領導力是管理研究的一個熱門話題，也是企業關注的重要問題。領導者關注如何擁有高質量的領導力，企業投入大量資源來吸引和留住高層領導者，領導力開發工作同時吸引著研究者及實踐者。
《清華管理評論》自創刊以來圍繞“領導力”這一主題刊發了大量文章，我們從中選擇若干篇有代表性的作品編入本書。其中，既有對經典領導力理論的新發展，也有新理論、新模型、新方法的探索；既有提供啟發性的理論文章，也有提供操作方法的“實踐指南”；既有微觀視角下特定情境的應對之道，也有對新時代背景下的趨勢性判斷與研究。
商業世界的節奏日益加快，新的市場機會轉瞬即逝，技術、產品生命周期大幅縮短。按部就班的管理已經無法適應這個劇變的時代，出色的領導者是企業最為重要的核心競爭力之一。領導力如何形成和提升？如何助力企業發展？新的組織形式、新的情境之下，需要什么樣的領導力？對于這些一直被關注與討論的問題，本書給出了答案。
《清華管理評論》是一本致力于傳播前沿管理思想， 關注企業管理前瞻性和實效性問題，貼近中國企業實踐的管理類雜志。以“思想引導變革”為辦刊宗旨，以“全球視野、中國根基、政經智慧、人文精神”為刊物特色。
雜志創刊于2011年，恰好是中國移動互聯網快速發展伊始。隨著技術的不斷演進，中國移動互聯網以驚人的速度發展，持續擴大的用戶規模和日漸豐富的應用場景，給各行各業帶來天翻地覆的變化，也為一系列新技術的發展和應用創造需求與場景。商業社會由此進入一個“顛覆性變革”頻頻發生的時代，易變性、不確定性、復雜性、模糊性成為最常被提及的時代特征。
《清華管理評論》見證了這樣一個時代的到來。自創刊以來，刊發大量兼具思想性與實效性的文章，記錄正在發生的變革。有的文章用經典理論分析新變化，期望以“不變的本質”理清“變的表象”；有的文章基于新變化發展經典理論，使之具有更廣泛的適應性；有的文章從新變化中總結、提煉新的理論和方法，提供新的實踐策略和行動指引。
作為一本管理學刊物，《清華管理評論》記錄商業世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統”二字的媒體，它似乎正是被顛覆的對象。與具有開放性、無限性與即時性的新媒體相比，在這個“多即是對、快即是好”的新時代，一本以月為周期，每期一百多頁篇幅，內容以單一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實是不合時宜的。在新的變化讓既有經驗及知識體系的可靠性遭到挑戰之時，最大限度地獲取最廣泛的人群發出的最新信息，是否是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既有理念及知識體系固然振奮人心，但碎片化的知識、信息及見解若不能重新編織成網，新媒體所承諾的無限未嘗不是另一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對結構化的知識或是系統性的理論抱有期待，包括期刊和圖書在內的傳統媒體就是有價值的。
“思想引導變革”是《清華管理評論》自創刊之日起就確定的宗旨。對思想性的強調，吸引了一大批對“快節奏” “微小敘事”保持警惕的作者。無論是具有深厚學術功底的高校及研究機構的學者，還是具有豐富實踐智慧的企業家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機構專家，不同的身份和背景或許帶來了不同的視角，但他們都相信深度思考是構建系統性和結構化知識的關鍵。因此，他們不滿足于對新的實踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述這些判斷背后的假設；他們不認為將“新知”驅入具體實踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學的意義之網中， 通過系統地吸收去啟發更多的創見。
