在瞬息萬變的商業環境中，不確定性成為常態，企業亟需重塑成長范式，培育韌性以應對外部挑戰。本書基于作者深厚的企業實戰背景，精準提煉出企業經營管理的八大核心難題，并創新性地提出八大方法論作為破解之道：整體適配論、因果鏈論、戰略推演論、經營循環論、管理循環論、變革論、齒輪論以及組織領導力論。
本書將企業喻為不斷進化的有機體，圍繞這八大方法論構建起一套完整的理論體系。書中不僅深刻剖析了每一方法論的理論精髓從實現組織內外環境的整體和諧，到揭示企業運作的深層因果邏輯；從精準預測并引領未來趨勢，到構建戰略、運營與績效的無縫鏈接；從建立高效有序的管理循環，到主動求變以跨越經濟周期；從激發組織內部活力，到提升領導團隊的綜合能力還通過深圳航空、TCL集團、華星光電等成功企業的實戰案例，生動展示了這些方法論在實際操作中的應用與成效。
本書為企業提供了一套系統性的成長策略與實踐藍圖，旨在幫助企業破解成長路上的重重障礙，實現穩健而持續的發展，引領企業在不確定的時代浪潮中穩健前行，開創更加輝煌的未來。
TCL前總裁薄連明管理實踐著作
解鎖干億龍頭企業的成長方法論
開啟企業基業長青的增長新曲線
深圳航空、TCL、華星光電、光峰科技等多家知名企業逆風飛揚的管理智慧
橋水基金創始人瑞·達利歐（Ray Dalio）是我特別欣賞的一位企業家，他的經典著作《原則》中有一句令我感觸很深的話：進化是生命最大的成就和最大的回報。回望過往的幾十年，我深深感受到了這種生命的饋贈。
人生是一場螺旋上升的進化歷程
一個人真正的進化，就是洞見自己的不足，逼迫自己走出舒適區，不斷拓展自己的能力邊界，開辟新的人生曲線，使自己迸發出更強大的生命力。我的人生就經歷了這樣的進化之路，在這條路上，我不斷突破自我的局限，跨越了人生的無數拐點，探索了一個又一個新境界，看到了不同的風景，我的世界也因此變得愈加充盈、豐富。
我人生的第一個拐點是20世紀80年代初考上大學并接著讀了碩士研究生。對農村的孩子來說，考上大學相當于鯉魚跳龍門。如果沒有跳過龍門，今天的我可能還在老家村里養豬。進入大學之后，我的人生畫卷才徐徐展開。
自由而豐富的大學生活打開了我的視野，讓我從全新的視角看世界。我學的是管理學，對于這個以前從未接觸過的領域，我像孩子一樣充滿好奇。我盡情地遨游于管理學知識的海洋，如饑似渴地汲取營養與能量。持續多年的學習與研究，不斷深化著我對管理學的認識，更讓我領略到了管理學的魅力。
正因為如此，碩士畢業后，我沒有像其他同學那樣走出象牙塔，而是選擇到西安的一所大學教書。對管理學的熱愛、對教書育人的熱愛讓我對這份工作傾盡全力，28歲時就成了學校里最年輕的系領導。那時沒有學院制，系是直屬學校的，可以說我在大學教師這份職業上的成就達到了一個小高峰。
但是，我心中仍有一絲遺憾和不安，因為我認為管理應該是知行合一的。管理學是實踐性的科學，管理教育者必須是管理實踐的能手。如果管理離開了實踐，管理的效能就不太可能發揮出來。而在學校里做管理學教學和研究，只局限于理論上的探索，得不到實踐的機會。于是，我的心中埋下了一顆做企業、把管理的理論和實踐結合起來的種子。
1993年春節，正在籌建中的深航向我發出了邀請。當時的深圳在鄧小平南方談話后開始加快改革開放的步伐，來自全國各地的年輕人爭先恐后地來到這片創業熱土，踐行敢闖敢試，敢為天下先的深圳精神。我也被百舸爭流的蓬勃景象深深吸引，成為其中一員。這是我人生的第二個拐點，正是從那時起，我走上了企業經營之路，一頭扎進了管理實踐這片波瀾壯闊的大海中。
在深航的8年是激情燃燒的歲月，至今仍令我記憶猶新。當時，我和其他兩位同事同時被任命為助理總經理（后來我被改任為總會計師），作為領導班子的核心成員，我們被稱為深航三劍客。我們三個人同齡，按照月份，我排行老二，所以大家都不叫我薄總，而是叫我二哥。因為我是管理學科班出身，所以深航的管理體系、文化體系、戰略體系、激勵體系等都是由我牽頭設計的。
年輕的深航人初生牛犢不怕虎，有干勁、能闖、敢折騰，他們在深航實行了很多行業內開先河的舉措，比如：在民航業首創免費上門送票服務；將座位之間的距離拉開，打造舒適型經濟艙；迎合深圳人的生活習慣，首創中午時分起飛的黃金航班……這些舉措既顛覆了傳統航空公司的習慣，也給整個民航業帶來了良性的刺激。因為服務質量高，在旅客話民航的滿意度調查中，深航連續5年排名第一。
