任職資格管理是當(dāng)下企業(yè)從人力資源管理、任務(wù)與責(zé)任管理升級到組織能力提升和組織效能提升的重要技術(shù)標(biāo)志，也是銜接企業(yè)戰(zhàn)略和人才實(shí)力的專業(yè)基石。本書旨在解答高級管理人員、人力資源從業(yè)者在任職資格體系構(gòu)建與應(yīng)用過程中遇到的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，幫助管理者及HR以任職資格體系作為人力資源管理的主旋律，既對接考核激勵，又銜接培養(yǎng)發(fā)展；幫助HR及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)掌握任職資格體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)、構(gòu)建方法、技術(shù)核心與操作實(shí)務(wù)，并結(jié)合優(yōu)秀實(shí)踐案例進(jìn)行總結(jié)說明，幫助實(shí)踐者澄清認(rèn)識，高效應(yīng)用。
首先，作者在其二十余年的咨詢生涯中，接觸過許許多多的“問題”，本書能夠透過表面來深究這些問題背后的原因，并實(shí)現(xiàn)應(yīng)用效果的最大化。
其次，在本書中，作者結(jié)合了二十余年的專業(yè)沉淀，并立足于時代飛速進(jìn)步的視角，來展望任職資格體系應(yīng)當(dāng)如何搭建、如何應(yīng)用及如何支撐組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
最后，本書秉承管理理論、管理技術(shù)、管理實(shí)踐這三層之間的融會貫通的態(tài)度，有助于推動和促進(jìn)人力資源管理為戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮更大的價值。
吳憂。吳憂女士為北京睿正企業(yè)管理咨詢有限公司高級副總經(jīng)理，國家二級心理咨詢師、組織與人力資源管理專家。吳憂女士擁有豐富的組織與人力資源管理咨詢顧問實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，通過高度專業(yè)化的服務(wù)全面提升組織效能，多次主持多家央企、上市公司、大中型國有及民營企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目，為多家企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)組織變革、戰(zhàn)略性人力資源管理等大型復(fù)雜項(xiàng)目交付。
睿正人才管理研究院。睿正人才管理研究院是北京睿正企業(yè)管理咨詢有限公司的內(nèi)設(shè)研究機(jī)構(gòu)。經(jīng)過十余年探索與沉淀，已擁有蒙太奇式情境測評、人才之帆、人才雙引擎、人才發(fā)展羅盤、4K角色畫像、意識深處的對話等多項(xiàng)創(chuàng)新服務(wù)、方法工具和注冊商標(biāo)。睿正人才管理研究院成員為北京睿正企業(yè)管理咨詢有限公司的合伙人團(tuán)隊(duì)及核心骨干，擁有卓越的研發(fā)實(shí)力和豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。
目錄
第一章 以業(yè)務(wù)的角度建設(shè)人力資源的專業(yè)主陣，唱響人才強(qiáng)企主旋律
一、我們關(guān)心的問題，是技術(shù)問題還是邏輯問題
二、用“三支柱”敲開部門墻
三、OD 崗位的異軍突起和發(fā)展困惑
四、如何定義“關(guān)鍵崗位”和“核心人才”
五、任職資格體系的主體結(jié)構(gòu)、核心維度和表現(xiàn)形式
六、用任職資格體系來統(tǒng)一“度量衡”
第二章 做難而正確的事——構(gòu)建與業(yè)務(wù)部門高度共識的任職資格體系
一、“一廂情愿”的素質(zhì)模型構(gòu)建
二、人才畫像技術(shù)的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K+1K，打通組織能力和任職資格的構(gòu)建脈絡(luò)
四、 “會做事”——K1關(guān)鍵成就維度：對應(yīng)知應(yīng)會的顯性信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的管理
