本書從員工工作效率低效的問題出發，結合華為員工高效的工作方法和實踐，介紹了華為員工在目標與計劃管理、資源統籌、時間管理、執行管理、請示匯報、過程控制、工作改善、方法創新和自我優化中所使用的常用技巧。同時，本書通過分析案例、口述經驗、介紹技巧，對華為員工所常用的工作方法加以解讀，全面總結了日常工作中常見的誤區和行之有效的工作方法，從而全面提升工作效率。
一樣的中國本土企業，不一樣的工作方法華為成為中國企業走向國際化的成功典范，靠的是什么？華為讓思科、愛立信這些大公司都感到害怕，憑的是什么？華為還在加快步伐向世界通信巨頭邁進，根源在哪里？本書為你揭開華為成長的秘密，讓你成為**企業的合格員工！
人力資源管理、流程管理專家，AMT咨詢公司和中大咨詢公司特聘專業顧問、講師，多家公司戰略顧問。曾任中大咨詢公司咨詢總監、賽普咨詢高級顧問、深圳市夢網科技發展有限公司副總裁、青島啤酒集團華南營銷有限公司管理總監。曾兩次受深圳市國際高新技術成果交易會組委會的邀請，在中小企業論壇發表移動信息化方面的專題演講；在AMT“管理+ IT”講武堂全國巡回論壇深圳站發表了戰略執行方面的演講。在《哈佛商業評論》（中文版）、《AMT前沿論叢》發表多篇文章。
**章 把事做錯了，就什么都錯了 / 1
1．弄清楚你要到哪里去 / 2
2．目標要像“跳起來摘桃”這么簡單 / 6
3．不要讓“先干起來再說”成為習慣 / 11
4．好好地計劃你應該做些什么 / 14
5．重要之事不受芝麻小事的牽絆 / 18
6．好記性不如爛筆頭 / 23
第二章 你不僅是員工，也是管理者 / 29
1．請注意！你也是管理者 / 30
2．你身邊的人都是你的好幫手 / 35
3．效率首先是設計出來的 / 39
4．做任何事都不要太匆忙 / 43
5．為什么教授的褲子不能穿了呢 / 47
6．要給工作準備一整塊的時間 / 51
第三章 規劃時間，每天用好8小時 / 57
1．抓住偷走時間的“盜賊” / 58
2．把時間留給少數重要的事 / 62
3．打擾是**時間大盜 / 67
4．請不要浪費他人的時間 / 72
5．你確定沒有多余時間嗎 / 77
6．用好下班前的十分鐘 / 81
第四章 工作沒方法，執行怎么落實 / 87
1．先去摘容易摘的果子 / 88
2．只做一件事，做好一件事 / 92
3．記住：一次就把事情做對 / 97
4．低效的背后是對規則的踐踏 / 101
5．謹記：一腳油門，一腳牢門 / 105
6．將瑣碎事情集中起來處理 / 110
第五章 溝通講究技巧，工作會更加順暢 / 115
1．不要動輒就說“我明白了” / 116
2．不懂得匯報，怎么混職場 / 120
3．個人與團隊要無縫對接 / 125
4．把握好請示問題的三個要素 / 129
5．領導并沒有想象中的那么頑固 / 133
6．必要的時候，學會說“不” / 138
第六章 想要時鐘走得準，控制好秒鐘的運行 / 145
1．要讓計劃趕得上變化 / 146
2．顧得了頭，也要顧得了尾 / 148
3．費羅倫斯是怎么游過太平洋的 / 153
4．華為項目部的里程碑計劃 / 156
5．“做過了”不等于“做好了” / 158
第七章 我們要有精益求精的追求 / 163
1．“差不多先生”死于“差不多” / 164
2．一直找，直到找到為止 / 168
3．工作中多問幾個“為什么” / 171
4．要用團隊的智慧實現改善 / 174
5．不要被同一塊石頭絆倒兩次 / 177
第八章 做個改良者，堅持向工作要效益 / 183
1．你見過醫生的出診箱嗎 / 184
2．讓繁雜的工作變得簡單一些 / 188
3．這樣去重新設計流程就對了 / 193
4．利用網絡提高工作效率 / 197
5．養成規范化的工作習慣 / 202
6．事半功倍的會議參與方法 / 205
第九章 自我優化，成為公司的資本 / 211
1．找一個有經驗的人做你的師傅 / 212
2．穿上“美國鞋”可以少走彎路 / 216
3．別給人生設限，每天進步一點點 / 220
4．解決了“短板”才會有所突破 / 224
5．成功了，也不能停下來“歇一歇” / 229
6．20%的差距很容易被追上 / 233
參考書目 / 238
不要讓“先干起來再說”成為習慣
我們通常認為，有了明確的目標，然后朝著目標努力就行了。可是在執行過程中很多人卻抱怨，無論自己多么努力，時間都不夠用，效率也上不去。
