的東西如果太多，就跑不起來。對于成長型企業來說，速度第一，完美第二！二、經營為本——要會算賬一些“管理專家”為了吸引更多的人學習人力資源管理，往往強調人力資源管理的專業性。這的確引起了一股人力資源培訓與學習的熱潮，但很多人經過培訓、考證以后，卻依然不能在本企業從事“專業的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那么，問題到底出在哪里呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對于一些人力資源培訓機構來說，它們的確取得了商業上的成功，但是對于學員而言，卻并沒有獲得應有的收獲和相應的成功。對于人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預計產出能達到多少？投資回報是什么？經營者必須從經營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業主義”。人力資源專業主義，就是不充分研究外部環境，不了解企業背景和現狀，不深入分析企業需求，就閉著眼睛盲目學“先進”：昨天搬一個人才測評來使用，今天拿一個能力素質模型進行嘗試，最后卻都不了了之，一事無成。之所以造成這樣的結果，是因為很多“專業人士”只是從人力資源角度看問題，卻不從經營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業人士”常把企業當作小白鼠來不斷實驗，從不把企業當作一個整體來看待，不看重企業的宗旨和戰略目標，總是以追求專業上的成功為成功，并美其名曰“我只對職業負責，不對企業負責”。多么可悲！人力資源的專業性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達到什么目標？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達到嗎？時機成熟了嗎？人力資源專業人士應當像經營者一樣，首先關注企業經營需要，這樣管理才會變得有意義。人力資源是有一定專業性，但如果不從經營者的角度來看待，不結合企業的具體現實進行實踐，肯定不會獲得成功。企業人力資源管理常常被誤認為是一項“專業性極強”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特征。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成了一筆誰也說不清楚的“糊涂賬”。一家中介代理公司的經營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現在對外投資項目以及相互結算上的“斤斤計較”，而且在企業內部也非常深入人心，以至于開管理層會議時，經理們養成了隨身攜帶一個小型計算器的習慣，以便隨時能夠計算出他們需要的投入以及可能獲得的收益。老板也常在會議上向他的經理們反復強調：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬。”這句話被經理們奉為行為準則，并被寫進了公司的經營理念，在企業里逐漸形成了一種濃厚的商業氛圍：內部非常重視貢獻和工作結果，外部非常重視客戶體驗與服務上的附加價值。我們在對很多國內企業進行咨詢的時候，發現一些老板也曾表達出了類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務。實際上，精明的老板們無非要表達兩層意思：第一是管理離不開經營；第二是要學會用數字說話。經營結果往往通過財務語言來體現，而財務語言是一種通用的數字語言。管理工作如果不能數字化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離了這一點，即使在管理理念上再先進，也很難獲得成功。據一項報告稱，在創業的前三年當中，企業失敗概率高達90%。而結合中國中小企業35年的平均壽命來看，我們就能發現，創業是一場系列循環淘汰賽，最后剩下的寥寥可數。在創業失敗的案例當中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩定的客源和收入。對于創業型企業來說，資金和資源都極其有限，必須精打細算、慢慢積累，才可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創業型企業必須以生存為導向，而要生存下來，就必須有穩定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現金流。而這些現金流往往又要用于追加新投資，不斷壯大企業規模。所以，對于現金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，出現現金流黑洞，一發不可收拾，甚至吃掉原先的業務，使多年心血毀于一旦。追求穩健和可持續發展的經營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風險降到最低，所以需要時刻關注財務數據的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進行數字化管理，建立人員配置標準，進行人力資源預算，界定單位人員產值，不遺余力地提升勞動生產率。否則，再專業的人力資源管理都將只存在理論上的意義，不具有解決現實問題的能力。物競天擇，適者生存。市場環境在不斷演變，企業組織應像生物一樣不斷進化，人力資源管理也應當與時俱進，追求智慧的經營和巧妙的方法。三、智力投資過去你能賺多少錢，取決于你有多少人力成本優勢；未來你能賺多少錢，取決于你有多少智力資本。無論是商業模式的創新，還是產品與服務的創新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從于人才本身。因此，智力資本經營的核心就是對知識的管理和人才的管理。傳統規范化的企業人力資源管理理論有兩大不足。一是缺乏經營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉化為生產力的重要性。我們常常能看到一些讀了MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態，但缺乏思想，不會為企業解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經營者。二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規范化問題，對真正的人才激勵和管理關注較少，對企業文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創新的今天，增強改變人心的力量比變革組織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統人力資源管理理論本末倒置的地方。蒸汽機帶來了工業革命，工業革命時代最顯著的特征是技術進步與生產力革命，并由此開啟了大規模生產協作的時代。人作為生產要素的一部分，主要發揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現在體力和基本技能方面，充當著工具的角色。而到了信息化和虛擬經濟時代，人們需求的多樣化對創新提出了更高的要求。這時就涌現出了越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處于被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生產要素相結合，創新服務模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經營的核心。對于今天的企業來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人才以及智力投資進行重新定義。我們需要解決的重大經營問題是：企業的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不斷地找到瓶頸所在，并對智力部分進行恰當的投資。瓶頸出現在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經營者自身開始。一個不愛學習的企業最突出的表現就是自以為是。當企業遇到某一方面的困難時，很多中小企業的老板們往往寧愿花錢讓員工學一些實際技能，也不愿意為自己花錢上一堂戰略經營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索出來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經驗作決策，怎么可能永續經營呢？老板們即使有過人之處，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而這，正是企業走向失敗的開始。
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