正因如此，這套由《清華管理評論》創刊以來刊發的文章組成的“精選集”，雖然是“過往”文章的集結， 呈現的是過去十余年商業世界的顛覆性變革，以及劇烈變化推動下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來的、對于“思想性”及“系統性”的追求，使其具有某種牢靠性，可以基于此去定義、理解甚至創造新的變化，在持續的革新中向著目標前進，并保持足夠的平穩。
“精選集”包含組織變革、領導力、人力資源、數字時代的管理創新與變革、中華文化與管理、強國戰略與管理創新等十余個主題，將陸續出版。
《清華管理評論》雜志創刊于2011年，自創刊起，就秉持“思想引導變革”的辦刊宗旨。這一宗旨并不是將思想置于實踐之上，而是提示著思想之于實踐的重要性：對推動變革發生的偉大思想抱有殷切的期待，同時，對驅動、塑造當下實踐的思想保持清醒的認知。
1 危機邊緣領導力 路江涌 1
２ 共情領導力——數字化時代智能組織管理的新挑戰 鄭曉明 劉琛琳 21
３ 天才論還是英才說：基于生命全程視角下的領導力發展 劉爭光 鄭曉明 37
４ 敏捷型組織與敏捷型領導力之路 饒曉謙 57
５ 避免責任領導的五大雷區 陳昊 龔洋冉 克里斯托弗·米思卡 75
６ 適商與適應性領導 張勉 89
７ 領導者如何創造商業與社會的雙重價值 莫申江 107
８ 內隱領導：領導者的暗器思維 李華晶 117
９ 變革領導力應終結“英雄史觀” 寧向東 127
危機邊緣領導力
當今世界，不確定性和不連續性快速上升，外部環境呈現危機四伏的特點，“紅利時代”已經結束，“危機時代”已經到來，VUCA成為常態。在這種情況下，個人和組織都應該重視邊緣領導力，在危機中提升自身的領導力和危機應對能力，才能領導自己、領導他人和領導組織，行走在危機邊緣。
邊緣（Edge）
英國小說家威廉·薩默賽特·毛姆在小說《刀鋒》（The Razor’s Edge）開篇引用《羯陀·奧義書》中的一句話：“剃刀之刃難以逾越；故智者云，救贖之道亦是如此。”《刀鋒》的主旨是，人生就是一次又一次的逾越，艱難如同越過鋒利的刀鋒。
《刀鋒》中的“鋒”，英文是“edge”，邊緣的意思。“鋒”和另一個漢字“峰”字形上非常接近，意義卻大為不同。給孩子起名用“峰”的父母，大體上希望孩子將來在各方面都取得成功，站在人生的頂峰；而給孩子起名用“鋒”的父母，可能希望孩子將來遇到困難時能夠順利克服，就像刀鋒劈開竹子那樣。
“峰”和“鋒”，一個強調結果，另一個強調過程；一個強調中心，另一個強調邊緣；一個強調高高在上，另一個強調游刃有余。如果把這兩個字和領導力聯系起來，和“峰”相關的領導力可以叫作“高峰領導力”或“中心領導力”，和“鋒”相關的領導力可以叫作“刀鋒領導力”（玄奘之路商學院戈壁挑戰賽發起人曲向東先生創辦了刀鋒領導力實踐中心，此名源于毛姆的《刀鋒》）或“邊緣領導力”。
關于領導力，網絡上有一張廣為傳播并被反復解讀的狼群圖片。圖片中一共有25只狼，走在隊伍最前面的3只狼是老弱病殘，全隊以它們的步調行進，確保它們不會被落下。接下來的5只狼是隊伍中最強壯的狼，一旦遭遇襲擊，它們負責保護隊伍的前部。接下來的11只是比較普通的狼，它們走在隊伍中部，
處在始終受到保護的位置。靠近隊伍尾部的5只狼也是最強壯的狼，遭受襲擊時，它們負責保護隊伍的后部。走在隊伍最后面的是隊長，它要確保沒有任何一只狼被落下。
和行進中的狼群類似的是賽艇中選手位置的安排。“八人單槳有舵手”賽艇項目一共有9個人參賽，其中，1~2號位是平船槳，作用是保持艇的平穩向前；3~6號位是動力槳，負責提升艇的行進速度；7號位是副領槳，配合領槳手帶動領槳手另一側槳手的動作協調；8號位是領槳手，是賽艇上每個動作的帶頭者和協調人；8人之外的一個人是舵手，舵手坐在艇的尾部，負責引領前進的方向，是艇在行進過程中唯一面向終點的人。
賽艇比賽中，舵手的作用主要體現在4個方面：把握方向、掌握節奏、技術支持和精神鼓勵。
