本書通過六個盒子模型，為組織分析提供了一個全面而簡潔的框架。
本書主要包括六個盒子的概念介紹、每個盒子所包含的內容和要點，以及一系列重要的學習組織診斷的延伸資源。
六個盒子模型從目的、結構、關系、幫助機制、激勵、領導方式六個維度掃描組織，全面覆蓋組織生活的各個主要方面，是組織發展領域中被廣泛使用的工具。
本書具有簡潔明了的框架和實用性強的學習資源，不僅提供了概念的書面描述，還包括了簡要的紙筆練習，幫助讀者學以致用。
此外，本書強調內外兼顧的系統視角，注重組織與外部環境的交互，以及非正式組織在組織內部的重要作用。
全面而簡潔的組織分析框架：
通過六個盒子模型提供了一個全面而簡潔的組織分析框架，幫助讀者從目的、結構、關系、幫助機制、激勵、領導方式六個維度全面掃描組織，覆蓋組織生活的各個主要方面。
實用性強的學習資源與練習：
本書不僅提供了概念的書面描述，還包括了簡要的紙筆練習，幫助讀者將理論應用于實踐。通過這些練習，讀者可以更好地理解和運用組織診斷的概念。
系統視角與內外兼顧的分析方法：
強調從系統視角出發，注重組織與外部環境的交互，以及非正式組織在組織內部的重要作用。這種方法幫助讀者識別組織的優勢和不足，開發更系統性的管理方法。
譯者序
2016年，我在阿里巴巴從事組織發展工作。因為黃建東老師的介紹，我首次接觸到六個盒子，就萌生了要把這本近50年前的著作引進國內的想法。
感謝電子工業出版社和晉晶老師對我的信任、寬容和鼓勵。經過三年的努力，我們終于有機會讓六個盒子在中國幫助到更多人。
組織診斷是組織發展中的關鍵環節，相關的工具和方法有很多。有的工具很宏觀，試圖去解公司所有的問題；有的很復雜，包含幾十項要素，制約了人們去理解和使用。六個盒子可能是被使用得最廣泛的一個，原因大概包括：
1．既全又簡
從目的、結構、關系、幫助機制、激勵、領導方式六個維度來掃描組織，基本上涵蓋了組織生活的各個主要方面，非常簡潔。同時每個盒子通過若干個核心問題來陳述要義，有助于人們把握核心進行理解和運用。組織是復雜的，韋斯伯德認為這六個維度是很好的指示標記，順著這六個維度，可以做更深入的探索，來發現可以提升組織效能的路徑。
2．人事合一
二十世紀六七十年代，正是組織發展的黃金時期。組織發展先驅們在實踐中完成了基礎理論建構。阿吉里斯、麥格雷戈、沙因、沃倫·本尼斯等人的著作，奠定了組織發展的基礎框架。組織發展與NTL（美國國家訓練實驗室）關系密切，而NTL從1947年成立到1975年第一次破產重組，其間最廣為傳播的產品是T-group，注重人際訓練。那時候的組織發展實踐，也較多地從人際層面進行干預，產生了參與式管理團隊建設反饋等工具。
組織發展彼時被詬病最多的也是過于關注人，批評者認為組織發展對商業關注太少了。
韋斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里總結了組織發展先驅們的工作，在自己的模型里完成了超越。在六個盒子里，關系、激勵和領導方式更關注組織中的人，而目的、結構、幫助機制更關注組織中的事。其中，目的被置于首要地位。
3．內外兼顧
本書的內容不是從六個盒子的每個盒子開始介紹的，而是從環境因素開始的。韋斯伯德采用了從20世紀70年代初開始發展起來的系統視角，把組織視為更大的系統的一部分，注重組織與外部環境的交互。所以，我們在使用六個盒子的時候，也要注意先從掃描環境開始，這個環境包括社會、經濟、行業、技術、監管。
在組織內部，韋斯伯德更深入地把非正式組織作為一個重要因素前置做了介紹，這也給了大家一個啟示。在你查看每個盒子的時候，都要關注到是什么和實際上是什么之間的不同，既要關注組織的顯性系統，也要關注隱性系統。例如，在看激勵這個盒子的時候，你可能會注意到組織的正式激勵機制看起來一切正常。但是從非正式組織的視角來看，激勵可能就被嚴重忽略了。有一次，我支持一個40人的團隊用六個盒子進行自我診斷，40人里包括這個團隊的負責人和他的直接下屬，以及間接下屬。
進行到激勵的時候，大家討論了當前現狀，仿佛一切正常。當我讓每個人回答我上一次被主管認可是什么時候這個問題時，大家的答案，最遠的是三年前，最近的是一個月前。回答之后，全場陷入了安靜。所有管理者有了一個強烈的覺察：相比于組織的正式激勵機制，原來日常的認可也如此重要。
六個盒子至今也仍然是組織發展領域的常用工具，但畢竟這是近50年前的框架了，有其產生的環境，在國內的社會環境和公司環境里，我們在運用六個盒子的時候也要有更大的靈活性。其中在兩個盒子上我們需要關注得更多一些。
1．目的
六個盒子里的目的是指廣義的目標，包括公司的使命、中短期目標等。在實踐中，我發現，如果把目的替換成客戶價值，通常可以引發團隊的深入思考。使命可能離得太遠，目的顯得把人過于工具化，但一個組織在為什么客戶創造什么價值，這個價值是否被客戶認可，是否有證據表明客戶認可，通常可以幫助團隊把視角從內引到外，關注到存在的意義。
