《笑著離開惠普》第一版于2006年3月份上市，上市不到半年時間就成了經管類暢銷書。16年過去了，《笑著離開惠普》里面的內容并沒有過時，依然有現實意義。本書以樸實無華的語言分享了作者在惠普17年的職場生涯，作者深度剖析了惠普公司在經營管理方面的底層邏輯，并提供了一些實用的工具和方法。《笑著離開惠普（經典修訂版）》增加了過去這些年作者在媒體上發表過的一些非常受歡迎的新文章、新觀點，相信對大家會有啟發。
本書是管理經典書修訂再版，是作者在惠普工作17年，全景再現惠普的經營管理之道、人才培養之道、營銷之道。此書成為管理學經典之作，當年銷售50萬冊；市場仍有需求，現在時常有企業要求團購此書，但原版早已無貨；作者抖音已經有近四十萬粉絲，負責推廣的公司，希望用這本書作為禮品，送給重要客戶；新書補充了高建華老師近年來精彩文章作為附錄，讓新老客戶學習。
《笑著離開惠普》第一版是2006年3月份上市的，上市不到半年時間就成了經管類暢銷書，得到了國內大中型企業老板和管理者的普遍認同，成為萬科、招商銀行等眾多優秀企業的重點推薦圖書，有上萬人寫了讀后感。
后來，有個記者跟我說，我的《笑著離開惠普》里其實貫穿著三條敘事線。
第一條線是我個人的成長軌跡，有人覺得很勵志；
第二條線是企業的營銷戰略邏輯，有人明白了怎么做生意；
第三條線是人力資源管理體系，有人知道了什么是真正的人性化管理。
說實話，我在當初寫這本書的時候，腦子里并沒有這樣清晰的三條線，我只是按照時間順序來寫自己的經歷、感悟和做法，希望對職場人士有所啟發。不過經過這位記者這么一總結，的確是那么回事，所以這本書的讀者就分成了三類人。
第一類是有追求的職場人士；
第二類是企業的經營管理人員；
第三類是人力資源部門的經理人。
《笑著離開惠普》上市后，我原來惠普的一位老同事給了我這樣一個反饋，她說讀著我的書，就感覺到是在跟我面對面聊天，因為書中寫的都是大白話，敘事的風格很樸素，沒有任何的修飾。也許正是這種理工男的樸素語言（在很多人看來是缺點），反而贏得了大家的普遍認同，雖然沒有華麗的語言，沒有動人的故事，但是大家更喜歡實在的案例、實用的工具、具體的方法。
《笑著離開惠普》的暢銷，讓我的職業生涯發生了意外的轉變，因為沒想到這本書竟然成了很多優秀企業HR部門的“教科書”，我也因此受邀擔任央視主辦的兩屆“年度雇主評選”的評委和兩屆前程無憂舉辦的“最佳人力資源典范企業”的評委。真是應了那句話：無心插柳柳成蔭，一不小心成了HR圈里的人。
國內市場上的原創經管類圖書，大多數都是有時效性的，一般流行一段時間熱度就下降了，但是我的書屬于另類，既是暢銷書，又是長銷書。16年過去了，《笑著離開惠普》里的內容并沒有過時，依然有現實意義，很多人現在還在找這本書，畢竟我講的都是一家企業經營管理方面的底層邏輯，是一些實用的工具和方法，這些都不會因為時間而改變。
隨著大多數行業將會從增量市場轉化為存量市場，市場紅利時代告一段落，企業與企業之間競爭的焦點正在發生質的轉變，也就是說過去的成功靠的是把握市場機遇，而未來的成功靠的是打造高績效團隊，這樣才能提高組織智商、收獲組織紅利。所以，企業家和經理人要把關注點從宏觀機會的把握轉變為企業內部團隊的建設，從而回歸企業經營管理的原點，重新認識人性化管理的價值。
《笑著離開惠普》修訂版增加了一些過去這些年我在媒體上發表過的非常受歡迎的新文章、新觀點，不管是老朋友還是新粉絲，相信對大家會有啟發。在此也感謝那些多年來給予我認同、始終追隨我的粉絲，祝愿大家在新時代取得更大的成功。
2023年元旦于北京
原中國惠普公司助理總裁、首席知識官CKO，原蘋果電腦公司中國市場總監，北京洋為中用管理咨詢公司創始人。曾擔任對外經濟貿易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院、吉林大學管理學院客座教授。
出版著作《贏在頂層設計》《不戰而勝》《笑著離開惠普》《打造銷售鐵軍》《2.0時代的贏利模式》《用欣賞的眼光看待80后》。
第一部分 發現惠普
1.初次進入惠普
2.選人就如同是選鉆石
3.標準化的招聘流程
4.如何避免招聘走后門
5.人事部門不是權力部門
6.招聘是一場理性的婚姻
7.優秀員工是公司的優質資產
第二部分 員工成長之路
1.從普通員工到管理者
2.員工的業績評估是管理者最重要的工作
3.管理者必須按時完成員工業績評估報告
4.員工業績評估與工資調整掛鉤
5.德才兼備，德為先
6.管理者要站在公司的角度看問題
7.員工晉升不能一個人說了算
第三部分 領導藝術與人才培養
1.對領導者來說“管人”比“管事”更重要
2.管理者的角色：造鐘而不是報時
3.分享知識是管理者的美德
4.管理者必須以身作則
5.管理者要成為“立地頂天”的人
6.管理者的才能體現在花小錢辦大事
7.如何使部下欣然受命：“拍賣會”式的任務布置
8.優秀的管理者懂得如何發問
9.管理者的耳朵比嘴巴更重要
10.管理者要從本色演員上升到職業演員
11.學會開會是領導者的必修課
12.暢所欲言：會議不能以保留意見為結局
13.開會不能議而不決
14.領導者要學會照鏡子
第四部分 善待離職的員工
1.第一次離開惠普
2.員工主動離職不是背叛
3.公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人
4.慎重實施末位淘汰
5.提倡忠誠不提倡奉獻
6.員工的忠誠從哪里來
第五部分 人性化管理的典范
1.假定人性善的惠普價值觀
2.制度不應當懲罰好人
3.公正、公平、公開的員工福利制度
4.為員工提供一個高標準的工作環境
5.讓員工“工作與生活兩不誤”
6.沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶
7.用動力式管理取代壓力式管理
8.危難之中顯真情
第六部分 合理的薪酬與專業的培訓
1.第二次進入惠普
2.薪酬設計的基本原則
3.薪酬設計與薪酬管理的技巧