當年，在航司合并的背景下，政府曾經想把幾個航空公司合并，把小公司合并到大公司里去，把深航并入國航或南航，但調研的時候卻驚訝地發現深航在全民航中的資產占比雖然只有2%，但盈利水平卻占到了全民航的20%，于是決定不再對深航進行合并，而是賦予其獨立發展的自由。
1998年，我得知西安交通大學要在深圳開設一個管理學博士班，席酉民教授要招一名學生。我之前讀過席老師的一些文章，知道席老師是我國本土培養出來的第一個管理工程博士，是著名的管理學家。我想，如果要跟隨一位老師的話，那我一定要跟最頂尖的老師。很幸運，席老師錄取了我，這也成了我人生的第三個拐點。席老師的傳道、授業、解惑，幫助我建立起了對管理學的系統化認知，引導我更深刻地領悟到了管理的真諦，更使我堅定了深入管理研究、深入管理實踐的決心。
席酉民教授之于我不只是貴人，更是燈塔般的存在。席老師是集管理學家、教育家和企業家身份于一身的人，在國內很難找到第二個這樣的人。他是理論與實踐相結合的典范，他對我的影響是持續一生的。
轉眼到了2000年，我的人生迎來了第四個拐點。當時，深航的發展如火如荼，我卻發現自己陷入了舒適區，學習力也在下降。而此時外面的世界卻發生了翻天覆地的變化：互聯網進入蓬勃發展的階段，帶來新的風口，商業模式的變革和創新層出不窮。在這個新舊交替的時代，誰若停止學習，也就停止了成長。
我想，人不可能只爬一座山，哪怕爬到了這座山的頂峰，哪怕山頂的風景再美，也是短暫的。我要跳出舒適區，離開熟悉的環境，到更有挑戰性的行業去做新的嘗試。恰在此時，深航的股權結構發生了很大的變動，而TCL向我拋來橄欖枝，邀請我參與其信息產業的籌建，權衡之下，我離開深航，加入了TCL信息產業集團。
在TCL，我遇到了人生中重要的良師益友李東生董事長，并且得到了全方位的歷練。早期，我頻繁輪崗，平均半年就要調一次崗，以至于我都習慣了不在辦公室放私人物品，調崗通知一下達，拎包就走，第二天就到新崗位就職，先后全面負責過財務、人力資源、運營等方面的工作。
2012年，TCL投產的最大項目華星光電深陷困境，李東生董事長堅持不放棄。我臨危受命去管理這家企業。當時，華星光電面臨的局面非常不樂觀，外部面臨劇烈的市場波動和競爭對手的持續打壓，內部也憂患重重。危局之中，我遵循從目標出發的管理是達成目標的最短路徑這一戰略原理，把戰略與運營之間的因果鏈連接起來，找到了破局的關鍵。
我上任100天的時候，集團總部派考察組來華星光電調研。他們驚訝地發現，整個團隊的面貌煥然一新，而且，僅僅這100天創造的利潤就達到了集團總部給華星光電定下的全年利潤指標4.5億元。半年后，我們一鼓作氣地把利潤做到了15億元。
2014年，TCL的營業收入達到了1010多億元，凈利潤超42億元，正式進入千億俱樂部，而這其中華星光電做出了巨大貢獻華星光電當年的營業收入為180億元，凈利潤高達22.6億元，TCL一半以上的凈利潤都是華星光電創造的。正因為如此，華星光電被稱為TCL的利潤奶牛，而我也被大家送了一個有趣的綽號奶
牛哥。
管理華星光電的那些年，我非常欣慰地看到，華星光電不僅完成了從無到有的突破，更實現了從有到強的躍遷，無論經營效率還是盈利能力，都達到了液晶面板行業的世界領先水平�？梢哉f，中國面板產業從跟跑到逐漸領跑的逆襲，有華星光電的一份貢獻。
帶領華星光電從逆境中崛起乃至創造輝煌的這段歷程，算得上是我人生的第五個拐點。在奮斗重生的過程中獲得的體會、領悟以及心智上的成熟，對我而言是可遇而不可求的。
2018年，我又離開了十多萬人規模的TCL，加入了光峰科技。光峰科技采用的是谷歌式經營管理模式。創始人李屹博士是科學家出身，他認為領先的技術能力是光峰科技的核心競爭力，也是企業保持長久生命力的根本，因此，他希望把自己的精力全部放在技術研發上，由我來全盤負責公司的管理。這個經營管理模式以及創始團隊十幾年如一日地死磕一個技術的堅持、執著深深地打動了我。
