本書是一本適用于中小企業的績效考核指標量化和管理實務的操作手冊，有很強的實用性，結合企業常見的績效管理問題引出人力資源與企業管理中績效管理體系設計、實施、考核指標的設定與考核結果的運用，是一本基于企業戰略目標的詳盡的績效管理實務操作手冊。
作者從企業績效管理的困惑，引出讀者需了解的相關績效管理理論知識，企業績效管理系統設計的工具與方法、實施流程、結果的運用、績效考核管理體系的調整與運用，并附有17類120余個具體崗位的考核量化方案及大量實用案例與工具，是企業中高層管理人員、人力資源管理人員、經管類學生非常有實用價值的管理類書籍。
作者李志疇為資深人力資源管理專家，有著多年的人力資源管理經驗和深厚的理論知識。本書系統完整，實例豐富，并且添加了CD工具箱，讓管理人士和人力資源從業者在發現薪酬管理之道時，亦能拿來就用。
推薦序
繼2012年5月由鳳凰出版社出版發行了《薪酬體系設計與管理實務》之后，李志疇先生又推出了他的最新力作《績效體系設計與管理實務》，此書可看做前者的姊妹篇，二者互為關聯，并行不悖。其涉及的研究領域——薪酬與績效，也是現代企業人力資源管理的兩大核心模塊。
在《薪酬體系設計與管理實務》一書受到業界的廣泛歡迎——首版已全部售罄——第2版即將發行之前，我們有理由相信，本書也將會獲得廣大企業界、管理研究人員以及人力資源從業者的青睞。
績效管理號稱“天下難事”，被公認為企業人力資源管理實踐中難度最大、最富有爭議的管理環節。在我所接觸的眾多企業HR(人力資源從業者)當中，無論是領導人還是一般管理者，無論企業的規模大小和所有制形式有何不同，或是企業文化和企業成熟度存在何差異，無一不對績效管理望而生畏，格外謹慎。且HR資歷愈深，愈存敬畏之心，可見其在企業人力資源管理中的特殊性。
管理是一門科學，也是一門藝術，績效管理的實施，既較大程度地體現著管理藝術，也拷問著管理者的綜合素養和管理功力。
績效管理作為一門科學，中外管理學者和理論研究者們都在孜孜不倦地研究其理論、內在規律和實證案例；而作為一門管理藝術，則更多地匯集企業實踐者的感悟和體驗。這些經驗彌足珍貴，因為更具有企業個性、特定性和適用性。
事實證明，無論多么先進的管理技術和管理理論，都不可能在所有的中國企業中獲得應用上的成功，成功的關鍵因素是管理理論和技術與企業現實基礎的結合。因此，管理的實踐和摸索，找到適合不同特質的企業的技術與方法也許更為重要。
有幸的是，一批來自中國企業一線的管理者和實踐者加入了研究者的行列，他們熟悉中國企業的特性、管理基礎和管理環境，了解企業在績效管理實踐中的經驗和教訓，了解不同的企業文化對績效管理的影響；更因為中國30多年的改革開放，他們有了跨文化感受和國際視野；李志疇先生就是其中的一員。
李志疇先生是一名學者型的企業管理者。他曾長時間地擔任過大型和超大型上市公司人力資源部的負責人，也擔任過中型民營制造企業的總經理，之后他創辦了專注于人力資源的管理咨詢公司，廣泛地接觸過不同行業和不同規模的中國企業的績效管理實踐。集經營者、管理者、咨詢者等多元身份于一身，擁有決策者、實踐者和觀察者等多重視角；多年求索，商道、文心、智識，使他的思考更豐富，也更實在。
“子貢問君子。子曰：先行其言而后從之。”管理本身不應只止于“知”，更在于“行”，從管理實踐走出來的探索者，再次將目光投向了實踐本身，這是李志疇先生著作此書的重要價值。
