企業經營中最關鍵的命題是通過不斷創造卓越績效，推動企業實現可持續發展。組織績效的實現需要流程績效、個體績效的全力支撐，而個體績效的實現又需要以組織績效作為基礎。如何在戰略目標牽引下，實現組織績效、流程績效和個體績效的協同一致是本書重點解決的問題。本書從績效文化建設、績效組織管理、戰略目標制定、績效指標提取、融合流程績效、績效目標落地、績效考核評估、績效結果應用、績效輔導與改善、績效激勵設計十個方面，闡述了組織績效解碼的方法和工具，是企業開展績效管理的實踐性指導手冊。
孫科柳北京華通正元管理咨詢有限公司創始人，湖南人才市場有限公司首席咨詢顧問，教育部“十二五”職業教育管理課題專家組成員。常年擔任多家上市公司和新興創業公司管理咨詢顧問，在企業文化落地、組織變革、流程優化、績效體系建設、領導力解碼、人才發展體系建設、組織經驗萃取等方面具有豐富的項目操作經驗。出版相關著作數十部，總銷量200多萬冊。部分管理學著作被英國、韓國、印度等國家引進出版。作品曾入選原國家新聞出版廣電總局2016年度“大眾喜愛的50種圖書”，在2017年“砥礪奮進的五年”出版成就展中展示，并入選國家“絲路書香工程”重點翻譯資助項目等。潘暢擁有近15年企業人力資源管理經驗，經歷并主導過企業初建期、變革期、擴張期等組織變革與績效管理實戰。先后擔任世界500強快消行業外企、國內知名制造型企業的激勵薪酬模塊、招聘模塊、組織與人才發展模塊、人力資源部負責人。在績效管理與組織發展方面擁有突破性的技術方法優勢，具有績效驅動業績變現的成功經驗，多年實踐探索出了一條適合動態變革企業人力資源管理的獨特路徑。占必考資深管理咨詢顧問，六西格瑪黑帶大師。曾任深圳三星電子質量與供應鏈負責人、小米無人機事業部質量體系負責人。2003年加入三星，12年三星工作經歷，負責三星供應商量產質量體系建設、三星質量體系變革項目，獲韓國三星頒發的2013年度個人貢獻大獎。多年上市公司及發展中企業管理咨詢經歷，在端到端流程優化、質量革新管理、供應鏈建設、精益現場改善、高績效班組建設等方面擁有豐富的咨詢輔導經驗。
第1章 績效文化建設
1.1 遠離績效管理的誤區 2
1.1.1 部門與公司博弈業績目標 2
1.1.2 重視個人績效、忽視組織績效 3
1.1.3 不同層級的考核指標無差異 5
1.2 建設高績效文化，共識績效價值觀 6
1.2.1 高績效文化是領先企業的共性 6
1.2.2 具有高績效文化的企業能夠充分激發員工的熱情 8
1.2.3 建設高績效文化，實現企業與員工的雙贏 10
1.3 打造價值創造鏈管理循環 12
1.3.1 從價值創造的角度來考核評價 13
1.3.2 組織目標的實現是價值分配的基礎 15
1.3.3 打通持續激發組織活力的價值創造鏈 16
1.4 責任結果導向，聚焦價值創造 18
1.4.1 價值創造以責任結果為導向 18
1.4.2 對員工的評價看貢獻，而不是看加班加點 20
1.4.3 茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子 21
1.5 以奮斗者為本，多勞多得 22
1.5.1 分配激勵上向奮斗者傾斜，導向沖鋒 22
1.5.2 不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當得到合理回報 24
1.5.3 干部提拔要向奮斗者傾斜 25
第2 章 績效組織管理
2.1 績效管理需要良好的組織保障 28
2.1.1 建立績效管理體系及組織績效管理機制 28
2.1.2 成立績效管理組織機構 29
2.2 直接主管是績效管理的第一責任人 31
2.2.1 管理者要積極承擔績效管理責任 31
2.2.2 直接主管要肩負起對員工的傳幫帶責任 33
2.2.3 直接主管要持續追蹤員工績效達成過程 34
2.3 績效管理需要各方協同配合 36
2.3.1 高層要重視并支持績效管理 36
2.3.2 人力資源部只是績效管理的組織者 38
2.3.3 員工自身是績效管理的主人翁 40
2.4 績效管理體系的健全與完善 41
2.4.1 構建績效追蹤體系 41
2.4.2 績效管理三權分立 43
2.4.3 建立績效結果的申訴機制 44
第3 章 戰略目標制定
3.1 戰略指明了企業的發展方向 50
3.1.1 沒有戰略的企業是無舵之船 50