首先，把握方向。八人賽艇的艇身是賽艇比賽中最長的，8位槳手很難做到用力完全協調并保持行進方向的穩定，這就需要舵手來調整方向。在舵手的位置上，艇內側有舵繩，艇的底部有一個穩舵和一個方向舵，舵手通過舵繩控制方向舵，從而使艇盡量走直線。
其次，掌握節奏。舵手使用舵手指揮儀掌握劃槳的頻率，使用喇叭指揮槳手在賽艇比賽的全程掌握好節奏、分配好體力和做好最后的沖刺。
再次，技術支持。再有經驗的槳手在比賽過程中也可能出現技術動作失誤，彼此之間的配合也可能出現問題，舵手可以在槳手出現技術失誤時及時提醒，提高團隊的整體效率。
最后，精神鼓勵。舵手通常會用富有激情的口號鼓勵槳手最大程度地發揮自己的水平，特別是在沖刺階段槳手們都處于缺氧狀態，舵手的鼓勵可以很大程度地提高團隊的士氣。
從狼群行進和賽艇比賽的例子中可以看出，領導的位置往往不是在團隊的中央，而是在團隊的邊緣。頭狼走在行進狼群的最后，舵手和領槳手坐在賽艇的最后，都是為了更好地掌控方向、把握全局、預防危機，成為高效的邊緣領導者。
沙克爾頓的危機領導力
歷史上，一位探險家曾4次前往南極探險，卻沒有一次成功，但這并沒有妨礙這位探險家成為人類歷史上最偉大的探險家，這位探險家就是歐內斯特·沙克爾頓。沙克爾頓的偉大不在于他取得了前人沒有取得的探險成就，而在于他在探險過程中展現出的危機領導力。
管理學大師C.K.普拉哈拉德曾把優秀的領導者比作牧羊犬，好的牧羊犬必須遵循3個原則：第一，可以拼命吼叫，但不能咬羊；第二，必須走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，必須知道前進的方向，并且不能讓任何一只羊掉隊。
沙克爾頓的危機領導力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常類似：第一，他對探險隊隊員嚴格要求，始終把隊員的利益放在第一位；第二，他在探險過程中總能夠統攬全局，確保每一位隊員都能跟得上行進速度，而在需要冒險的時候他又能沖在最前面，為其他隊員尋求生機；第三，他總能夠根據實際情況調整目標，找到最適合前進的方向，經過與大自然700多天的殊死搏斗，帶領“堅韌號”探險隊全部隊員生還。
沙克爾頓于1901年進行第一次南極探險，失敗后，于1909年進行第二次南極探險，距離南極點只有97英里（約156千米），但功敗垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克爾頓第三次向南極進發，率領英國皇家南極洲探險隊的27名成員乘坐“堅韌號”從南大洋的南喬治亞島起航，他們這次的目標是橫穿南極大陸。1915年1月，當“堅韌號”距南極大陸僅60英里（約97千米）的時候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住了。在隨后的9個月里，“堅韌號”隨著浮冰漂流1100千米，遠離了南極大陸。1915年10月27日，探險隊棄船后住在浮冰上的帳篷里。1915年11月21日，“堅韌號”桅桿倒塌，沉入海底。
1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天后，他們踏上了只有100英尺（約30米）寬、50英尺（約15米）高的大象島。由于隊員健康狀況下降，食品供應也在減少，沙克爾頓決定出發尋求救援。他選了5名隊員跟他一起乘坐救生艇，穿越被稱為“好望角碾壓機”的地球上最為兇險的1300千米長的水域，目的是到南喬治亞島的捕鯨站求救。16天后，精疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點距離捕鯨站還有47千米，中間還隔著多座高達3000米的山峰和冰川。最后，沙克爾頓和伙伴克服難以想象的艱難，用時三天三夜翻越山峰冰川，到達捕鯨站。