作為一名人力資源服務行業的從業者，我個人很喜歡這本書。謹向各位企業領導人、創業者、管理者、管理研究者、人力資源管理從業人員、MBA學員推薦。
萬寶盛華集團(中國)董事、總經理 張錦榮
2013年10月于上海
前言
“如果你愛他，就送他去紐約，因為那里是天堂；如果你恨他，請送他去紐約，因為那里是地獄。”對于大多數企業人力資源管理者而言，績效管理就是那個“紐約”。如果把這句臺詞形容績效管理對于企業管理者和HR們的困擾，也許是最合適不過的了，績效管理總是令人們欲拒還迎，欲罷不能，欲做還休。
人們一方面在管理培訓課堂上聆聽著有關績效管理如何有助于企業實現戰略目標的“頌歌”，另一方面卻陷入績效管理實踐中的泥淖，在績效管理的實施中滿面愁容，一籌莫展，這大概是大多數國內企業尤其是中小民營企業初次啟動績效管理的普遍景象。事實比事先想象的還要艱難，實施的組織者面臨來自上下各個層面的輿論壓力和質疑，反對者的聲音甚囂塵上，因為那些無效的績效流程耗費著管理者寶貴的時間資源。對于最高管理者而言，“繼續還是放棄”是常常縈繞于心的“一個問題”。
這并非故意雕飾和夸張的描繪，績效管理已經成為HR們口口相傳的“禁區”，那些“涉世未深”的HR常常被那些富有經驗的資深人士告知，要么你因它的推動而成功，從此得到組織的重視和欣賞；要么被它“殺死”，在組織中銷聲匿跡，這取決于你的駕馭能力，這種“成也蕭何，敗也蕭何”的事例在不同的企業組織中不停地上演著。事實證明，無論是對于企業組織，還是對于人力資源管理人員，績效管理都是一柄雙刃劍，有效實施的績效管理被廣泛證明有助于企業績效的提高和員工能力的發展，而執行不力或錯誤的績效邏輯，將使企業耗費巨大的管理成本，產生極大的負面和消極影響。
當今有關績效管理的研究書籍可謂汗牛充棟，或理論研究，或案例分析，或表格示范，卻不能像作業指導書那樣引導人們運用和執行有關方法，取得績效管理的預期成效。其根源在于，績效管理不僅僅是一項管理技術，也許還存在著管理技術應用與組織心理引導的交集和互動，關鍵的成功因素也許是恰當的技術與管理者意識、觀念、員工博弈心理以及管理環境和現實的系統整合。與此同時，天底下沒有最完美的制度，即便有，也非放之四海而皆準。對于績效管理而言，在已有的基礎上，面向企業的管理現實和內部環境，持續不懈地改善，在實施中不斷發現問題，因地制宜地尋找解決方法，不斷地堅持正確的方向，保持堅韌和勇敢的態度，也許是最重要的成功因素。只要堅持不懈，銳意改善，而非抱殘守缺，企業一定能獲得績效管理的成功，而事實也恰恰是如此的。
無論如何，中外成功企業的實踐證明，績效管理有助于組織提高其績效，績效管理制度也在全球普遍存在。一項對來自15個國家的278個組織(其中2/3是跨國公司)的調查表明，大約91%的組織在實施正式的績效管理，無論是從財務的角度，還是從客戶滿意度、員工保留和其他重要的指標角度，都具有正規、系統的績效管理制度的組織，總體上績效要高于缺乏正規、系統的績效管理制度的組織。過去幾十年以來，“績效考核”已經演變為廣義的、一種持續循環的“績效管理”，包括設定目標、輔導和開發員工、提供反饋、正式的評估，以及將績效評估結果與組織認可和薪酬關聯起來，它包含系統的價值觀、制度體系、實施流程和行為。相反，簡單而僵化的績效考核，或者將績效考核代替績效管理，才是績效管理屢遭失敗的根源，也是人們常常從理論上和實踐上進行批評的對象。
