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BLM模型（Business Leadership Model，業務領先模型），脫胎于塔什曼·奧賴利三世的一致性模型理論，及斯萊沃斯基·莫里森的企業設計四要素理論，成型于IBM的實踐。在中國，BLM由于被華為引入、應用并取得卓越成績，而被國內廣大企業所熟知、青睞。眾多企業均希望以引入BLM為契機構建自己的戰略管理體系。柏翔博士是BLM國內實踐領域最為權威的代表專家，他早年供職于IBM，最早接觸BLM理論在IBM內部的應用實踐，當華為找到IBM，希望全面引入BLM時，是柏翔博士和他的人力資本管理咨詢團隊承接了此項目，因此可以說，柏翔博士見證了BLM理論在國內企業界的最初導入和蓬勃發展過程。BLM理論是與波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克爾·波特的五力模型同等重要的組織戰略管理工具之一，是企業戰略制定與執行連接的方法論與實戰指南。2005年華為從IBM引入BLM模型，并且在制定公司戰略規劃的過程中一直堅持使用這個模型，證明了這一模型的重要價值。

BLM核心方法、體系與企業實踐的首次系統總結華為十年磨一劍的經典戰略方法與工具源自IBM穿越周期的規律提煉

序　言
近幾年，我們受到越來越多企業的邀請，它們希望導入BLM（Business Leadership Model，即業務領先模型）進行戰略規劃，并希望以此為契機構建自己的戰略管理體系。我想其中很大一部分原因是相當多的企業都在學習華為，而華為的許多中高層也告訴了大家BLM對華為所產生的影響。
回想十幾年前，時任華為董事長的孫亞芳女士找到IBM，希望幫助華為建立領導力發展體系。當時我所負責的IBM人力資本管理咨詢團隊承接了這個項目，我和項目負責人陳海燕女士（后擔任華為大學執行校長）在策劃方案的時候，主張體系建設必須堅持應用導向和結果導向，因此將項目的切入點定在了華為國家總經理的角色轉型上。我們深知，總經理的責任并非僅僅是完成銷售訂單，而能夠幫助推動這種轉型的工具方法就是BLM。
當時的華為正處在快速拓展國際市場的階段，遍地都是沖鋒陷陣的銷售戰將，而國家代表（即后來的國家總經理）實際上承擔的就是大銷售的角色，和華為在當地制定長期發展規劃，有效整合內外部資源，成為被當地認可的企業公民的戰略定位其實差距不小，這成為華為當時全球化發展過程中的矛盾焦點。
回過頭來看，這個項目的最大成果就是為華為系統性地導入了BLM，從起初的總經理核心培養項目發展為戰略滾動規劃和年度戰略解碼這樣的華為內部核心管理邏輯，且一堅持就是十年，并由此沉淀為華為戰略管理的組織能力，而不僅是少數領導掌握的技能和方法。
在過去的十多年里，找我們導入BLM的企業有上百家，這些企業背后有著非常相似的出發點。有了對這些根本出發點的清晰認識，才能在根本上受益。
領先是中國企業由富到強的新動力
在把BLM導入這些企業的過程中，我發現真正打動企業家的是領先這兩個字，而華為則是當代中國領先企業的一個縮影。