2天后，體力尚未恢復的沙克爾頓急不可待地借船，開往大象島營救留在那里的22名船員。然而，由于風浪太大，前三次營救都失敗了。1916年8月30日，第四次嘗試后，沙克爾頓成功救出22名隊員，創造人類歷史上絕境重生的偉大壯舉（丹尼斯·珀金斯，《沙克爾頓的領導藝術》）。
沙克爾頓的危機領導力包括“危”“機”“領”“導”4個方面（見表1）。“危”意味著領導者要不懼風險，有能力帶領團隊行走在危險邊緣；“機”要求領導者能夠永不言棄，能夠率領團隊走向勝利邊緣；“領”是引領的意思，“導”是疏導的意思，二者側重有所不同。
“領”包括自信坦誠、保持積極、樹立榜樣、使命目標等4個方面。領導者自信坦誠就能夠傳遞樂觀自信的信號，把團隊從懷疑邊緣拉回來；領導者保持積極，才能夠幫助團隊保持活力，避免團隊進入消沉邊緣；領導者能夠以身作則，樹立個人榜樣，才能夠在危機中給團隊指明方向，避免團隊進入迷茫邊緣；領導者牢記長期使命，并能夠不斷修正短期目標，才能帶領團隊腳踏實地地克服危機中的不連續性。
“導”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作樂和團隊一體等四個方面。領導者倡導彼此尊重的團隊文化，能夠消除團隊成員的地位差距，營造彼此相互尊重的氛圍，避免團隊進入歧視邊緣；領導者做到兼容并包，包容團隊內部的不同聲音，才能夠保持團隊的活力，避免團隊陷入內斗邊緣；領導者苦中作樂，在困難的時候通過儀式感、助人、樂觀的文化，能夠幫助團隊成員克服危機中的痛苦；領導者強調團隊觀念，強化命運一體的信念，才能夠把團隊成員聚集在一起，避免團隊分裂。
領導臨危不懼，勇于擔當風險。“堅韌號”的船長弗蘭克·沃斯利在評價沙克爾頓時說：“他是我所見過最勇敢的人，但他從來不是有勇無謀。必要時他會承擔最大的風險，但他總是會用最慎重的方式處理問題。”沙克爾頓清楚地知道，南極探險中危險無處不在，必須用最謹慎的態度來對待哪怕看似最細微的問題。例如，壞血病是當年探險活動中的高發疾病，致病原因是船員在長期探險過程中缺乏維生素。沙克爾頓吸取了自己第一次南極探險的教訓，雇人把酸橙汁封裝成藥丸。他還發明了由多種原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提供將近3000卡路里的熱量。他還購買了用最新技術制作的極地服裝，包括毛皮襯里的睡袋、堅固的帳篷等。這些物資花掉了沙克爾頓非常緊張的經費中的一大部分，但對后來探險過程中船員絕處逢生起到至關重要的作用。
我們從沙克爾頓的這些行為可以看出他具有危機意識，能夠敏銳地察覺所面臨的風險。自然界中的探險者不僅要有危機意識，企業領導者也要常常保有危機意識，清楚地知道自己是否行走在危險邊緣。例如，任正非在2001年寫了《華為的冬天》，他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許這樣才存活了10年。”在華為的發展過程上，任正非不斷強調危機意識，經常發表相關文章，如1998年的《華為的紅旗到底能打多久》、2000年的《活下去，企業的硬道理》、2001年的《北國之春》、2007年的《要快樂地度過充滿困難的一生》等。
目標永不放棄，力爭最后勝利。沙克爾頓進行第三次南極探險時所乘坐的船被命名為“堅韌號”，其來源于他的家訓“堅韌就能贏”。堅韌意味著韌性地堅持和永不放棄。在沙克爾頓帶領5名隊員前往南喬治亞島的捕鯨站求救的過程中，他們的救生艇沒能直接抵達目的地，而是在距離捕鯨站47千米的地方靠了岸，在他們和捕鯨站之間有多座高達3000米的山峰和冰川。沙克爾頓帶著2名身體狀況比較好的隊員出發了，橫在他們面前的是5座并排的山峰，山峰之間有一些隘口，似乎可以通向山脈的另一側。他們便向最近的隘口進發，爬上去之后發現沒有下去的路，只好返回嘗試第二個隘口，直到他們到達最后一個隘口，才找到了下山的路。