本書作者具有較長時間的大型企業人力資源管理從業經驗，此后又經歷了近十年的組織與人力資源管理領域的咨詢顧問工作，廣泛地了解各類行業和各種所有制形式企業的績效管理實踐。筆者從國內企業實踐角度出發，以實務為主，結合中外關于企業績效管理理論和實踐的最新研究，并通過對國內企業領導人、企業高管、HR管理者的廣泛走訪和調研，著作此書，希望通過此書的拋磚引玉，促進對國內企業尤其是中小民營企業績效管理更加深入的研究和探索。
本書能夠順利完成，幸得我過去和現在的同事們的大力支持，鄧荊輝先生、陳淑妹女士、李浩先生等為本書的完成提供了無私的幫助，在此一并致以最誠摯的感謝。
由于本人學識水平有限，書中不可避免地存有紕漏，限于個人視野和格局，一些觀點僅為一己之見，懇請廣大讀者和專家給予批評和指正。
李志疇
2013年夏于湖南酒埠江
李志疇，知名組織和人力資源管理專家，三聯人力資源咨詢公司總經理，湖南大學、西南政法大學工商管理學院兼職教授；李先生曾任三家上市公司人力資源總監，擁有豐厚的行業經驗與人脈關系。
第1章 企業績效管理之困
第一節 企業常見的績效管理問題
一、組織內的焦慮心態
二、缺乏思想與觀念上的準備
三、績效工具選擇錯誤
四、強調結果而忽視輔導溝通
五、將績效管理等同于績效考核
六、績效管理責任完全落在人力資源部門
七、缺乏針對不同崗位層次的考核方式選擇
八、定性考核指標過多、績效指標衡量標準過于復雜
九、考核者角色錯位或模糊
十、缺乏堅持的韌性
第二節 企業績效管理問題對企業戰略實施的影響
一、企業戰略與績效管理的關系
二、績效管理問題對企業戰略實施的影響 第1章 企業績效管理之困
第一節 企業常見的績效管理問題
一、組織內的焦慮心態
二、缺乏思想與觀念上的準備
三、績效工具選擇錯誤
四、強調結果而忽視輔導溝通
五、將績效管理等同于績效考核
六、績效管理責任完全落在人力資源部門
七、缺乏針對不同崗位層次的考核方式選擇
八、定性考核指標過多、績效指標衡量標準過于復雜
九、考核者角色錯位或模糊
十、缺乏堅持的韌性
第二節 企業績效管理問題對企業戰略實施的影響
一、企業戰略與績效管理的關系
二、績效管理問題對企業戰略實施的影響
第三節 企業績效管理的困局
一、設計的困難
二、實施的難度
三、管理者的困局
四、員工的困擾
第四節 績效管理的解困之道
一、領導者的反思
二、人力資源部門的命門
三、直線經理的角色
四、員工的認識
第2章 績效管理的內涵
第一節 績效管理基本概念
一、績效管理的概念
二、績效管理的意義
三、績效管理不是績效考核
第二節 國內企業績效管理的特點
一、不同所有制形式企業績效管理特點
二、不同行業企業績效管理特點
三、不同歷史發展階段企業績效管理特點
四、中小企業績效管理面臨的挑戰
第3章 績效管理系統設計
第一節 績效管理的基本工具
一、關鍵績效指標法(KPI)
二、平衡計分卡(BSC)
三、360度法
四、目標管理法(MBO)
第二節 基于KPI的績效管理體系設計
一、確定績效管理的目的與原則
二、確定績效管理的組織機構
三、制定績效管理實施流程
四、構建關鍵績效指標體系
五、制定績效標準
六、設計績效管理的考核體系
七、輔導與反饋機制
八、績效結果的反饋與應用
九、績效指標及標準調整機制
十、績效管理體系調整機制
第三節 基于戰略的KPI體系的設計
一、績效指標的種類
二、績效指標體系的設計原則
三、績效指標體系的設計步驟
四、績效指標體系設計的注意事項
五、有效的KPI所具有的特點
第四節 基于KPI的考核體系的設計
一、分層與分類設計績效考核對象