2．領導方式
在大部分提到六個盒子的書中，第六個盒子Leadership通常被翻譯為領導力，我認為領導力這個詞過于泛濫了，人們很難理解它到底代表什么。所以本書采用領導方式的翻譯。
需要注意的是，管理者代表了權威，而權威在東亞文化里有特殊的意義。我們在做組織診斷和組織干預的時候，要特別關注管理團隊。管理團隊本身也是一個組織，你可以使用六個盒子對管理團隊進行診斷。通常，管理團隊的有效性和團隊的有效性是成正比的。
本書的翻譯工作由胡智豐和張小雨完成，其中第1部分由胡智豐完成，張小雨翻譯了第2部分。感謝黃建東老師，從某種意義上，六個盒子在國內等同于黃建東老師。我至今還記得黃建東老師在向我介紹六個盒子時的表情和語言。
感謝阿里巴巴，讓我走進了組織發展這個領域。感謝方禮兵、徐紅光、張小雨、李艷娜，我們一起在組織發展領域的實踐豐富了我的人生。感謝在美團合作過的團隊、HRBP和業務Leader，我們一起讓組織發展有了更豐富多彩的內涵，也讓我看到了組織發展的無限可能。
胡智豐
前 言
學組織診斷就像學鋼琴一樣。學鋼琴的時候，你只有記住每個單音的名稱和鍵位，才能熟能生巧成為演奏大師。同樣地，知識儲備和實踐經驗越多，提升組織診斷能力也就越簡單。
本書第1部分主要圍繞六盒模型（也稱六個盒子）展開，能幫助你快速掌握與組織有關的詞匯和理念，尤其能讓你知道做什么能幫助組織有更好的表現。很多人把這些理念用在團隊、工廠、政府機構、大學、醫療中心和中小企業等不同的組織中，取得了非常好的效果。
六盒模型中的詞匯幾分鐘就能學會，運用書中的理念也不需要耗費太多時間，這取決于你是自己一個人學還是和其他人一起在工作坊中學。不管你從事管理工作、行政工作，還是咨詢工作，這些理念都非常適用。
六盒模型的應用場景非常廣泛，在團隊發展、管理培訓、組織行為養成、自我診斷、數據調查反饋中，六盒模型都可以作為一個認知框架，也可以作為工具幫助個人層面的管理計劃、項目和日常問題處理。
本書的初心是授人以漁，讓你自己學會整合組織中的重要元素。每個步驟你都可以從容地、慢慢地完成。過程中你可能會被要求去大致厘清模糊的問題，做出可能看起來武斷和過分簡化的判斷。這是為了幫助你理解和運用，希望你不要有任何做錯的擔憂。
一旦試用了這些概念，你就會發現可以用你自己的方式簡單又自然地運用它們。在學習階段，你不需要逼著自己對概念進行明確的區分。除了學習，你還能有以下四個收獲：
1．識別你選取的組織有哪些優勢和不足。
2． 如果你希望用系統的方式去改善某些事情（干預），那么可以幫助你確定合適的選擇。
3．對偏見和未經檢驗的假設更有覺察。
4．開發更系統性的方法管理組織工作。
本書第1部分有兩個主要組成部分：
1．文本概念的書面描述。
2． 工作表簡要的紙筆練習。針對每個知識點都有快速應用的練習，幫助你學以致用。
希望本書可以幫助你獨立進行組織診斷，建議你每隔幾天學習3~4章。如果一口氣讀完本書，你可能覺得非常無聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起練習，效果會更好。你可以在管理培訓、舉行團隊工作坊的時候用到本書，也可以用更多的時間與其他人一起探討本書的內容，來幫助你理解和消化。
另外，為了幫助你完整而深入地掌握組織診斷技能，第1部分還提供了20個步驟幫助你建立完整的組織診斷框架。建議你先選定一個打算進行診斷的組織，然后一步步走下去，這樣就能繪制出一幅診斷性畫像。這個畫像會呈現這個組織非正式和正式的重要特征，讓你清晰地看到組織是如何解決問題的，又是如何阻礙問題解決的。
本書第2部分由一系列重要的延伸學習資源組成，這些資源可以幫助你更加深入地理解書中的概念。除非有特別的指引，我強烈建議你在翻閱這些閱讀資源前，請先完成本書第1部分的練習。
馬文·韋斯伯德
六個盒子理論的創始人，擁有超過30年的國際咨詢經驗。他的咨詢客戶涵蓋了工業企業、政府機構和醫學院等多個領域。他撰寫了很多關于組織發展的理論和實踐的文章，并擔任《應用行為科學雜志》的副主編。此外，他還是賓夕法尼亞大學倫納德·戴維斯健康經濟學研究所的高級研究員。
胡智豐
組織發展愛好者和實踐者。
張小雨
前半生，依靠理性生存，讀工科、做咨詢，思考戰略、業務流程和系統；人生中段，關注人性，因領導力與組織發展而改變自己，連接彼此，熱愛生活；后半生，愿修煉本性，順應自然。
第1部分 組織診斷
引言… ………………………………………………………………… 002
熱身活動1 ……………………………………………………… 003
行動研究… …………………………………………………………… 004
熱身活動2 10分鐘的行動研究：簡短的展示 ……………… 005