當然，做出這個決定與我內心深處一直涌動著的創業情懷也有很大關系。當我決定離開TCL時，很多朋友都感到很驚訝，說：你已經是55歲的人了，應該好好再待5年，等到60歲在TCL退休就算了。在大多數人看來，到了這個年齡，似乎已經沒有必要再去挑戰自己了。但我還是希望像以前一樣走出舒適區，去挑戰，去嘗試，去創業。
從20世紀80年代初期至今，我一次次開辟了新的人生曲線。對我來說，人生就像攀登，其中最美好、最值得回味的不是會當凌絕頂，一覽眾山小的喜悅，而是不斷攀登、不斷向上的過程。
復雜混沌的商業環境中，企業也需要持續進化
在經營企業的過程中，我漸漸發現，如同人一樣，企業這個生命有機體也具有無限的成長可能。對企業而言，進化同樣重要。在奔流不息的時代洪流中，在混沌多變、充滿不確定性的商業環境中，進化者破局，止步者出局。
我們看到，在漫長的商業歷史長河中，很多曾經創造過輝煌業績的企業，如柯達、雅虎等，被時代的巨輪遠遠地甩在了身后，只留下一聲嘆息。但我們也看到，還有一些企業，如華為、谷歌等，持續進化，不斷開創新的生命曲線，經久不衰。
那么，我們該如何看待企業的進化？企業又該如何進化，從而使自己保持持久和旺盛的生命力？這些問題的答案當然不會自動呈現，也不會被輕易發現，而是需要我們在不確定性中尋找確定的路徑，從看似偶然的成功中尋找必然的規律，透過復雜的現象抓住企業發展的本質。而這些正是我在30多年的管理實踐中一直努力在做的事情。
通過對這些本質、規律的探索與深入研究，我總結出了一套使企業不斷適應外部環境、進行持續自我進化的企業成長方法論。在企業經營中，我又將這些從實踐中總結的方法論應用到實踐中，多次引領企業走出困境，走向成功。比如，2006年TCL因大規模的國際并購而陷入困境時，我用我研究的全景管理鉆石模型，從政治、經濟、文化三方面九個要素出發，像剝洋蔥一樣對TCL進行了全方位的診斷，最后發現，TCL當時的問題不在于戰略，不在于治理結構，也不在于利益機制，而是出在了文化方面。找到根源后，TCL成立了變革領導小組，李東生董事長親自掛帥，以文化變革為切入點，推動了整個企業的系統性變革，TCL由此走出困境，重新獲得了持續增長的動力，最終發展為中國制造企業學習的優秀標桿。
現在市面上流行的管理理論、管理方法很多，我的這套系統化的企業成長方法論區別于其他管理理論的獨特之處在于：
從實踐中提煉理論，理論是實踐的凝練與升華，具有高度的指導意義。
理論反哺實踐，推動企業經營管理水平的提升，保證企業價值的實現。
實踐驗證理論，并促進理論不斷完善、繼續發展。
為了讓這套具有特色的企業成長方法論和工具為更多企業賦能，2022年，我創立了深圳明微管理咨詢有限公司。作為客戶成長的設計師、促進師和陪伴者，我們根據現代企業的特點，綜合應用這些方法論，并結合主流管理學理論和實踐案例，從目標出發，不糾纏于問題，為客戶提供從戰略到運營、從組織到文化的全方位管理咨詢服務，幫助其達成企業成長的目標，成就企業從小到大的成長之美。
本書的主要內容是什么
這套系統化的企業成長方法論由為解決影響企業進化的８大難題而提出的８大方法論組成。
整體適配論 整體性被裂解是企業經營管理中的常見問題，整體適配論是這個問題的解決之道。整體適配論可以使企業完善其基因系統，將企業打造成整體動態適配型組織，從而發揮出企業作為生命有機體的整體效能。
因果鏈論 因果鏈不清是企業中諸多問題的癥結，因果鏈論通過一個戰略方程式，幫助管理者厘清因與果之間的關系，從而實現戰略與運營的高度契合，企業中的很多問題由此也就迎刃而解了。
戰略推演論 戰略推演論通過取勢、明道、優術三個階段，幫助管理者找到企業的戰略方向，以及達成目標的關鍵成功要素。這一理論還可以為戰略的有效落地提供堅實的保障。
經營循環論 經營循環論構建了戰略、運營與績效閉環的經營循環，使戰略驅動運營，績效促進改善，為企業找到螺旋上升的路徑。
管理循環論 管理循環論通過機制牽引、體制保證、文化導向、能力支撐四位一體的管理循環實現管理水平的不斷提升。
變革論 作為有機體，企業是有生命周期的，不斷變革才能突破生命周期的限制，從一個階段走到另一個新的階段。變革是企業進化的必經之路。