正是沙克爾頓不懈的堅持才讓他克服了常人難以想象的困難，有人在20世紀80年代嘗試重復沙克爾頓穿越南喬治亞島的路徑，卻發現即使擁有現代化的設備也很難完成這個挑戰。2019年，華為面對來自美國政府的系統性打壓，記者問任正非“公司是否到了最危險的時候？”任正非回答：“在我們沒有受到美國打壓的時候，公司是到了最危險的時候。員工惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是危險狀態了。現在我們公司全體振奮，整個戰斗力在蒸蒸日上，這個時候我們怎么到了最危險時候？應該是在最佳狀態了。”可見，面對危機能夠取得勝利不在于擁有的資源和客觀條件，更在于具有堅強的意志和永不放棄的精神。
傳遞樂觀自信，坦誠實事求是。第三次南極探險過程中，沙克爾頓在探險隊700多天的艱苦歷程中，始終保持著樂觀精神，這是能夠維持士氣的關鍵因素。一位船員事后評價沙克爾頓：“他經久不衰的樂觀態度，令我們這幫沮喪的人受益匪淺。盡管他本人也很沮喪，而且我們都對當前的災難心知肚明，但他卻從未表現出來，只是極力展現幽默和希望。”
與很多卓越的領導者一樣，沙克爾頓的樂觀精神幫助他的團隊克服了危機中的種種困難，把團隊從懷疑邊緣拉回來。所以說，卓越的領導者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如華為輪值董事長徐直軍說的那樣：“創立華為以來，老板把無數的壓力都自己扛了下來，不讓恐懼傳導到團隊和員工，有時候危機過去了我們才知道。更重要的是，老板是天生的樂觀主義，形勢不好時他總在講‘前途一片光明’‘瀟灑走一回’，形勢好時他又總是喊‘狼來了’‘冬天到了’。”
保持積極活力，不要消極自責。沙克爾頓招聘探險隊員時，非常看重候選人積極樂觀的品質。他認為一個人能夠承受潛在的危險且坦然面對困境，是探險隊員的重要素質指標，那些展現出樂觀與幽默感的人比較容易通過他的面試。當沙克爾頓選出5個人同他前往南喬治亞島求援時，他不僅考慮哪些人更適合和他一起出發，而且考慮哪些人更適合留在原地忍受遙遙無期的等待和寂寞。
探險本身并不總是意味著驚喜，還可能代表著無盡的孤獨和寂寞，商業冒險也常常給人帶來悲觀情緒。作為一個優秀的領導者，不僅要自身保持樂觀，而且要有能力幫助團隊成員克服悲觀情緒，鼓勵他們以樂觀向上的態度面對困難。2007年前后，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂郁癥。任正非看到這個現象，寫下了《要快樂地度過充滿困難的一生》一文。他說：“人生本來就很苦，何必還要自己折磨自己。有些東西得到時不珍惜，失去方覺悔恨。”在很多情況下，正是優秀領導者這種積極向上的態度把很多員工從消沉邊緣拉了回來。
示范正確行為，樹立個人榜樣。一個優秀的領導人，往往能夠以身作則，為團隊樹立榜樣。當“堅韌號”即將被浮冰壓垮，沙克爾頓下令棄船時，他要求隊員扔掉任何不必要的東西，不論其價值如何。說完這些話，他從皮衣中掏出一個金質的煙盒和其他幾個金質紀念品扔到了雪地里。
一個領導者是否具有領導力，尤其是他的領導力在危急關頭是否會打折扣，不僅取決于他怎么說，更取決于他怎么做，領導者要以身作則。2018年1月，任正非簽發了一份公司文件，內容如下：由于部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，經董事會常務委員會討論，對公司主要負責領導問責，并通知公司全體員工。處罰結果：對任正非罰款100萬元，對郭平、徐直軍、胡厚崑、李杰等責任人分別罰款50萬元。在這次內部自我批判和反省中，任正非還做了“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的講話。他表示：只有改掉缺點與錯誤，華為人才能變成偉大的戰士。