二、設計不同對象的考核內容和關鍵指標
三、設計績效考核標準
四、設計關鍵指標的權重分配
五、設計績效考核等級
六、選擇績效考核主體
七、選擇考核方式與考核周期
八、設計考核流程
九、績效考核表的設計
第4章 績效管理的實施
第一節 實施前的培訓
一、中高層管理者的培訓
二、基層員工的培訓導入
三、協同的重要意義
第二節 績效目標溝通與確定
一、目標承諾
二、目標設置
三、溝通與確認
第三節 績效輔導
一、管理者的角色和責任
二、發展性輔導
三、內部輔導機制
第四節 績效考核與評價
一、自我評價
二、主管評價
三、判斷性評價與發展性評價
四、績效考核中的問題
第5章 績效考核結果的反饋與應用
第一節 績效反饋
一、績效反饋的意義
二、績效反饋的內容
第二節 績效面談
一、績效面談的內容
二、正確的績效面談方式
三、績效面談記錄
第三節 績效結果的應用
一、績效結果應用的原則
二、績效結果的具體應用
三、績效結果應用常見的問題
第四節 績效結果的統計與分析
一、績效考核結果統計與分析的內容
二、績效考核結果的分析方法
第6章 績效管理系統的變更與調整
第一節 績效指標體系的變更
一、績效指標與標準的變更
二、績效指標權重的調整
第二節 績效結果應用的調整
一、績效結果與薪酬掛鉤比例的調整
二、績效結果其他應用的調整
第三節 績效管理系統的調整
一、績效管理系統的分析與調整
二、績效管理工具的變更與調整
第7章 不同層級人員的績效管理
第一節 CEO的績效管理
一、國內企業的現狀
二、CEO績效管理的機制基礎
三、CEO的績效薪酬
四、CEO的績效管理流程
五、其他因素
第二節 高層管理人員的績效管理
一、績效工具的選擇
二、目標設置
三、績效周期與績效評估
四、績效薪酬
第三節 中層管理人員的績效管理
一、中層管理者的績效角色
二、中層管理者的目標設置
三、績效周期與績效評估
四、績效反饋
五、績效薪酬
第四節 基層員工的績效管理
一、相關績效管理因素
二、計件制人員和銷售人員的績效管理
三、績效薪酬
第8章 不同崗位類別人員的KPI指標
第一節 高層管理人員的KPI指標
一、公司總經理(總裁)
二、事業部總經理
三、營銷副總經理
四、研發副總經理
五、生產制造副總經理
六、質量總監
七、財務總監
八、人力資源總監
九、技術總監
十、市場總監
十一、售后服務總監
十二、采購總監
十三、信息總監
十四、證券投資總監
十五、行政總監
第二節 部門類人員績效考核
一、企管規劃類人員
二、銷售類人員
三、技術研發類人員
四、采購供應類人員
五、生產類人員
六、質量控制類人員
七、證券投資人員
八、財務會計類人員
九、人力資源類人員
十、行政后勤類人員
十一、基層員工行為指標
第三節 中小企業部門績效指標
一、某創業板企業部門績效指標
二、某汽車配件企業部門績效指標體系(基本職能履行)
第9章 績效管理實施常見的問題與防范
第一節 實施過程常見的問題與誤區
一、趨中效應
二、寬嚴效應
三、暈輪效應
四、近期行為偏見
五、從眾心理
六、相比錯誤
七、像我效應
八、企業政治
第二節 問題防范與解決
一、制度防范
二、培訓防范
三、教練輔導
第三節 強制分布法的運用
一、強制分布法與動態分布法
二、有關強制分布法的爭議
三、強制分布法的合理運用
第四節 績效管理中的法律問題
一、新法律環境對績效管理的影響
二、規避法律問題的注意事項
參考文獻
新書資訊