3.1.2 制定清晰的企業戰略目標 52
3.1.3 “工欲善其事，必先利其器”——業務領先模型 53
3.2 深入洞察市場，聚焦戰略機會點 55
3.2.1 通過“五看”模型深入洞察市場 55
3.2.2 明確當下和未來的戰略機會點 61
3.2.3 清晰描述并構建戰略意圖 63
3.3 構建戰略控制點，把握戰略機會 66
3.3.1 不在非戰略機會點上消耗力量 66
3.3.2 通過價值驅動的業務設計，構建戰略控制點 68
3.3.3 戰略機會點排序，實現戰略決策 70
3.4 從戰略規劃導出年度業務計劃 73
3.4.1 戰略規劃與年度業務計劃間的銜接關系 73
3.4.2 導出可落地執行的年度業務計劃 75
3.4.3 加強年度業務計劃管理 77
第4 章 績效指標提取
4.1 戰略澄清，達成共識 82
4.1.1 理解企業使命、愿景和價值觀 82
4.1.2 全員溝通，上下同欲 84
4.1.3 戰略解碼是戰略落地執行的關鍵 86
4.2 導出戰略KPI 87
4.2.1 識別并提煉關鍵成功因素 87
4.2.2 繪制戰略地圖，化戰略為行動 90
4.2.3 基于關鍵成功因素與戰略地圖，導出戰略KPI 93
4.3 基于平衡計分卡，確定指標庫 96
4.3.1 基于部門職責，確定部門責任歸屬 96
4.3.2 遵循平衡計分卡原則，保障戰略目標落地 98
4.3.3 導出組織指標庫 101
4.4 從關鍵任務到年度重點工作管理 105
4.4.1 明確關鍵任務 105
4.4.2 輸出年度重點工作 107
4.4.3 年度重點工作是實現企業戰略目標的抓手 109
4.5 績效指標體系適配組織與業務發展需要 111
4.5.1 基于企業業務重點，優化績效指標體系 111
4.5.2 設置跨部門指標，打破部門協作壁壘 112
第5 章 融合流程績效
5.1 業務績效與流程績效并存 116
5.1.1 業務流是企業運營一切工作的原點和基礎 116
5.1.2 流程績效是組織績效與員工績效之間的橋梁 118
5.1.3 基于目標實現要求，開展組織調整與流程優化 119
5.2 建立高效協同機制，推動組織目標的實現 122
5.2.1 基于組織目標，分析組織結構 122
5.2.2 建立靈活適配的項目型組織 125
5.2.3 做好項目型組織的績效管理，提升協同力 127
5.3 通過流程梳理，明確差距 129
5.3.1 開展重要度分析，識別核心流程 130
5.3.2 梳理核心流程，明確流程現狀與績效目標的差距 133
5.3.3 提煉并呈現造成差距的因素 135
5.4 向流程化組織進化，實現流程協同 137
5.4.1 基于戰略目標實現的流程優化 137
5.4.2 向流程化組織進化，明確流程角色與責任 140
5.4.3 將流程責任與績效捆綁，培養員工的流程意識 142
5.5 將流程績效融入績效管理體系 144
5.5.1 量身定做流程績效體系，支撐企業戰略執行 144
5.5.2 根據評價內容選擇合適的流程績效評價主體 145
5.5.3 讓流程管理制度化，確保流程符合績效目標 146
第6 章 績效目標落地
6.2 制定部門績效指標 154
6.2.1 梳理部門職責，確定部門重點工作 155
6.2.2 基于責任分解矩陣，制定部門績效指標 156
6.3 部門主管要為組織績效負責 158
6.3.1 組織績效不等于部門主管的個人績效 159
6.3.2 部門主管要輔導員工制定個人績效目標 160
6.3.3 將組織績效與個人績效捆綁 162
6.4 個人績效要支撐組織目標實現 165
6.4.1 讓員工充分理解組織績效目標 165
6.4.2 個人績效目標要體現崗位獨特價值 166
6.4.3 個人績效結果要貢獻于組織績效 168
6.5 績效指標應用設計 169
6.5.1 績效指標的權重分配要充分體現企業戰略目標 170
6.5.2 基于部門與崗位職責，設計績效指標的權重 171
6.5.3 明確績效指標的計算公式與數據來源 174
6.6 績效目標的反饋與共識 176
6.6.1 績效目標是組織上下認同的 176
6.6.2 召開研討會，充分溝通 178
6.6.3 目標通曬，達成共識 179
第7 章 績效考核評估
7.1 正確理解績效考核 182