牢記長期使命，修正短期目標。從1914年8月到1916年8月，沙克爾頓探險隊在海上經歷了700多天的磨難才重回文明世界。在如此長的時間內，如果沒有長期目標人們是無法堅持下來的。同時，由于長期目標達成的遙遙無期，需要眾多短期目標支撐。出發時，沙克爾頓探險隊的目標是橫穿南極大陸。然而，隨著“堅韌號”被浮冰困住進而沉沒，沙克爾頓的目標不得不調整為確保每個探險隊員安全生還。沙克爾頓寫道：“人必須向新目標努力，而讓舊目標徹底消失。”為了完成帶領隊員生還的目標，沙克爾頓積極行動，當“堅韌號”快要沉沒時他下令棄船，帶領隊員拖著沉重的救生艇在冰上前行，但這個行動很快失敗了。于是沙克爾頓決定就近建立宿營地，等待時機再乘坐救生艇出發。可以看到，沙克爾頓在整個過程中都在不斷地調整短期目標，以促進長期目標的達成。
長期目標和短期目標之所以重要，是因為人們經常會在前進的過程中迷失方向。《西游記》師徒四人中唐僧降魔除怪的本領最差，但正因為他有堅定地去西天取經的長期目標，才成為領導者。類似地，孫悟空正是憑借高超的降魔除怪的本領，能夠實現短期目標，才成為大師兄。如果我們把長期目標看作理想主義，把短期目標看作現實主義，任正非就是一個理想主義與現實主義的結合體。他在2018年的一次講話中說：“我們要承認現實主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊，等啊。我們要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非舉例說，無人駕駛就是爬珠峰，爬山過程中要能夠把孵化的技術應用到各個領域中，兼顧長短期目標。可見，偉大的探險者之所以能夠達成長期目標，是因為他們心中有明確可實現的短期目標，能夠一次又一次地把團隊從迷失邊緣拉回來。
消除地位差距，彼此互相尊重。一個團隊之所以能夠在艱難的環境中生存，往往不是因為團隊中的個體多么強大，而是因為團隊成員之間相互信任、彼此幫助。在沙克爾頓進行南極探險的時代，英國社會的等級制度還非常嚴格，人們的社會地位相差很大，這非常不利于探險隊隊員取得彼此的信任。沙克爾頓要求所有官員、科學家和水手共同分擔船上的臟活累活。英國陸軍少校奧德里斯一開始很難拋開社會地位的優越感，但一段時間后他承認，共同勞動可以很好地打消隊員之間的不信任情緒。
2019年9月，阿里巴巴升級了使命愿景和價值觀，提出了“新六脈神劍”，其中一條是“因為信任，所以簡單”。阿里員工自稱“小二”，互稱同學，大家叫馬云“馬老師”，阿里最初傳承的其實就是單純、信任的師生文化。阿里員工都叫花名，體現的也是平等。1997年，“華為基本法”起草小組中的一位教授曾問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非回答：“人才不是企業的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力才是企業的核心競爭力。”
避免組織內耗，包容不同聲音。由于需要留在英國繼續籌款，沙克爾頓沒有和“堅韌號”一起從英國出發，當他和“堅韌號”會合時，發現船長弗蘭克·沃斯利基本無力維持船上的紀律。沙克爾頓決定重新制定船上的組織架構，削弱船長的自由裁量權，并解雇3名酗酒或違規的船員。雖然沙克爾頓管理非常嚴格，但他與隊員的交流方式是平易近人的。船上醫生麥克林回憶道：“他會非常和藹地與你交流，詢問你的個人情況，喜不喜歡探險，最喜歡哪方面的工作等。”沙克爾頓的副手瓦爾德是一位善于傾聽的人，每當隊員向他投訴別人的問題時，他都耐心傾聽和解決問題。瓦爾德的平易近人幫助沙克爾頓與隊員保持了一定的距離，從而維護了他的權威性。
威廉·大內在《Z理論》中提出，自我批判有利于企業內部建立相互信任的關系，能夠幫助企業內部的微妙關系向有利于企業戰略的方向發展。由于員工心甘情愿地暴露缺點和錯誤，他們愿意相互信任并開展合作。在華為的成長過程中，任正非反復強調華為為什么要進行自我批判。他在1995年《目前我們的形勢和任務》講話中說：“一個高度團結、能展開批評與自我批評的領導班子是企業勝利的保證。”1998年，任正非在《在自我批判中進步》文章中指出：“一個企業長治久安的基礎，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能力。”所以說，一個組織的發展必須能夠避免內耗，團隊成員在批評與自我批評中相互信任，把組織從內斗邊緣拉回來。