中國企業的發展和中國經濟的發展是一脈相承的，和經濟社會發展一樣，現在我國的企業發展正在經歷由富到強的階段。如果關注《財富》500強的榜單就會發現，從2019年開始，我國上榜企業（含港澳臺地區的企業）的數量就已經超過了美國。但如果細看還會發現，我國的上榜企業中，民營企業的數量僅占1/4，平均營收是美國上榜企業平均水平的四成左右，而平均利潤僅是美國上榜企業的1/5左右。要說到強，不論在科技研發水平、商業模式創新，還是在最后反映為高價值的產品和服務上，中國企業和美國領先企業相比還相差甚遠。在中美企業的領先之戰中，華為只是給中國企業打了一場前哨戰，關于領先的追趕和較量會伴隨未來的三十年。
在未來相當長的一段時間里，最讓中國企業家焦慮的是，現在不可能再靠發家致富的原始動力來助推企業的進一步發展，新時代中國企業的使命已經轉化為讓企業的實力與品牌能在世界上領先，使中國企業的地位能夠與中國經濟的整體地位相一致這是中國企業發展的新動力和新愿景。
領先的反義詞不是落后而是平庸，平庸就意味著滿足于現狀，缺少向更高目標奮斗的動力，而中國企業當下面對的最大敵人就是甘于平庸、小富即安。今天，富有雄心壯志的中國企業一定會用領先來激勵自己，這也是它們對BLM格外青睞的根本原因。因此，中國企業導入BLM是有著強烈的時代背景的，是這個歷史階段的必然選擇。
通往領先道路的三把鑰匙和一個鑰匙環
經常有朋友問我：BLM是戰略理論嗎？我的回答通常是：既是也不是。說BLM是理論，是因為它的確試圖回答企業生存與發展的終極難題：
企業如何在不斷變化的環境中創新和發展，并由此獲得永生的能力？
這幾乎是所有管理學大師和卓越企業領導人終其一生希望破解的難題，而在企業管理的各個專業領域中，這個涉及全局和長遠的命題的確屬于戰略領域。
回答說BLM并非戰略理論，原因是它并沒有任何理論偏好，既不屬于定位學派，也不屬于學習學派，無論企業家和管理者信奉哪種戰略理論，甚至根據實際情況從一種理論切換到另外一種理論，只要有利于完成企業持續創新和發展的使命就行。
因此，我更愿意將BLM定義為有關企業創新發展的理念和思想方法，這個思想方法是專屬于領先者的，并經由那些持續探索企業領先規律的總經理不斷實踐而豐富它的內涵，也由此為更多的企業所認識和應用。
如果一定要給這個領先規律加上一個注解，那就是系統性任何領先企業，無論歸屬于什么行業，無論是東方的還是西方的，無論在哪個時代，都源自系統性的領先，這個系統包括商業基礎、產品服務、運營管理、組織能力，以及經歷無數次成敗考驗而沉淀出來的企業文化，并體現出整個系統內在的一致性；同時，這個系統又要隨著時代與環境的變化，不斷迭代甚至重建。這是無數領先者與曾經的領先者用實踐檢驗出來的真理，足以讓我們當作規律來敬畏，唯有這樣，企業才能永葆生機和活力。
BLM作為思想方法的魅力在于它反映了企業創新發展并持續領先的規律，我把它歸納成為通往領先道路的三把鑰匙和一個鑰匙環。
第一把鑰匙是差距，也是領先的起點，即永遠保持危機感和不滿足感。第二把

柏翔先生在企業轉型與領導力發展領域積累了超過 20 年的咨詢實踐和管理經驗，對 BLM 模型有超過 15 年的理論研究和總經理實踐，并且創造性地將 BLM 理念與高管團隊熔煉相結合，積累了包括企業戰略規劃、戰略解碼、戰略落地一體化解決方案等廣泛的咨詢實踐。在 IBM 任 職 11 年，創建了中國區的人力資本管理與領導力咨詢業務，并創造性地將 IBM 的戰略與領導力領先實踐引入通信、高科技、能源、醫藥、金融、制造等等一批本土標桿企業。其中最為行業矚目的是，率領 IBM 咨詢和專家團隊，通過 ILD 整合領導力體系咨詢與國家總經理轉身項目，將 BLM 業務領先模型導入華為，并由此建立了華為覆蓋全球及各業務單元的戰略執行體系。

