532模式是一套基于實戰(zhàn)角度提煉而出的一套邏輯閉環(huán)、應(yīng)用合理的模式，這套模式能夠成功運用在頂層設(shè)計、企業(yè)經(jīng)營和教育等方面。如今，經(jīng)過作者多年的實踐并形成了一套符合商業(yè)銀行管理與經(jīng)營的一套方案，這套方案已經(jīng)成功引入商業(yè)銀行，為商業(yè)銀行經(jīng)營提供了幫助。
這是一本掌握商業(yè)銀行532模式的優(yōu)質(zhì)圖書，532模式由作者多年商業(yè)銀行管理經(jīng)驗中提煉的精華而得出，對于商業(yè)銀行管理者有借鑒意義。
532模式是一個全局思維模式，其通過把具體問題放在根源上思考、把局部問題放在整體上思考、把目前的問題放在過程上思考，并把問題分級、分層、分類，對碎片化信息進行系統(tǒng)思考與處理，逐漸形成有條理、有層次、有邏輯的思考路徑。引入532模式，能夠幫助使用者在提升業(yè)績的過程中找到結(jié)構(gòu)，將零散信息整合后就可以輕松得到結(jié)論與方法。
就現(xiàn)在包括商業(yè)銀行在內(nèi)的諸多企業(yè)的現(xiàn)狀來看，影響運營與發(fā)展的因素主要涵蓋三個痛點，分別為“不想干”“不會干”和“少數(shù)人在干”，這些問題得不到解決，商業(yè)銀行的發(fā)展會一直存在潛在隱患。針對不同的痛點，商業(yè)銀行需要采取不同的策略，其中，可以應(yīng)用運營機制來激起員工熱情，解決“不想干”的問題;可以使用營銷機制對員工進行能力培訓(xùn)，解決“不會干”的問題;可以通過“賽馬”機制加強對員工的管理力度，解決“少數(shù)人在干”的問題。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)認可運營機制、營銷機制與賽馬機制的作用，重在通過明晰532模式來發(fā)現(xiàn)問題、認識問題并解決問題。
首先，532模式中提出的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是一種自上而下分析問題的方式，與傳統(tǒng)的認知方向和順序大相徑庭。傳統(tǒng)認知的思維模式是專業(yè)思維，而結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是從問題本身出發(fā)，不斷剖析問題的具體內(nèi)容與實際核心，最終獲得問題的解決方案。不要總想著提高個人能力自下而上解決問題，個人的力量是有限的，通常很難依靠個人影響團隊行為，想要實現(xiàn)商業(yè)銀行全面變革，就應(yīng)該學(xué)會運用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維，從上而下快速抓住問題本質(zhì)，提出解決方案。
其次，提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是關(guān)注“中堅力量”，也就是中層員工，這類人員是聯(lián)結(jié)高層與基層的橋梁與樞紐，在項目業(yè)務(wù)推進的過程中起到承上啟下的作用。商業(yè)銀行中層員工是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的落實者，是銀行項目業(yè)務(wù)的完成者，是銀行未來發(fā)展的推動者，被商業(yè)銀行認為是中流砥柱。另外，提升商業(yè)銀行的競爭力，就需要做到緊盯各級“一把手”這些關(guān)鍵人物。只要各級“一把手”高度重視工作，以身作則，其他員工就會認真工作;只要各級“一把手”敢于擔(dān)當(dāng)，團隊就能直面問題、持續(xù)改善。反之，如果各級關(guān)鍵人物存在不同程度的問題，就難以激發(fā)更多員工的工作積極性、創(chuàng)造性，也就無法促進銀行持續(xù)發(fā)展。
最后，團隊有活力，企業(yè)才有進步動力，持續(xù)長期發(fā)展。在發(fā)展方向正確的情況下，企業(yè)內(nèi)部需要足夠的活力，方能確保發(fā)展戰(zhàn)略順利施行。對商業(yè)銀行來說，有活力就能夠增加企業(yè)競爭力;對銀行員工來說，有活力就能夠激發(fā)工作積極性;對銀行客戶來說，有活力就能夠獲得良好體驗感。商業(yè)銀行想要達到“有活力”的境界，就需要保證干部能上能下、員工能左能右、人員能進能出、工資能升能降。干部能上能下是指管理者依靠能力獲得崗位;員工能左能右是指員工能夠根據(jù)工作變動適應(yīng)工作內(nèi)容;人員能進能出是指員工需要具備能力才能地位穩(wěn)定;工資能升能降是指合理的薪酬能夠激勵員工積極性。532模式提出既要充分激發(fā)中層活力和潛力，也要注重激發(fā)員工隊伍內(nèi)部發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，發(fā)揮“1+1>2”的作用。正激勵和負激勵可以相互均衡，發(fā)揮相應(yīng)的作用，需要注重正激勵與負激勵靈活運用，更好地激發(fā)中層的干勁和熱情。
