每個(gè)人都是“領(lǐng)導(dǎo)”
在這個(gè)世界上，有很多擁有非常強(qiáng)大“領(lǐng)袖氣質(zhì)”的企業(yè)經(jīng)
營(yíng)者。
微軟的比爾·蓋茨、蘋(píng)果的斯蒂夫·喬布斯、軟銀的孫正義等
人就是其中的代表。
那么，豐田有沒(méi)有這樣的人呢？
如果是不了解豐田的人，肯定找不出這樣的人吧。
確實(shí)，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有領(lǐng)袖氣質(zhì)極強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
因?yàn)樨S田不將員工當(dāng)做“成本”，而是當(dāng)做“人才”來(lái)對(duì)待。
1960年代的豐田還只是一個(gè)中小型企業(yè)，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，
豐田從日本各地招聘了很多剛剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人。
把這些年輕人當(dāng)做自己孩子的豐田的經(jīng)營(yíng)者們，不管發(fā)生什么
事情都絕對(duì)不會(huì)辭退員工。
所以，豐田將每一位員工都當(dāng)成“家人”，并不拘泥于一時(shí)的
結(jié)果，而是“用更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)培育人才”，并且形成了這樣的
企業(yè)文化像這樣的“大家庭主義”，正是將員工看做“人才”的豐田的
原點(diǎn)。
在這樣的企業(yè)文化之下，社長(zhǎng)與員工之間的差異，只是“職責(zé)
分擔(dān)”的區(qū)別而已。
豐田的主角，是每一個(gè)在現(xiàn)場(chǎng)工作的員工，而社長(zhǎng)的職責(zé)就是
徹底地為員工們營(yíng)造一個(gè)更加有利于工作，更能夠發(fā)揮自己能力的
環(huán)境。
曾經(jīng)在豐田的人事管理部門工作多年的海稻良光（OJT解決方
案股份有限公司董事長(zhǎng)）這樣說(shuō)道“豐田雖然沒(méi)有充滿領(lǐng)袖氣質(zhì)的
經(jīng)營(yíng)者，但在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)卻有很多充滿個(gè)人魅力的主角級(jí)人才”。
“在豐田的工作現(xiàn)場(chǎng)有‘班長(zhǎng)’‘組長(zhǎng)’‘工長(zhǎng)’等領(lǐng)導(dǎo)，他
們作為團(tuán)隊(duì)的核心帶領(lǐng)組織前進(jìn)。這些人就是豐田真正的領(lǐng)導(dǎo)。而
豐田之所以能夠連續(xù)不斷地培養(yǎng)出這樣的人才，正是由于擁有‘用
更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)培育人才’的企業(yè)文化。”
每個(gè)人都帶著領(lǐng)導(dǎo)的自覺(jué)進(jìn)行工作
每一個(gè)在現(xiàn)場(chǎng)的員工，都將“5S”“改善”“問(wèn)題解決”等方
法作為自己的工作基礎(chǔ)，這樣可以使他們更加高效地生產(chǎn)出具有極
高附加價(jià)值的產(chǎn)品。
豐田的員工們通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的工作牢牢地掌握這些方法，提高自己
工作的附加價(jià)值。然后，他們會(huì)作為領(lǐng)導(dǎo)將這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳給下
一代。就這樣，豐田確立了一代一代培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的方法。
這一系列的過(guò)程，在實(shí)現(xiàn)員工自身成長(zhǎng)的同時(shí)，也使公司不斷
地成長(zhǎng)。
“我只是一個(gè)小員工。”
“按照上司的指示去工作很輕松。”
在豐田絕對(duì)不會(huì)聽(tīng)到這樣的話。
因?yàn)橹皇潜粍?dòng)地工作，無(wú)法提高工作的附加價(jià)值。
就算沒(méi)有管理職務(wù)的頭銜，但只要有一名部下或者一個(gè)后輩，
也必須發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，一旦接到項(xiàng)目時(shí)立刻能夠成為一名