有 3 個人蓋房子，天天加班，20 天完成了（加班還是有效果的） ，卻發現房子里基本的水電管線都沒鋪好，于是再花 10 天修整，然后又發現氣管還未鋪好，再花 10 天去修整； 終于交付了，在未來的 30 個月內，不斷地發現房子有漏水、門窗松動、墻體有裂縫等各種問題，維護共投入 5個人工。
“先規劃，再蓋房子”還是“邊規劃，邊蓋房子”很多人的想法是“先干起來再說吧” ，但常識告訴我們，前者顯然更適合。雖然在目標實現過程中低效率的行為存在的原因很多，但是如果在行動之前就明確項目開展的思路，而不是一邊執行一邊思考的方式，就會讓過程順利很多。所以，不要讓“先干起來再說”成為習慣。
就拿蓋房子這件工作來說，在沒有想清楚工作內容和施工順序的情況下悶頭蠻干，中途就會不斷地出現問題，需要花費更多的時間和人工去返工和修補。如果理清項目展開的思路， 在蓋房子之前就將房屋的結構、各種設施、進度、糾錯辦法設計好，那么施工就會很順利了。
走出思維的陷阱
人們經常會陷入思維陷阱，習慣依據過往的經驗判斷當下或未來的事情，對當下的問題卻不加以思考，錯誤地以為自己在做著正確的事情。
大野耐一還在豐田工廠時，他深入車間視察。發現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。于是大野耐一問她： “你為什么不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子里呢？這樣效率不是更高，更輕松？”工人回答道 ： “不，這樣更快” 。當大野耐一讓他們一個一個地檢驗時，5000 個零件一天就完成了，比平常提早了許多時間。工作中，人們經常會陷入思維陷阱，憑借經驗、直覺來做事甚至盲從別人的做事方法。他們對面臨的問題渾然不知，總以為自己在做著正確的事情。
華為某研究所的員工曾經受到過這樣一個打擊。該員工習慣在接受任務后，初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中，常常出現到開發階段了，軟件還沒有購買； 該測試了，設備還少幾條電纜； 各個模塊設計編碼完畢，卻因參數變化無法聯上，要返工； 因為時間點未明確定義，工作計劃無法跟蹤等等。*后不得不動用一切資源，不斷地調整和修補才能過關。
這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下，匆忙介入技術領域，結果不得不將大量時間浪費在后續返工上。*后，就連華為研究所所長都感慨道： 在做事前一定要先好好想想該怎么做！所以，我們在目標行動上也應做如此考量。
管得少，就是管得好
聰明的員工并不會事必躬親，也不會覺得只有自己才能把事情做好，而是充分地調動身邊的資源，讓身邊的人成為自己的得力幫手。這樣，反而可以用*少的付出完成工作。
一個人的能力是有限的，當我們習慣于大包大攬的工作方式時，看上去的確是比較放心，實際上卻會讓自己陷入忙碌的怪圈中，而且很難抽身。這也是為什么很多人哪怕是累倒在醫院的病床上也要處理工作的原因。
所以，當我們忙得焦頭爛額時，我們是否應該停下腳步，看看周圍，我們會發現身邊還是有很多好幫手的。
實際上， “股神”巴菲特為我們做足了榜樣。相對于我們來說，巴菲特的工作任務不可謂不多，甚至可以用繁雜來形容。可是，他卻能夠處理得井井有條。為什么？因為他學會了做一個聰明的“懶人” 。
數十年來，巴菲特堅持摒棄常規，將工作放心地交給手下的經理們去做，而且從不干涉他們，也不要求他們經常性地行工作匯報。大部分時間里，他都會在自己那間沒有電腦的辦公室里，偶爾給自己的經紀商打一個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
巴菲特把工作交給自己的下屬，看起來是懶惰的，實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物杰克?韋爾奇說的那樣， “管得少，就是管得好” 。