現(xiàn)如今，532模式已成功導(dǎo)入500多家銀行，使其團隊執(zhí)行力得到300%的提升，業(yè)績獲得200%以上突破，本書主要是對532模式具體內(nèi)容的深度剖析，展現(xiàn)商業(yè)銀行從營銷到復(fù)盤的關(guān)注重點，幫助更多的銀行業(yè)研究者深層次了解運營與發(fā)展的關(guān)鍵。
孫軍正
北京華夏科瑞管理咨詢有限公司董事長
中國銀行業(yè)最佳導(dǎo)師
中國最受歡迎開門紅導(dǎo)師
中國最具專業(yè)性品牌講師
中國執(zhí)行力十強講師
注冊企業(yè)咨詢顧問、培訓(xùn)師
銀行業(yè)實戰(zhàn)型機制創(chuàng)始人
出版著作50余種
累計培訓(xùn)輔導(dǎo)18萬人(次)、500家銀行，長期擔(dān)任中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、招商銀行等多家銀行管理顧問，是北京大學(xué)、清華大學(xué)等多所高校特聘教授。
郭心剛
西安交通大學(xué)EMBA，中共黨員，現(xiàn)任浙江省金融業(yè)發(fā)展促進會會長、浙江大學(xué)金融研究院特聘高級研究員，曾任中國銀行浙江省分行黨委書記、行長，曾獲得“全國金融系統(tǒng)優(yōu)秀黨務(wù)工作者”“金融業(yè)突出貢獻者”“浙江省金融創(chuàng)新人物”等榮譽稱號。
出版了多部著作，并多次應(yīng)邀到中國銀行總行培訓(xùn)班及其他大型企業(yè)授課，內(nèi)容深受歡迎。
PART1商業(yè)銀行管理現(xiàn)狀和532模式邏輯
第一章 商業(yè)銀行管理經(jīng)營現(xiàn)狀3
一、缺乏經(jīng)營活力3
二、聯(lián)動營銷存在問題6
三、持續(xù)獲客能力弱9
四、執(zhí)行力不足11
五、缺乏檢查與復(fù)盤機制14
第二章 商業(yè)銀行532模式邏輯17
一、30%營銷機制17
二、50%運營機制20
三、20%賽馬機制23
四、痛點的轉(zhuǎn)移與鎖定25
PART2商業(yè)銀行532模式之營銷機制
第三章 極致服務(wù)31
一、掌握極致服務(wù)思維31
二、創(chuàng)造有生命力的服務(wù)品牌33
三、打造極致服務(wù)團隊35
四、用極致服務(wù)化解危機38
五、打造極致服務(wù)精神40
第四章 三量掘金44
一、打造存量陣地瞭44
二、挖掘增量資源47
三、創(chuàng)建流量基地49
第五章 批量營銷53
一、需求至上，挖掘客戶需求53
二、批量營銷之小微客戶開發(fā)55
三、批量營銷之公私聯(lián)動58
四、批量營銷之銀商互動60
五、批量營銷之渠道拉動62
六、批量營銷之專業(yè)理財沙龍64
PART3商業(yè)銀行532模式之運營機制
第六章 運營機制的特點69
一、運營機制之對事管理前置69
二、運營機制之對人管理前置72
三、運營機制之管理重心下沉 74
四、運營機制之以中層為標(biāo)桿﹑77
第七章 運營機制之事前計劃81
一、事前計劃的重要性81
二、事前計劃之結(jié)果定義83
三、事前計劃之一對一責(zé)任92
第八章 運營機制之事中檢查97
一、檢查與跟蹤的意義97
二、檢查的邏輯和特征99
三、檢查三大系統(tǒng)101
四、檢查的關(guān)鍵點103
五、檢查之第三方平臺105
六、檢查之“3S執(zhí)行”106
第九章 運營機制之事后獎勵108
一、即時激勵108
二、即時激勵的原則114
三、即時激勵的要點118
PART4商業(yè)銀行532模式之賽馬機制
第十章 賽馬機制的目標(biāo)與規(guī)則125
一、賽馬機制的介紹125
二、賽馬機制之明確目標(biāo)127
三、賽馬機制之制定規(guī)則128
第十一章 為什么要做復(fù)盤130
一、復(fù)盤的定義130
二、復(fù)盤六要素131
三、復(fù)盤的方法135
四、打造復(fù)盤體系139
第十二章 復(fù)盤過程中的注意事項141
一、管理者需要考慮的八大重點141
二、復(fù)盤前的溝通工作147
三、營造寬松的復(fù)盤氛圍149
第十三章 復(fù)盤中的運轉(zhuǎn)機制152
一、堅持每日復(fù)盤和每周復(fù)盤152
二、情緒復(fù)盤很重要158
三、復(fù)盤，重新定義學(xué)習(xí)161
四、復(fù)盤中的自我剖析162