學會苦中作樂，注重儀式慶祝。人們在危險中很容易因驚慌失措而喪失斗志，沙克爾頓為了讓探險隊隊員在艱難的環境中找到樂趣想盡了辦法。1915年12月5日，這一天探險隊出發整整一周年，他們被困浮冰上，過著艱難的生活。沙克爾頓意識到這一天的意義，知道如果不對這一天的特殊性進行一番慶祝隊員們會非常失落，于是他放假一天，舉行各種活動慶祝他們離開南喬治亞島一周年。
2003年非典時期，阿里巴巴一位員工確診SARS，全公司于5月7日進入居家隔離狀態。由于阿里巴巴員工居家辦公準備充分，客戶并沒有察覺到阿里業務有任何異樣。更重要的是，2003年5月10日淘寶網頁面成功上線。2005年阿里巴巴把5月10日定為“阿里日”，每年的這一天都會邀請員工家屬參觀了解公司，更有眾多阿里員工選擇在這一天舉行集體婚禮。“阿里日”就是把困難時期的記憶用儀式記錄下來、固 定下來、形成組織文化的典型動作。
強調團隊觀念，強化命運一體。沙克爾頓帶領5位隊員離開大象島前往南喬治亞島求救的過程中，他們遇到了前所未有的挑戰。一艘只能容下6人的救生艇不斷地進水、結冰。沙克爾頓將團隊6人分為兩組，每4小時輪流值班或休息一次。每次輪值后，3個人躲進睡袋休息，值班的3個人中，一個人開船，另外2個人往船外舀水，每小時輪換一次。6人憑借頑強的意志和團隊精神，十幾天航行1300千米，真正做到命運一體和同舟共濟。
相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企業陷入困境，餐飲、旅游等行業遭遇前所未有的打擊。在危機面前，一些企業的團隊垮掉了，但一些企業的團隊經受住考驗，得到了提升。深圳有一家燒烤店叫作木屋燒烤，創始人隋政軍2月1日在朋友圈轉發了一篇《餐飲業告急！賬上幾個億的行業龍頭也快扛不住了》的文章。幾分鐘后，木屋燒烤華北地區財務總監胡玉蘭就讀到了，胡玉蘭意識到公司的經營也陷入了困境，于是給隋政軍發了一條微信：“需要的話，自愿工資減半。”隋政軍把對話的截圖發到朋友圈，說：“多好的伙伴，自己支撐一個大家庭，還能想到為公司分憂。”隨后，木屋燒烤的高管紛紛表態，愿意和公司同甘苦、共患難，一場自下而上的員工請愿減薪運動就開始了。木屋燒烤的案例表明，危急關頭團隊必須依靠集體力量，才能戰勝困難轉危為安。
VUCA時代的邊緣領導力
領導力理論認為，領導力通常來自法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力和感召權力5個方面。法定權力指的是領導者在組織中的職位，職位越高權力越大。強制權力來自領導者懲罰他人的能力，而獎賞權力來自領導者給予他人獎勵的能力。專家權力就是知識的力量，領導者可以通過自己在特定領域的專長來影響別人。感召權力來自領導者自身的魅力和吸引力，具有感召力的領導者可以讓他人心甘情愿地追隨自己。
傳統組織的日常管理中，領導力往往來自法定權力、強制權力和獎賞權力。然而在危機環境里，來自這三類權力的領導力會大幅下降，原因在于領導者手中所掌握的資源減少了。假如沙克爾頓的探險隊沒有遇到危機，而他手里掌握著大量的資源，那么他就可以憑借自己作為探險隊隊長的法定權力，以及手中資源帶來的強制權力和獎賞權力來約束和激勵隊員。然而，探險隊出發不久就被浮冰困住，沙克爾頓手里的資源快速消耗且無法得到補充。隨著物資的消耗殆盡，他很難再從強制權力和獎賞權力方面獲得領導力，作為隊長的法定權力也被削弱。但是，沙克爾頓之所以能夠帶領探險隊起死回生，是因為他的領導力主要來自專家權力和感召權力。沙克爾頓作為探險隊中少數幾個有著南極探險經驗的人，擁有無可爭辯的專家權力。此外，他所展現出的樂觀、積極、堅韌、頑強、關愛的個人特質給他帶來強大的感召力，探險隊隊員都心甘情愿地追隨他。即使危機重重，但是沙克爾頓來自感召權力和專家權力的領導力隨著環境惡化反而上升。