五、 “做過事”——K2關(guān)鍵歷練維度：經(jīng)歷閱歷、困難挑戰(zhàn)等方面對經(jīng)驗(yàn)含金量的影響
六、 “找對人”——K3關(guān)鍵特質(zhì)維度：是探究某種特質(zhì)的程度，還是找尋具有某種特質(zhì)的人
七、 “走對路”——K4關(guān)鍵路徑培養(yǎng)體系：以考促學(xué)、以訓(xùn)促能的組織賦能系統(tǒng)
第三章 將人才理念充分滲透到組織的末梢——任職資格評定和人才評聘落位
一、人才評價中心的功能和定位
二、任職資格評定的四種主要方法：審、考、評、測
三、計(jì)分邏輯和呈現(xiàn)形式
四、任職資格評聘實(shí)施——對號入座、引導(dǎo)落位
第四章 建章立制和運(yùn)行實(shí)施——任職資格體系的場景化應(yīng)用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任職資格的“一體兩翼”應(yīng)用場景——組織端3P和人才端3D
第五章 戰(zhàn)略頂天、專業(yè)立地——構(gòu)建支撐人才戰(zhàn)略的系統(tǒng)基石
一、人力資源專業(yè)體系的診斷方法——價值四協(xié)同法
二、用“人才之帆”撐起人才戰(zhàn)略的大船模型
三、人才隊(duì)伍梯級層次培養(yǎng)的要點(diǎn)
四、ChatGPT 對組織和人力資源的影響
第六章 睿正經(jīng)典案例及最佳實(shí)踐專業(yè)文章
一、關(guān)鍵事件論在金融行業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用
二、崗位價值評估發(fā)展歷史及其當(dāng)下應(yīng)用難題與解決思路
三、員工職業(yè)發(fā)展雙通道設(shè)計(jì)
四、如何設(shè)計(jì)不同條線人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)
五、任職資格、素質(zhì)模型、勝任力模型——你的“模”建對了嗎
六、OKR時代的人才標(biāo)準(zhǔn)觀
七、成為高效 + 走心的面試官
八、述能答辯會，你必須知道的幾件事
九、如何讓“人才瓶頸”變成“人才紅利” 229
十、積分制任職資格體系構(gòu)建，牽引企業(yè)人才發(fā)展——D汽車零部件公司中高層管理者任職資格體系構(gòu)建項(xiàng)目
一、我們關(guān)心的問題，是技術(shù)問題還是邏輯問題
大多數(shù)HR時常會陷入以下沉思。
問題一：職位序列該如何劃分？劃分的顆粒度有多寬？譬如是將人力和財務(wù)作為兩個職位序列，還是將其合并為一個“專業(yè)職能”序列？
問題二：崗位與任職資格是什么關(guān)系？初級工程師、中級工程師、高級工程師是一個大崗、三個小崗還是一個職位序列中的幾個職級？
問題三：績效與任職資格是什么關(guān)系？是與績效相關(guān)，績效結(jié)果是任職資格中重要的組成部分，并賦予其相應(yīng)的權(quán)重來處理，還是績效結(jié)果作為任職資格的門檻條件，未滿足條件則不能晉升？又或者說兩者是平行的關(guān)系，一個對應(yīng)獎金、一個對應(yīng)培養(yǎng)？
問題四：任職資格等級必須和薪級薪檔一一對應(yīng)嗎？如果薪酬體系是很早之前設(shè)計(jì)實(shí)施的，且各部門、各事業(yè)部的操作方式不盡相同，而任職資格是近年才逐漸開展的項(xiàng)目，這兩個模塊如何做到不是“兩張皮”？
問題五：管理序列的任職資格和專業(yè)序列的任職資格，在設(shè)計(jì)中有什么不同？
問題六：任職中的學(xué)歷怎么計(jì)分？學(xué)歷高但專業(yè)完全不相關(guān)，可以被認(rèn)定嗎？
問題七：能力包括哪些？怎么衡量？能力是指現(xiàn)任職級的能力是否達(dá)標(biāo)，還是指更高一個層級的能力能夠匹配？如何避免晉升中的“彼得陷阱”？
問題八：豐富的閱歷、急難險重的特別經(jīng)歷，這些應(yīng)當(dāng)被納入任職資格體系嗎？
問題九：干部是熬出來的還是學(xué)出來的，培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目對任職資格的晉升有多大影響？
問題十：任職資格體系怎么評？評委如何構(gòu)成？在線測評工具能測出什么？
問題十一：各部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會如何看待這套體系？員工體驗(yàn)如何？
問題N：……
