序
別談理論了，談談方法
互聯網和數字化時代是萬物互聯的時代，整個商業社會形成了一個更加龐大的系統，醞釀了大量的不確定性。在這樣的不確定性中，傳統的金字塔組織（hierarchy）尾大不掉，舉步維艱，而更加靈活的平臺型組織（platform-based organization）則可以抓住機會，對抗風險，如魚得水。
即使在工業經濟時代，金字塔組織的弊端也讓人痛心疾首。在這樣的組織模式里，以部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩為特征的“大企業病”極大地拖低了企業的效率，不僅讓老板深惡痛絕，也讓員工倍感失望。在這樣的“內卷”里，員工的熱情和創造力被耗散，各種資源被浪費，一個個本來前途光明的企業逐漸暗淡，沉寂、消失在歷史的長河里。
從另一方面說，基業長青的標桿企業，幾乎都在組織管理上打下了堅實的基礎，而它們中的翹楚，更是實現了組織轉型的突破，跳出金字塔組織衰敗的宿命，成為平臺型組織模式的先鋒。它們以10年以上的淬火鍛造，才有了組織今天的百煉成鋼，這讓人艷羨，卻又難以復制。商界里流傳的都是這些企業的傳說片段，而不是系統全貌；這些企業也愿意分享自己的境界，但不愿意披露操作的方法。于是，其他企業有心對標，卻無從下手。
在過去的幾年時間里，商業社會從來不乏對于組織轉型的關注，但這些關注更多留下的是理論與大詞，并沒有激發出方法論層面的共識。對于那些鳳毛麟角的轉型先鋒企業的觀察，也大多淺嘗輒止，淪為了紀實文學。一旦沒有方法論來連接實踐、反饋效果，所有的理論就會看似百花齊放，實則自說自話。
現在的組織轉型領域有點像個江湖。一個城市里武館林立，各門各派開門收徒、兵強馬壯，武功套路神乎其神，外宣口號響徹天際，掌門之間拱手作揖禮讓有加，商業互捧輕車熟路，行業看起來一片繁榮。偶爾有一天，一個不信邪的挑戰者突然闖入，挨個上門踢館，輕而易舉地挑翻了整個江湖。
長期提理論、造大詞、轉文案的組織轉型流派，就是這個江湖里的武館，而突如其來的不確定事件，可能就是那個不信邪的挑戰者。在互聯網和數字化時代，一定會有這樣的事件來襲，檢驗這些流派的實戰能力，到時候，這個虛假繁榮的江湖可能會很尷尬。
2018年，我出版了《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》，初步拋出了平臺型組織的理論和方法論體系。2020年，我又出版了《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》，進一步對上述理論和方法論體系進行了迭代。穆勝企業管理咨詢事務所在這一領域的項目型實踐，則可以追溯到2015年；我個人對于這一領域的研究，則在2010年前就開始了。理論的研究讓我形成了清晰的體系框架感，而若干我親自操盤的一手案例則為這個框架添加了實踐的溫度。前者是本分，后者卻是底氣。正是因為瘋狂地投入實踐，我對平臺型組織的認知才能夠迅速升級，才有了本書的瓜熟蒂落。
在本書里，我為讀者奉上了最大的誠意，將穆勝企業管理咨詢事務所的方法論盡可能地進行了分享。誠然，涉及商業秘密的部分無法披露，但這套方法論的邏輯框架已然在本書里勾勒成型，顆粒度絕對飽滿。在此，我也真誠邀請有意愿的先鋒企業嘗試實踐。
其實，本書之所以坦誠地拋出方法論來接受各方檢驗，與我對于管理的信仰有很大關系。
我始終相信每個企業都擁有我們難以估量的“潛能”。往小了說，這種“潛能”是員工“個體”被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種“潛能”是員工可以盤活的一切“組織”資源。讓這兩類“潛能”陷入囚徒困境、不能被釋放的瓶頸，正是金字塔組織形成的牢籠。
一方面，“潛能”是機會。如果我們能推動企業轉型為平臺型組織，讓員工對管轄的組織資源負責，掌握小老板一樣的權力，像做自家的事情一樣做公司的事，這些“潛能”就能得以變現，產出讓人驚訝的經營業績。
另一方面，“潛能”也是負擔。如果企業長期固守金字塔組織，老板總是把員工當成打工仔，總是一副“賞幾個碎銀”的態度，員工就會變成按部就班的“機械人”，“潛能”就會變成破壞組織的怨念，“潛能”越大，怨念就越大，企業必然會在某個時間崩塌。
經過多年驗證，我可以慎重而篤定地給出結論：平臺型組織是釋放這些“潛能”的終極答案。本書名為《重構平臺型組織》，“重構”二字傳遞的是一種堅定的信念—所有企業手中都有一把自己的“牌”（即掌握的資源），沒有必要埋怨這把“牌”不好，只要換個打法，就能夠釋放出“潛能”。說白了，相比原來的成績，不會變差，只會更好。而這種新的打法，就是構建平臺型組織。