齒輪論 齒輪型組織是我在華星光電工作時首創的一種新型組織模式，齒輪型組織內部有許多跨部門、跨組織、跨層級的齒輪小組，它們像機械表里的齒輪一樣相互連接、相互耦合、相互傳動，而且往往是小齒輪帶動大齒輪。使用該組織模式的企業，能最大限度地激發組織的活力。
組織領導力論 組織領導力論強調要將個人的領導力轉化為組織的領導力，將組織的領導力上升為企業的核心競爭力，而其中的關鍵在于集眾人之智、借眾人之治、達眾人之志。
瑞·達利歐說過一句特別好的話：我的最終目標是創建一部運轉得極好的機器，我只需在一旁坐享其成。我的理念與之非常契合，管理者不只是解決問題的專家，管理者在企業實踐中所做的一切努力，更是要搭建一部機器，并爭取讓它運轉得極好。這樣之后就不必再過多費力，坐在一旁靜待美好的事情發生就行。這既是瑞·達利歐的終極目標，也是我在長期的思考與實踐中總結出這套系統化的方法論的終極目標。當然，我希望企業不僅是一部能良性運轉的機器，更是一個健康的、充滿活力的有機體，能在這套方法論的作用下實現自生長、自進化，在充滿不確定性的時代里保持蓬勃發展。
薄連明
深圳明微管理咨詢公司創始人
西交利物浦大學產業家學院執行院長
北京大學國家發展研究院及匯豐商學院管理實踐特聘教授
薄連明，深圳明微管理咨詢公司創始人、首席企業成長設計師。
西交利物浦大學產業家學院執行院長，北京大學國家發展研究院及匯豐商學院管理實踐特聘教授、新加坡國立大學商學院管理實踐特聘教授，領教工坊私董會領教。
曾任深圳航空公司總會計師，TCL執行董事、總裁，華星光電CEO、執行董事長，深圳光峰科技公司合伙人、CEO。
推薦序一
推薦序二
序
第1章 成長是企業面對挑戰的唯一方法 / 1
不確定時代的8大難題 / 3
企業是持續進化的生命有機體 / 14
榕樹式企業的成長之美 / 18
企業成長的8大方法論 / 22
第2章 整體適配論：構建整體動態適配型組織 / 27
整體動態適配型組織才是有效的組織 / 29
以全景管理鉆石模型打造鉆石型企業 / 34
TCL如何重構成長模式 / 54
運用全景管理鉆石模型做企業診斷 / 62
第3章 因果鏈論：厘清因果鏈，洞察復雜系統 / 69
企業困境背后的因果鏈 / 71
戰略與運營的契合貴在知行合一 / 75
厘清因果鏈的戰略方程式 / 77
第4章 戰略推演論：用戰略推演洞見未來 / 97
戰略推演是戰略成功的起點 / 99
取勢：基于未來思考現在 / 103
明道：讓知與行更加統一 / 128
優術：搭起戰略與執行的橋梁 / 141
第5章 經營循環論：打造戰略運營績效閉環
的經營循環 / 145
戰略、運營、績效應形成閉環 / 147
企業經營循環是典型的PDCA循環 / 149
建立企業經營競爭力模型 / 151
基于戰略目標做好年度經營規劃 / 155
把握運營管理的中樞經營分析會 / 164
做好會議管理，助推企業經營發展 / 170
將戰略與經營規劃落實到績效考核上 / 181
第6章 管理循環論：建立四位一體的管理循環 / 185
管理循環讓管理從混沌到有序 / 187
充分發揮機制的牽引力 / 190
體制是企業高效運行的保證 / 195
以文化激發企業的內驅力 / 197
能力是企業的地基 / 200
打造管理循環的管理實踐 / 201
第7章 變革論：主動變革，穿越周期 / 207
變革是企業發展的必然 / 209
選準變革的切入點 / 212
變革八步法 / 219
以系統性綱要引領變革之路 / 235
第8章 齒輪論：以齒輪模式激活組織活力 / 245
組織進化的方向─自組織 / 247
齒輪型組織：讓組織自驅動 / 254
齒輪的三大基因 / 261
充滿活力的齒輪型組織 / 268
齒輪型組織的運作機制 / 272
第9章 組織領導力論：組織領導力是企業的
核心競爭力 / 275
讓個人領導力轉化為組織領導力 / 277
集眾人之智 / 279
借眾人之治 / 281
達眾人之志 / 283
附錄 / 286
致謝 / 289
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