面對著成百上千名員工，如何將他們準(zhǔn)確地裝到任職資格這個框架里，是HR非常頭疼的問題。任職資格體系的成功包括設(shè)計(jì)成功、落位成功和運(yùn)行成功三個方面，而上述問題都是這三個方面的具體操作。在我看來，這些所謂的技術(shù)問題并不是哪個評委會嚴(yán)謹(jǐn)、誰家測評工具好用、領(lǐng)導(dǎo)重視而造成的。這些苦惱的背后，是我們首先需要想清楚，在您的組織中，任職資格體系究竟扮演著什么樣的角色，發(fā)揮了什么樣的作用，好比轎車的底盤上裝上SUV的裝備，必然會有種深深的乏力感。
二、用“三支柱”敲開部門墻
將人力資源作為一個獨(dú)立的管理領(lǐng)域（Human Resource Management）至今只有短短四五十年的歷史，相對擁有兩百年歷史的管理學(xué)而言可謂是一個“年輕人”。很顯然，時間對它的打磨還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它并不完善和成熟。
在人力資源領(lǐng)域并不算長的發(fā)展歷程中，人力資源部門本身就經(jīng)歷了數(shù)次重要的變化，其定位和功能與時俱進(jìn)地越來越貼近戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。人力資源三支柱體系更是在短短的幾年中遍地開花，尤其是以阿
里巴巴政委為代表的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的出現(xiàn)，它讓HR角色深深地滲透到業(yè)務(wù)工作中，形成“你中有我、我中有你”的融合狀態(tài)。
首先回顧一下中國企業(yè)人事部門的幾次重大轉(zhuǎn)型，這樣我們才可以更好地理解人力資源工作為什么、是什么和做什么。人事部門的發(fā)展從實(shí)證的角度清晰地闡述了企業(yè)對人的態(tài)度——職工管理、人力資
源管理、人力資本管理。
（一）第一階段——人事部
中國20世紀(jì)70年代～80年代人事部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要包括勞資處、勞組處、干部處、教培處等，這些以“勞動”活動與行為的管理為基礎(chǔ)的部門名稱現(xiàn)在聽起來似乎顯得比較生硬，這些帶有歷史色彩的人力資源組織架構(gòu)已經(jīng)逐漸淡出歷史的舞臺。
（二）第二階段——人力資源部
在2000年后，隨著外資企業(yè)的大量涌入和西方管理理論在中國遍地開花，中國傳統(tǒng)的人事管理部門開始幡然醒悟、紛紛轉(zhuǎn)型。人事部門在更名為人力資源部門的同時，其內(nèi)涵也基于人力資源經(jīng)典的六大專業(yè)模塊（人力資源規(guī)劃、人才招聘與配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞務(wù)關(guān)系管理）進(jìn)行重新劃分。人力資源部門大多下設(shè)招聘、薪酬績效、培訓(xùn)、干部管理、員工關(guān)系等科室或崗位。由人事事務(wù)機(jī)構(gòu)向人力資源部門轉(zhuǎn)型最大的變化亮點(diǎn)是將HRM（人力資源管理）提升到管理和服務(wù)兼具的、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的組織地位。與此同時，人力資源工作從業(yè)者開始被賦予專業(yè)性、規(guī)范化的預(yù)期，譬如戰(zhàn)略合作伙伴、變革發(fā)起者等時尚而高級的角色標(biāo)簽。與此同時，員工也被定義為人力資源部門的“內(nèi)部客戶”，人力資源部門可以清楚地知道他們在為誰服務(wù)。
在第一階段和第二階段，我們可以看出人力資源部門最核心的定位是以自身的人力資源業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行的分工，這種分工能夠提升人力資源子專業(yè)的工作效率，例如負(fù)責(zé)招聘的崗位需要了解用人部門的需求和招聘渠道、勞動力市場的價格等，再聚焦于一個細(xì)分的專業(yè)領(lǐng)域中高效地完成任務(wù)。
（三）第三階段——人力資源三支柱組織
HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源部門建設(shè)，本質(zhì)上更強(qiáng)調(diào)于組織管控和專業(yè)化、條線化的管理；而以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。