對此，任正非表示贊同。2000 年，任正非在一次講話中提出，華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。對此，他還打了一個形象的比喻： “就像一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說*后駕車到了北京的那個就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻**、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”任正非希望華為將來的發展不再需要領導者疲于奔命，也能夠自動地、勢不可當地奔向成功。因此，即使我們不是管理者，我們也應該從巴菲特身上學到聰明做事的方法： 找到身邊的好幫手，做一個聰明的懶人。
要讓計劃趕得上變化
工作中總會出現各種意外事件，即使我們的統籌能力多強、計劃得多詳細，還是會有一些意外發生，這是我們所不能預測的。很多人也為此傷透了腦筋。
“吉姆，幫我把這個文件整理一下，順便再幫我寫一篇明天開會的演講稿。 ”老總將身為秘書的吉姆叫到辦公室。
“知道了。 ”吉姆如是答應著，但心里卻很悲傷，上午剛剛集體完成了一批不算特別重要的瑣碎工作，下午安排的工作又都是明天之前必須完成的，這樣又憑空插進來兩件工作，看來今天又要熬夜了。
你也可能會跟案例中的吉姆一樣，被老板、同事或者客戶打擾，然后又不得不放下手上的工作去忙其他的事情。*終， “計劃總是趕不上變化”自然也成為了我們在工作*常見的抱怨。
可能有人就會說： “你可以告訴對方，你有自己的工作要做，沒時間幫忙，這樣不就可以推掉任務了嗎？”
這是一種辦法，卻不能經常拿來使用。如果我們總是拒絕別人，別人會怎么看我們？而且，很多工作都是領導指派的，你根本就不能隨便拒絕。那么，我們應該如何處理這種矛盾？這里介紹華為員工一直在用的一個很好的解決辦法： 為計劃后的工作留出預留提前期。
什么是預留提前期？就是在工作計劃階段就考慮到在任務執行中可能會發生一些意外，從而預留出工作的提前期。倘若真的在工作的過程中出現“不測” ，就有足夠的時間進行改正，以保障作業的順暢和安全。在華為，員工會習慣性地預留提前期，如果客戶要求 9 個月內完成交付任務，華為人就會把交付時間縮短為 8 個月時間，剩下的一個月時間用來處理突發事件。如果領導讓自己周末之前提交項目策劃書，員工絕不允許自己在周五下班的時候踩著時間點把策劃書交給領導，因為他們還要為自己留出一點時間來修改。
這種聰明的做法自然也確保華為員工的工作都在掌控中，哪怕工作過程中出現一點意外，他們也能夠有充足的時間進行修正，從而避免“計劃趕不上變化”的情況出現。
那么，具體應該如何設定預留提前期？我們來看下面這個案例。某公司是北京一家毛絨玩具生產企業，*近接到了一家企業的訂單。領導下達任務時是這樣說的： *近我們接到一個重要的訂單，他們要求訂購 1 萬件毛絨玩具熊和 8000 件毛絨玩具虎，訂單上的要求完成時間是 2010 年 3 月 25 日，距離收單日還有 20 天時間。我們的設備現在運行狀況良好，我相信憑借大家的努力，一定可以完成任務，大家加油。結果，*不想看到的情況發生了，直到 25 號，仍舊還有 3003 件毛絨玩具熊未完成，*終在妥協下，同意支付對方違約金爭取三天時間以待完成交貨。
正常情況下，20 天之內完成這樣的生產量在理論上來看是完全可以的， 但是偏偏發生了意外。設備出現故障， 維修了 2 天， 任務沒能按時完成，*終不得不支付違約金。
如若上面案例中管理者改變下達的任務內容，將 20 天的交貨期下達為 18 天，就會在一定程度上避免產品的沒有及時完成，就算沒有完成，也可以通過預留下來的 2 天時間進行補生產。
如果生產的產品質量要求很高，在下達任務時，可以通過提高產品需求的質量水平，以便獲得在質量標準以內的產品。例如，生產某品牌玻璃，強度要求為 300N，我們可以在下達命令時告訴員工我們需要的玻璃強度為 320N。這樣預留的提前期就使得生產出來的玻璃在質量標準之上，減少殘廢品的數量。
如果更換生產設備后，主管希望下屬的工作效率可以提高 20%，便可以同下屬這樣講：“我們更換的這批設備，有助于大幅提高產品生產率，所以我希望諸位能夠盡力將工作效率提升 25%。 ”目標比自己需求的要高，可以提高員工執行意識，即使*后他們沒有完成下達的目標，但是已經完成預期的目標了。
總之，我們一定要預留提前期，這樣才會在出現意外的情況下保證工作有足夠的時間去完成。如果我們不給計劃留一點余地， 一旦發生意外，我們必然手忙腳亂。這樣的話，我們還能保持很高的工作效率嗎？
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