我在學習與實踐的過程中，曾經涉足組織管理各大流派，包括流程再造、KPI管理、企業文化、中國式管理、阿米巴等。但我發現，這些模式都有明顯的漏洞，只是延緩了金字塔組織的衰敗，治標不治本。人們對這些模式的態度往往也存在一個誤區，即一旦發現可能的漏洞，就會寄希望于人性的“陽光面”，認為“員工也不都是壞人吧”“大家總有點正氣嘛”……
這種想法何其幼稚！用不完美的制度來考驗人性，結果一定是個悲劇。所以，每當有一種自稱優秀的組織模式冒出來時，我們只需要假設一個最壞、最聰明的人能不能從中“鉆空子”。如果有，這個組織模式就不可能成立，因為只要有一個人“鉆空子”，一定會有無數個人“鉆空子”。一旦這個組織模式經得起這種嚴苛的“檢驗”，它就可以讓最壞的人變得最好，讓組織內人性的善意最大化。
平臺型組織正是這樣一種可以經得起“檢驗”的組織模式，我相信它可以釋放出個體與組織的潛能。這正是我提筆寫本書的意義所在—相比理論，企業更需要這些方法。
本書按照我習慣的邏輯，共分為三個部分。
上篇解決“為什么”（why）的問題。這部分對于企業的組織轉型給出了更簡單直接的理由。金字塔組織必然導致的大企業病是根源，但無論是管理雙殺效應，還是互聯網與數字化時代的超級不確定性，都不足以讓大多數老板選擇組織轉型。真正讓他們集體行動的，可能是即將消失的黑暗維度紅利，以及共同富裕的社會導向。簡單說，紅利型的業績增量很快會消失，企業在組織管理上不可能再走粗放路線，要用“分好蛋糕”來推動“做好蛋糕”。
中篇解決“是什么”（what）的問題。這部分給出了平臺型組織的建設標準，不僅從組織模式的“形”和組織能力的“神”上分析了如何打造平臺型組織，更在組織結構（責和權）、激勵機制（利）和賦能機制（能）三大領域探討了具體的變革思路，即三臺架構、市場化激勵和知識流賦能。值得一提的是，本篇也拋出了“平臺型組織成熟度模型”，在三大領域界定了轉型階段，方便企業“按圖施工”。
下篇解決“怎么做”（how）的問題。這個部分深入三大領域，給出了更加詳細的操作方法。在每個領域，我都給出了一個基礎框架模型，統一操作思路；再進入每個領域的次級領域，我也盡量給出了能夠指導實踐的方法論模型，輔導落地實施。這個部分也明確提到，打造平臺型組織是個系統工程，但打造財務和人力雙BP（業務伙伴）組成的組織中臺，絕對是個最好的切入點。最后，為了匹配不同企業的實際情況，我給出了三種方案選擇：激進療法、保守療法、放棄轉型回歸金字塔組織建設。
在“平臺型組織”的主題上，我已有拙著若干出版。在寫作《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》前，我就有了“平臺型組織三部曲”的策劃，意在從理論到實踐全方位地呈現我對于這個主題的理解。
《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》算是第一部，是依托國內外標桿企業的案例，結合穆勝企業管理咨詢事務所團隊的實踐，提出一個可供大家討論和驗證的原創理論和方法論體系。本書則是第二部，繼續沿著第一部曲的原創體系展開內容，但幾乎全部以我們的一手實踐（或一手調研）作為支撐，其中，對于理論的刻畫更加模型化，對于方法論的呈現自然也更加細節化、更能落地、更有溫度。說白了，本書講的是我的組織管理世界觀，使用的是我的語言和詞匯，給出的是我經過驗證后認為正確的理論和方法。至于讀者是否有共鳴，就要看緣分了。但我相信，關注這一領域、有心實踐的讀者一定能夠從本書中讀出我用“實踐”背書奉獻出的誠意。
實踐是檢驗真理的唯一標準，是時候暫時放下理論，談談方法了。
穆勝
穆勝企業管理咨詢事務所創始人
北京大學光華管理學院工商管理博士后
跨界學者，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，在平臺型組織、人力資源效能和互聯網商業生態三大領域有深度研究，更擁有數十個行業的研究積累。
平臺型組織模式開創者，真正將數字化時代組織轉型的趨勢口號升級為正統的理論體系，總結為可落地的操作方法，并推動了若干知名企業向平臺型組織的轉型升級。
人力資源效能趨勢開創者，倡導以人效為支點，用數據化人力資源方法推動經營，其觀點引領了數字化時代人力資源專業的進化方向，成為若干標桿企業人力資源創新的方法論依托。
擔任華住集團等明星企業的常年顧問或獨立董事，是多個新興企業的早期投資人。
《中歐商業評論》《哈佛商業評論》（中文版）、財富中文網等國內一線商業媒體的專欄作家或撰稿人。
已出版《激發潛能》《創造高估值》《平臺型組織》《人力資源效能》《重構平臺型組織》等暢銷商業著作。
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