HR三支柱的誕生打破了兩堵墻：一是人力資源內(nèi)部小部門之間的壁壘，二是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘。人力資源作業(yè)系統(tǒng)在保持自身的高效運(yùn)轉(zhuǎn)之外，更加注重專業(yè)之間的緊密融合。人力資源部門也更加注重提升內(nèi)部客戶的對接效率和服務(wù)體驗(yàn)，而不是像鐵路警察各管一段那樣的流水線作業(yè)。在與業(yè)務(wù)部門合作時也更能夠立足于他們的站位去換位思考，HRBP對業(yè)務(wù)的深度滲透避免我的專業(yè)和你的意見之間產(chǎn)生重大分歧。
盡管三支柱的方式在許多企業(yè)里劃分得并不徹底，也許是人力資源部門+HRBP的形式，也許是共享中心并非完全實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，但這都不影響人力資源專業(yè)工作本身向前邁了一大步——即由聚焦于自身專業(yè)工作的完成，轉(zhuǎn)向以客戶和內(nèi)部客戶為核心的組織進(jìn)化。
如今，大多數(shù)企業(yè)或多或少地實(shí)踐了人力資源三支柱的架構(gòu)。有些轉(zhuǎn)型比較徹底，一步到位地進(jìn)行了部門的重組；有些則采用溫和的漸進(jìn)式路線，在人力資源總部還沿襲著按照專業(yè)功能劃分的條線管理模式，在下屬企業(yè)明確HRBP的使命，以便其能夠更好地與業(yè)務(wù)需求相融合。無論哪種方式，本身并不存在好壞對錯，因?yàn)橐磺泄芾砘顒拥脑u價都是用效果來評估的，而不是形式。
我們可以看到，由于三支柱體系的出現(xiàn)，HRBP更像是經(jīng)紀(jì)人或代理人，他們在很大程度上會代表客戶（內(nèi)部客戶）的訴求與利益，而那些合作得比較愉快的業(yè)務(wù)部門則像是委托人，“委托”HRBP及時地、規(guī)范地提供專業(yè)服務(wù)，包括與人力資源總部進(jìn)行對接和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的管理規(guī)定。
（四）未來階段——硅基時代的人力資源組織
當(dāng)HR們在疲憊中剛剛完成了一次轉(zhuǎn)身過后，還沒來得及喘息片刻，ChatGPT的技術(shù)浪潮就氣勢洶洶涌了過來。ChatGPT等人工智能技術(shù)的出現(xiàn)，將對人力資源管理工作產(chǎn)生諸多影響。
（1）大幅提高人力資源自動化作業(yè)水平：借助人工智能，一些煩瑣的日常管理任務(wù)，如員工信息管理、薪酬和福利管理等可以實(shí)現(xiàn)自動化，提升效率。
（2）通過機(jī)器人進(jìn)行員工招募和選拔：聊天機(jī)器人可以幫助篩選、面試候選人，使招聘過程更高效，同時可以提供更公正的評估，減少偏見影響。
（3）員工發(fā)展和培訓(xùn)越來越趨向于在線方式：通過智能系統(tǒng)可以對員工技能進(jìn)行評估，進(jìn)而提供定制化的發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)。
（4）提供契合時代的數(shù)字化體驗(yàn)：例如員工可以隨時查詢自己的薪酬、假期等信息，解答工作中的問題等。
（5）人事決策由主觀經(jīng)驗(yàn)的判斷轉(zhuǎn)向?yàn)閿?shù)據(jù)驅(qū)動的決策：人工智能可以收集和分析大量數(shù)據(jù)，支持人力資源團(tuán)隊(duì)做出更精確的決策，例如，在員工離職風(fēng)險預(yù)測、員工績效評估等方面。
（6）人力成本的再優(yōu)化：以上這些因素的提升，都可以幫助企業(yè)更好地招聘和留住員工，優(yōu)化人力成本。
當(dāng)然，人工智能的引入也會帶來一些挑戰(zhàn)，比如數(shù)據(jù)安全和隱私問題，技術(shù)的易用性和接受度等，這需要企業(yè)在引入新技術(shù)時充分考慮。ChatGPT等人工智能技術(shù)的出現(xiàn)，將人力資源部門的定位從成本中心到價值中心進(jìn)行演進(jìn)，隨著人工智能技術(shù)的引入，組織開始意識到人力資源部門不僅僅是一個職能中心、成本中心，而且是一個能夠產(chǎn)生重要價值的部門。通過使用人工智能等技術(shù)，人力資源部門可以提高員工的效率和滿意度，從而提高整個組織的競爭力。
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