行話（Jargon）… …………………………………………………… 006
熱身活動3 行話練習 …………………………………… 009
尋找什么… …………………………………………………………… 010
確定邊界… …………………………………………………………… 012
第1步 確定邊界 ……………………………………………… 013
輸入/輸出系統… ……………………………………………………… 014
第2步 輸入/輸出概覽 ……………………………………… 015
正式和非正式系統… ………………………………………………… 016
第3步 從哪里開始 …………………………………………… 017
接下來做什么… ……………………………………………………… 018
第4步 掃描其他事物 …………………………………… 019
目的… ………………………………………………………………… 020
第5步 診斷目的（第一部分） ……………………………… 022
第6步 診斷目的（第二部分） ……………………………… 024
結構… ………………………………………………………………… 025
第7步 診斷結構（正式系統） ……………………………… 027
第8步 診斷結構（非正式系統） …………………………… 032
第9步 診斷結構（偽矩陣） ………………………………… 034
關系… ………………………………………………………………… 035
第10步 診斷關系 …………………………………………… 036
激勵… ………………………………………………………………… 042
第11步 診斷激勵 …………………………………………… 043
領導方式… …………………………………………………………… 046
第12步 診斷領導方式 ……………………………………… 047
幫助機制… …………………………………………………………… 050
第13步 診斷幫助機制 ……………………………………… 052
整體性診斷：構建診斷概要… ……………………………………… 055
第14步 診斷性概要 ………………………………………… 056
進一步澄清… ………………………………………………………… 057
第15步 澄清 ………………………………………………… 058
干預理論… …………………………………………………………… 059
第16步 診斷你對潛在干預措施的了解 …………………… 060
權力 一個動態概念… …………………………………………… 062
第17步 診斷權力 …………………………………………… 063
預期和行動… ………………………………………………………… 064
第18步 行動 ………………………………………………… 065
建立你自己的模型… ………………………………………………… 066
第19步 建立你自己的模型 ………………………………… 067
比較不同的組織… …………………………………………………… 068
第20步 診斷性比較 ………………………………………… 070
后記 價值聲明… …………………………………………………… 071
參考文獻… …………………………………………………………… 073
第2部分 組織診斷的閱讀材料
第1章 行動研究……………………………………………………… 079
第2章 行話…………………………………………………………… 082
第3章 邊界、輸入/輸出系統、環境………………………………… 092
第4章 其他事物：掃描環境…………………………………… 097
第5章 正式和非正式系統…………………………………………… 103
第6章 目的誰是客戶… ………………………………………… 109
第7章 結構再論矩陣… ………………………………………… 131
第8章 結構前路迷茫…………………………………………… 148
第9章 關系診斷個體之間的沖突……………………………… 162
第10章 關系診斷團體之間的沖突… ………………………… 178
第11章 激勵最前沿… ………………………………………… 192
第12章 領導方式… ………………………………………………… 196
第13章 幫助機制… ………………………………………………… 201
第14章 干預… ……………………………………………………… 211
第15章 組織中的權力… …………………………………………… 215
第16章 組織間的對比… …………………………………………… 222
后記… ………………………………………………………………… 242
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