佛潔女士在管理咨詢領域積累了超過 15 年的工作經驗，曾服務于 IBM GBS 部門人力資本領導力咨詢團隊，在此之前，佛潔女士在荷蘭銀行任職。
佛潔女士專注于大中型企業戰略升級與組織轉型規律的研究，創造性地將企業轉型與領導力發展緊密結合，為客戶提供戰略解碼、銷售轉型、文化落地及領導力等深度咨詢服務。
佛潔女士在與客戶深度合作的過程中，善于運用 BLM（業務領先模型），通過研討、輔導與賦能等方式，推動核心團隊戰略共識的基礎上，梳理戰略重點和實現路徑，解決落地過程中的關鍵組織和人員難題。

贊譽
序言
理念篇　大變革時代的領先之道
第1章　中國企業的領先之路與成長之痛3
1.1　新的時代主題與歷史機遇3
1.2　保持敬畏，遵循規律6
1.3　怎樣的企業能夠長存24
第2章　BLM：企業領先的理念與實踐建模28
2.1　追本溯源：破解成功悖論的理論根基28
2.2　誕生于IBM生死轉型期，揚名于華為33
2.3　是模型，也是領先的系統觀41
方法篇??▼??BLM：企業領先的密碼
第3章　第一把鑰匙：領先的起點51
3.1　業績差距與機會差距53
3.2　造成差距的根本原因分析58
3.3　高管層啟示與實踐61
第4章　第二把鑰匙：領先的戰略66
4.1　戰略意圖70
4.2　市場洞察77
4.3　創新焦點90
4.4　業務設計98
4.5　高管層啟示與實踐143
第5章　第三把鑰匙：領先的執行146
5.1　關鍵任務147
5.2　正式組織、人才、氛圍與文化157
5.3　檢查組織的一致性172
5.4　推動二元性組織持續進化179
5.5　高管層啟示與實踐182
第6章　鑰匙環：領先之魂186
6.1　領導力187
6.2　價值觀195
6.3　高管層啟示與實踐201
體系篇??▼??如何運用BLM推動戰略落地
第7章　讓戰略能力根植于組織207
7.1　構建戰略智能型組織207
7.2　BLM中蘊含的戰略體系邏輯212
第8章　戰略規劃：認知破界，戰略聚焦218
8.1　戰略復盤：深度自省，認知業務與組織局限219
8.2　戰略洞察：視野向外，構建環境敏銳洞察力224
8.3　戰略制定：方法、流程與系統227
8.4　戰略規劃的常見誤區233
第9章　戰略解碼：路徑拆解，協同作戰239
9.1　解碼公式：戰略解碼=解碼規劃 解碼行動 解碼績效240
9.2　解碼本質：解碼是過程哲學，本質是組織發動與對話247
9.3　體系聯動：解碼是戰略統籌能力的體現249
9.4　戰略解碼的常見誤區255
第10章　戰略落地：機制保障，敏捷行動260
10.1　落地跟蹤：持續檢查一致性261
10.2　保障機制：項目管理的協作組織模式267
10.3　創新管道：第二、第三曲線如何開啟271
10.4　戰略落地的常見誤區275
第11章　戰略評估：動態調試，能力優化280
11.1　績效評估：不只是衡量結果，也是為了戰略調試281
11.2　體系評估：組織能力評估與持續優化286
11.3　體系迭代：僵化-優化-固化，滾動三年練肌肉288
11.4　戰略評估的常見誤區291
實踐篇??▼??企業導入BLM的典型場景與實踐案例
第12章　典型場景297
12.1　BLM在企業中的典型應用場景298
12.2　中小成長型企業如何應用BLM301
12.3　多元化發展企業如何應用BLM312
12.4　轉型期企業如何應用BLM318
第13章　實踐案例332
13.1　隊伍轉型模式：華為國家總經理轉型與戰略思維升級334
13.2　流程體系模式：某行業頭部企業戰略規劃與落地337
13.3　組織賦能模式：某互聯網頭部企業方法論開發與應用343
總結　如何掌握領先的精髓349
附錄A　BLM概念注解352
附錄B　BLM診斷羅盤359
參考文獻364
后　記368