7.1.1 績效考核不是“秋后算賬”，而是引導員工正確做事 182
7.1.2 明確績效考核中各方的角色關系 183
7.1.3 通過績效考核，持續提升團隊績效 185
7.2 績效評價的公平公正 186
7.2.1 以客觀事實和數據為依據，最大限度地確保公平公正 187
7.2.2 效率優先，兼顧公平 188
7.2.3 沒有絕對的公平，但是機會是均等的 189
7.3 分類分層實施績效考評 191
7.3.1 組織績效在于“核”，個人績效在于“考” 191
7.3.2 用絕對考核，牽引組織不斷改進 192
7.3.3 分層分級績效考核 193
7.4 績效評價的標準 197
7.4.1 多打糧食，永無止境 197
7.4.2 績效評價還要關注長期貢獻 198
7.5 績效結果正態分布 199
7.5.1 績效結果要有區分 200
7.5.2 識別、統計每個員工的績效結果 200
7.5.3 績效等級劃分和比例控制 202
第8 章 績效結果應用
8.1 利用績效結果進行薪酬調整 206
8.1.1 基于績效等級矩陣確定調薪幅度 206
8.1.2 績效等級不同，調薪幅度不同 208
8.1.3 科學設定用于調薪的檔差 209
8.2 績效結果直接用于績效獎金分配 211
8.2.1 組織績效結果影響團隊成員績效比例 211
8.2.2 基于組織績效結果確定獎金包 212
8.2.3 個人績效結果直接影響員工的績效獎金 213
8.3 績效結果是員工職位變動的重要參考 215
8.3.1 優先提拔績效優秀的員工，讓他們肩負更大的責任 215
8.3.2 對績效不佳的員工，有針對性地予以調崗或降職 217
8.3.3 實施末位淘汰制，汰換不能勝任的人員 218
8.4 制訂能力開發與培訓計劃 219
8.4.1 績優員工優先獲得人才發展機會 219
8.4.2 基于績效差距，制訂員工培訓計劃 220
8.4.3 了解績效優秀員工的特征，為人才選拔提供參考 223
8.5 綜合分析績效結果，改進管理 224
8.5.1 開展績效結果綜合分析，找到組織問題 225
8.5.2 基于組織問題，及時且有針對性地改進 226
第9 章 績效輔導與改善
9.1 績效輔導與員工成長 230
9.1.1 績效輔導例行化 230
9.1.2 績效溝通是面向未來的改善 232
9.1.3 通過績效溝通促進員工成長 234
9.2 績效輔導前的準備 236
9.2.1 分析員工的類型與績效表現 236
9.2.2 明確績效輔導的目標 238
9.2.3 準備好績效輔導所需要的材料 240
9.3 有針對性地實施績效輔導 242
9.3.1 不同績效結果的反饋側重點不同 242
9.3.2 根據員工的持續表現進行有針對性的績效輔導 244
9.3.3 基于員工發展階段開展績效輔導 244
9.4 績差人員的改進計劃 246
9.4.1 診斷分析績差原因 246
9.4.2 有針對性地制訂績效改進計劃 248
9.4.3 實施績效改進計劃 250
第10 章 績效激勵設計
10.1 用合理的價值分配撬動更大的價值創造 254
10.1.1 價值分配要向奮斗者傾斜 254
10.1.2 設計合理的薪酬激勵制度 255
10.1.3 最佳貢獻時間段給予最佳回報 257
10.2 薪酬包彈性管控機制 258
10.2.1 以貢獻定薪酬 259
10.2.2 薪酬包的彈性管控與調整 260
10.2.3 戰略補貼不納入部門成本 264
10.3 推行獲取分享制，多勞多得 265
10.3.1 實施自下而上的獲取分享制 265
10.3.2 獎金體現績效與貢獻，多勞多得 266
10.3.3 “給火車頭加滿油”，激發員工奮斗熱情 268
10.4 用合伙人制度綁定奮斗者，共創
共享 269
10.4.1 形成合伙人制度，穩定骨干團隊 270
10.4.2 以股權激勵捆綁關鍵人才 271
10.4.3 動態化調整優化股權激勵制度 273
10.5 明確福利的保障意圖，控制福利成本 275
10.5.1 制定多元化福利保障體系 275
10.5.2 福利制度不能導向“太平主義” 277
10.5.3 福利保障要向艱苦地區傾斜 278
參考文獻 280
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