從沙克爾頓的故事里，我們可以得出一個觀點：組織面對危機時，領導者需要弱化自己的法定權力、強制權力和獎賞權力，強化自己的感召權力和專家權力。例如，在2020年的新冠疫情中，鐘南山院士作為國家防控專家組的一位普通成員，法定權力、強制權力和獎賞權力都非常有限，但他憑借自己的精湛醫術（專家能力）和強大人格的感召力（感召能力），贏得全國人民乃至世界人民的尊重。再如，“老鄉雞”創始人束從軒面對疫情帶給公司的沖擊和員工自愿減薪的聯名信，沒有運用自己的法定權力、強制權力和獎賞權力，而是在公眾面前手撕聯名信，隨后召開公司向全國擴張的戰略發布會，在公司內外部放大他的感召力。
由于傳統的領導力主要來自法定權力、強制權力和獎賞權力，所以很容易形成以領導者為中心的領導力模型，表現在組織以領導者為中心形成組織結構，進行組織管理，塑造組織文化。這類以領導者為中心，以法定權力、強制權力和獎賞權力為領導力來源的領導模式在危機中往往受到巨大挑戰。
以沙克爾頓為例，他的領導力主要來自對危險的坦然態度、對機會的永不放棄，引領團隊前進的自信坦誠、保持積極、牢記使命和樹立榜樣的個人魅力，以及幫助團隊形成的彼此尊重、兼容并包、苦中作樂、團隊一體的組織風格。沙克爾頓領導力的10個組成部分，全部來自他的專家權力和感召權力，沒有一個來自他的法定權力、強制權力和獎賞權力。
如果說危機中的組織和領導者都“行走在危機邊緣”，那么，領導力必須在危機中從組織中心轉移到組織邊緣，從高高在上的管理者手中轉移到一線員工手中，從組織內部轉移到與組織密切相關的利益相關者手中。正是基于這樣的邏輯，華為才會提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，阿里也才會提出“客戶第一、員工第二、股東第三”。
我們可以從“危”和“機”兩個維度分析危機下的邊緣領導力。機會代表著找到發展方向的重要性，危險代表著實現路徑的困難性，機會和危險都有高和低兩種狀況。
當危險程度比較低，且尋找未來新機會的重要性也比較低的時候，危機尚未發生。這種情況下，組織可以沿用正常情形的“發展領導力”模型（Development），通過組織文化建設發展員工的團隊領導力。
當危險程度提高，危機開始了。在危機早期，組織會經歷比較大的不連續性的沖擊。例如，沙克爾頓的“堅韌號”被浮冰困住，動彈不得。在這種情況下，領導者需要拿出的是不畏艱險的勇氣（Guts）和樂觀向上的精神。
隨著危機的發展，危機深化了。在危機中期，組織不僅面對較大程度的不連續性，而且面對很大程度的不確定性。例如，沙克爾頓的“堅韌號”在被浮冰困住10個月之后沉入海底，探險隊失去了可以躲避極端惡劣天氣的庇護所，只能隨著浮冰漂流，乘坐救生艇在驚濤駭浪中搏擊，以尋找一塊可以安身的陸地。在這種極端情況下，沙克爾頓家族的信條“堅韌”（Endurance）發揮極其重要的作用。
隨著危機的繼續發展，危機消退了。在危機后期，組織仍然面對較大的不確定性，但不連續性相對下降。例如，當沙克爾頓帶領27名船員回到文明世界之后，他的領導力的影響并沒有消失，而是隨著船員個人的成長而演化（Evolution），隨著他們英勇故事的傳播而擴散，影響了一代又一代的探險家，甚至企業家。
結語
當今世界，不確定性和不連續性快速上升，外部環境呈現危機四伏的特點，“紅利時代”已經結束，“危機時代”已經到來，VUCA成為常態。在這種情況下，個人和組織都應該重視邊緣領導力，在危機中提升自身的領導力和危機應對能力，才能領導自己、領導他人和領導組織，行走在危機邊緣。
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