4.如何保證員工薪酬不透明
5.員工培訓是投資而不是成本
6.把員工培養成“職業運動員”
7.新員工引見——獨具特色的“拜碼頭”傳統
第七部分 讓員工理解戰略與執行的關系
1.第三次加入惠普
2.戰略不是老板一個人的事
3.戰略規劃需要有標準化的工具
4.“閉門造車”式的戰略規劃方法
5.做戰略規劃不要“摸著石頭過河”
6.如何讓戰略得以完美地實施
7.沒有預算，談不上給經理人授權
8.計劃真的沒有變化快
第八部分 用制度來規范各級員工的行為
1.如何避免技術人員離職帶走技術
2.如何避免銷售人員離職帶走客戶
3.通過內部審計制度來保證企業健康發展
4.用嚴格的制度避免管理人員濫用職權
5.把員工培養成正直、善良的人
6.“以人為本”需要制度上的保障
第九部分 從優秀到卓越
1.聰明地工作比努力地工作更重要
2.讓專業人士做專業的事
3.溝通從細節做起
4.工具比理念更重要
5.健康比掙錢更重要
6.從賣產品上升到賣思想
7.引導消費者走向成熟
8.以客戶為中心的信息反饋機制
9.給每一位來訪者留下深刻印象
10.學會聆聽客戶的聲音
第十部分 成為受人仰慕的企業
1.企業文化建設的典范——惠普之道
2.成為令人仰慕的企業
3.以最高的道德標準來約束員工
4.撒謊是不可饒恕的過錯
5.信譽不是宣傳出來的
附錄
第三部分 領導藝術與人才培養
2.管理者的角色：造鐘而不是報時
惠普認為，管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什么意思
呢？我舉一個例子來說明。如果我問你現在幾點了，大多數人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。那什么叫造鐘呢？如果有人問你幾點了， 你可以告訴他，要想知道幾點了，有以下幾個辦法。
第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看；
第二，自制一個沙漏；
第三，根據天空中太陽的位置推測時間等。
從而啟發問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。當然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已。
記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？這在其他企業里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說：“回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題。”
經他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦�！�
這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內向的人也不例外。
正是由于人的這種本性，國內很多企業的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力的過程來換取成就感。因為我們過去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人，都是個人能力很強的人，他們在指導下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。
但是當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習慣，遇到難題找領導。管理者解決一個部下的問題很容易，如果有十個部下怎么辦？如果每個部下都有問題的話，上司就成了救火隊員。
況且，在很多國內企業里，還存在越級管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下（在跨國公司不是這樣的，通常一個管理者所管理的人數不能超過15個人，而且不可越級管理），如果有100個帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應付不了，因為所有的事都等著他給答案。
這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。
其實，這與溺愛孩子的家長一樣，當孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機會，什么事情都替他們包辦了。
在跨國公司里面，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個原則性的問題。
公司請任何一個員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業培養出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”。
我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。
短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。
但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉過來了，組織效率也就提高了。這才是一個好的管理者應該做的事——造鐘而不是報時。
管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”，即啟發部下找到解決問題的途徑和方法，而不是簡單地告訴部下如何去做。
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