第十四章 復(fù)盤要重視管理165
一、拒絕復(fù)盤的五個誤區(qū)165
二、復(fù)盤中的深度反省168
三、評估復(fù)盤結(jié)果170
四、復(fù)盤隊伍的搭建和運營172
總結(jié)177
一、30%營銷機制
無論對商業(yè)銀行而言，還是對其他商業(yè)機構(gòu)而言，營銷都是非常重要的。二八定律是絕大多數(shù)商業(yè)銀行沿用的定律。筆者看到，許多商業(yè)銀行圍繞高凈值客戶打造單獨服務(wù)場景，并且為他們提供更多金融產(chǎn)品可能性。有人問:“難道剩余的80%的客戶不重要嗎?”絕對不是。在筆者看來，剩余的80%的客戶仍舊屬于潛力股。畢競，高凈值客戶的數(shù)量很少，可挖掘的資源十分有限，競爭非常激烈。有時候，不同商業(yè)銀行為了爭搶某個特殊高凈值客戶，“非死即傷”。有著“整合營銷傳播理論的開創(chuàng)者”之稱的唐·舒爾茨指出:創(chuàng)意最大的挑戰(zhàn)是，驅(qū)逐那些枯燥、夸大、賣弄卻言之無物的言辭，代之以有真正意義，能夠幫助消費者解決問題，并且能改善他們生活的信息。這才是與消費者建立關(guān)系的方法，也是建立起品牌地位的不二法門。營銷是一門學(xué)問，也是一種藝術(shù)，更是一門哲學(xué)。似乎人人都懂得如何“賣東西”，但是想要把東西賣得好，就不是一件簡單的事。532模式中，營銷的比例占了30%，占比不低。如果進一步總結(jié)，營銷機制主要由極致服務(wù)、三量掘金、批量營銷三方面構(gòu)成(見圖2-1)，它們互相支撐，形成矩陣，繼而提升商業(yè)銀行的營銷力。
1.極致服務(wù)
去過海底撈火鍋店的消費者都知道，海底撈的服務(wù)質(zhì)量在整個餐飲界是非常有名的，無微不至的貼心服務(wù)，深受廣大消費者的喜歡。同樣，許多商業(yè)銀行非常重視服務(wù)。只有服務(wù)好才能留住客戶，喚醒客戶的消費欲望，讓客戶繼續(xù)“購買”商業(yè)銀行提供的服務(wù)。《極致服務(wù)》中有這樣一句話:“當(dāng)你為員工創(chuàng)造了一種激勵環(huán)境時，就會得到客戶忠誠度。”如果想要讓員工服務(wù)好客戶，銀行管理者要以服務(wù)好自己的員工為前提，如果老板對自己的員工不好，員工怎么可能會服務(wù)好自己的客戶?因此，商業(yè)銀行管理者要尊重自己的員工，搭建良好的溝通渠道，為員工爭取福利，給員工提供更好的工作環(huán)境，打造良好的服務(wù)文化環(huán)境，傳遞服務(wù)精神，員工才能擁有服務(wù)意識，用極致服務(wù)服務(wù)于自己的客戶。
2.三量掘金
三量掘金對于普通讀者而言，似乎有些陌生，但是對于商業(yè)銀行的從業(yè)者來說是經(jīng)常被提及的，也是商業(yè)銀行營銷的重要手段。所謂三量掘金，即存量深度挖掘、增量場景營銷、流量氛圍營銷。存量深度挖掘，要求商業(yè)銀行銷售人員搭建良好的客戶關(guān)系，采取必要的營銷策略，抓住“維護要點”，把客戶發(fā)展成老客戶，把老客戶發(fā)展成朋友，在“臨界”“到期”等“節(jié)點”上，進一步跟進，挖掘客戶的存量價值。增量場景營銷，就是搭建精準(zhǔn)的營銷場景，對不同場景內(nèi)的客戶群體進行精準(zhǔn)畫像，提供精準(zhǔn)的外拓營銷方案，利用個人資源優(yōu)勢，完成“成交轉(zhuǎn)化”。流量氛圍營銷是一種以“客戶體驗”為導(dǎo)向的營銷方式，它主要體現(xiàn)在高到訪率、高挖掘性、高成交率上，筆者將在后面章節(jié)具體介紹和分析。3.批量營銷
批量營銷，是商業(yè)銀行經(jīng)常采用的一種營銷方式。有人問:“商業(yè)銀行為什么要采取批量營銷方式呢?傳統(tǒng)的一對一營銷不是更有針對性嗎?”其實，商業(yè)銀行的個別業(yè)務(wù)，尤其是小微企業(yè)業(yè)務(wù)，客戶基礎(chǔ)是很薄弱的，轉(zhuǎn)化效率也不高，如果采取一對一營銷，不僅營銷成本高，而且轉(zhuǎn)化效率并不一定高。因此，許多商業(yè)銀行針對小微企業(yè)開展批量營銷服務(wù)，這種一對多的營銷完全可以標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化。批量營銷也是一種“集客”營銷方式，就是把客戶集中起來，借助良好的營銷服務(wù)環(huán)境，挖掘客戶身上的價值。與此同時，公私聯(lián)動、銀商互動和渠道拉動，都是批量營銷的前提。
如果商業(yè)銀行重視營銷，把營銷放在重要位置，把客戶當(dāng)成自己的“衣食父母”，為客戶提供更好的服務(wù)，做好“保姆”與“顧問”工作，就能把營銷做好。
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