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。為了能夠在自己負(fù)責(zé)的工作范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，
每個(gè)人都必須成為領(lǐng)導(dǎo)。
帶著“自己是領(lǐng)導(dǎo)”的自覺(jué)來(lái)對(duì)待工作，這一點(diǎn)是非常重
要的。
02
站在上司的上司的立場(chǎng)上看問(wèn)題
在豐田，經(jīng)常要求員工站在上司的上司的立場(chǎng)上看問(wèn)題。比如班長(zhǎng)，不能站在上司組長(zhǎng)的立場(chǎng)上，而應(yīng)該站在組長(zhǎng)的
上司工長(zhǎng)的立場(chǎng)上看問(wèn)題。組長(zhǎng)的話要站在工長(zhǎng)的上司科長(zhǎng)的立場(chǎng)上看問(wèn)題。總之關(guān)鍵在于要站在比自己現(xiàn)在的位置更高的立場(chǎng)上看問(wèn)題。
OJT解決方案股份有限公司的董事長(zhǎng)海稻良光以前就經(jīng)常聽(tīng)到上司這樣說(shuō)。
當(dāng)時(shí)只有二十多歲的海稻在豐田的人事管理部門工作，當(dāng)聽(tīng)到上司對(duì)他說(shuō)“請(qǐng)站在人事科長(zhǎng)的立場(chǎng)上思考問(wèn)題”的時(shí)候，著實(shí)嚇了一跳。
比如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)人事變動(dòng)的時(shí)候。
如果只是事務(wù)性地告訴對(duì)方科長(zhǎng)“你們科的A先生要調(diào)到別的科
去”，那么對(duì)方肯定很難接受。尤其A先生作為一名優(yōu)秀員工的時(shí)候
更是如此。
在這種情況下，即便自己只是人事管理部門的一名普通員工，
也必須以“自己是人事科長(zhǎng)”的態(tài)度進(jìn)行工作，否則無(wú)法使對(duì)方接
受這個(gè)人事變動(dòng)。
如果站在科長(zhǎng)的立場(chǎng)上，就可以通過(guò)“人事變動(dòng)后部門應(yīng)該如
何調(diào)整”“A先生作為候補(bǔ)干部應(yīng)該如何培養(yǎng)”等中長(zhǎng)期的視角，來(lái)
說(shuō)服對(duì)方科長(zhǎng)接受公司的人事變動(dòng)。
“站在上司的上司的立場(chǎng)上看問(wèn)題”對(duì)于工作的改善也有著非
常重要的作用。
如果只站在自己的立場(chǎng)看問(wèn)題，那么做出的改善只能停留在現(xiàn)
狀的延長(zhǎng)線上。最終不管怎么看都只能覺(jué)得“再也沒(méi)有任何改善的
余地了”。
但是，如果站在更高的立場(chǎng)上看問(wèn)題，之前的看法就會(huì)發(fā)生徹
底的改變，產(chǎn)生出嶄新的想法。
比如在思考“生產(chǎn)效率提高2倍”“不良率降低為零”“準(zhǔn)備工
作的時(shí)間減半”等3~5年后的目標(biāo)時(shí)，如果站在更高的立場(chǎng)上思考改
善方案，進(jìn)展會(huì)意外地順利。
如果你只是一名普通員工，那就站在科長(zhǎng)的立場(chǎng)上思考工作。
如果你是科長(zhǎng)，就站在部長(zhǎng)的立場(chǎng)上思考工作。如果你站在“上司
的上司”的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，就會(huì)知道上司為什么會(huì)給你安排這樣
的工作，上司存在怎樣的問(wèn)題意識(shí)。如果你能夠時(shí)刻意識(shí)到“科長(zhǎng)
的話會(huì)做出怎樣的判斷”“部長(zhǎng)的話會(huì)有怎樣的煩惱”之類的問(wèn)
題，那么你做出的工作一定會(huì)讓周圍的人刮目相看。
不僅在公司內(nèi)部，在接待客戶的時(shí)候也是一樣，如果能夠站在
比自己更高的立場(chǎng)上看問(wèn)題，可以極大地改善工作成果。
我們經(jīng)常聽(tīng)到“站在顧客的立場(chǎng)上思考問(wèn)題”。雖然這種說(shuō)法
在某種意義上是正確的，但卻并不全面。
只是站在顧客的立場(chǎng)上思考，并不能夠完全滿足顧客的需求，
應(yīng)該站在比顧客更高的立場(chǎng)上思考，然后站在顧客的立場(chǎng)上與顧客
交流。只有同時(shí)擁有這兩種立場(chǎng)，才能夠提供出令顧客滿意的商品
和服務(wù)。
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