本書就是為了探尋在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，身處壓力之下的知識(shí)員工會(huì)做出怎樣的組織行為？首先研究了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，揭示了知識(shí)型員工及其所面臨的壓力。接下來，分別從知識(shí)分享行為、親組織非倫理行為、組織公民行為、工作績(jī)效、離職行為五個(gè)方面對(duì)員工的組織行為進(jìn)行研究。
基于社會(huì)認(rèn)同理論，本文研究了中國情景下的新生代知識(shí)型員工群體認(rèn)同和工作滿意度對(duì)群體離職的影響作用，揭示了群體認(rèn)同中的群體關(guān)系、互動(dòng)密度、群體愿景三個(gè)維度對(duì)工作滿意度的影響，以及工作滿意度在群體認(rèn)同和群體離職關(guān)系中的中介作用，這對(duì)新生代員工的人力資源管理是一種極有價(jià)值的探索。
李根強(qiáng)，河南長(zhǎng)葛人，新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院管理心理學(xué)教研室主任，西安交通大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，先后在《心理科學(xué)》《人力資源管理》《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》《軟科學(xué)》《情報(bào)科學(xué)》等期刊上發(fā)表CSSCI 收錄的學(xué)術(shù)論文十余篇。
以互聯(lián)網(wǎng)精神為土壤的文化重塑
企業(yè)文化建設(shè)的落地，是管理界的一大難題。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里企業(yè)文化建設(shè)做得最為人推崇的莫過于阿里巴巴，馬云身上的武俠情結(jié)深深烙印在每位阿里人身上。然而，這種基于創(chuàng)始人魅力和高度集權(quán)的企業(yè)文化建設(shè)并不一定是可持續(xù)性的，這種方式也許只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成為企業(yè)文化建設(shè)的被動(dòng)參與者。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該去中心化，應(yīng)該是自下而上的文化體系，每一位成員都應(yīng)該是企業(yè)文化建設(shè)的主體。
傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代企業(yè)文化建設(shè)思路已經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)。
1.2.1互聯(lián)網(wǎng)文化武裝企業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展快，技術(shù)更新快，產(chǎn)品換代快，企業(yè)需要有更強(qiáng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力，文化建設(shè)和變革的速度變了，必須跟得上企業(yè)發(fā)展和變化的腳步。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)隊(duì)伍中“80后”逐漸占據(jù)舞臺(tái)，更不乏新生代的“90后”，他們構(gòu)成了企業(yè)里的生力軍。他們中絕大部分是知識(shí)型員工，學(xué)歷層次較高、自主意識(shí)較強(qiáng)，追求自由、平等、開放和自我實(shí)現(xiàn)的一代人，他們對(duì)公司文化管理提出了挑戰(zhàn)，在文化體系中必須能反映出這些人的需求要素變化。
因此企業(yè)的組織形式和文化建設(shè)思路已經(jīng)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代思維的特質(zhì)就是突破與超越，企業(yè)文化的建設(shè)過程，從形式到內(nèi)容，從建設(shè)主體到建設(shè)過程、傳播方式，都要求不斷打破傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的固有規(guī)則并大膽革新。
第一，用戶中心主義。生產(chǎn)需求由用戶發(fā)起。組織需要變得更加靈活，需要用更加靈活的資源組織形式去匹配用戶需求，用戶需求應(yīng)該是發(fā)起生產(chǎn)的起點(diǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的邏輯已經(jīng)從B2C（生產(chǎn)到用戶）過渡到了C2B（用戶到生產(chǎn)）。“找到用戶”是第一位的，即“先有用戶，再有產(chǎn)品”。C2B的商業(yè)邏輯是，先與用戶建立穩(wěn)定的聯(lián)系，再挖掘他們的深度需求，把他們轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者、客戶。對(duì)于C2B的商業(yè)邏輯來說，關(guān)鍵是掌握“流量”，只要用戶與企業(yè)存在交互，就會(huì)產(chǎn)生沉淀數(shù)據(jù)，這就是進(jìn)行定制化生產(chǎn)和營銷的基礎(chǔ)。小米手機(jī)通過建立米粉社群，聽取用戶的意見，進(jìn)行產(chǎn)品迭代；亞馬遜通過與用戶交互，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)于產(chǎn)品的精準(zhǔn)推送，“你可能喜歡”功能推送成功率達(dá)64%。
第二，企業(yè)平臺(tái)化。去行政權(quán)威，讓位于業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的主觀能動(dòng)性。企業(yè)的管理層更多地將自己定位于初始資源的分配者、規(guī)則的制定者、秩序的維護(hù)者，不再以行政命令的方式來調(diào)配資源。他們的任務(wù)是讓這個(gè)生態(tài)（Eco-System）更加活躍，產(chǎn)生更多能夠?qū)邮袌?chǎng)的主體（員工、業(yè)務(wù)單元），并且讓這些主體能夠更加高效地活動(dòng)，而不是替代他們做出決策，束縛他們的自由。獲得用戶需求之后，企業(yè)需要組織生產(chǎn)進(jìn)行對(duì)接。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)需要的人力資源可以由固定崗位提供，但高度定制化的生產(chǎn)顯然需要從組織的各個(gè)角落找尋人力資源。由于企業(yè)已經(jīng)變成了平臺(tái)，個(gè)人或業(yè)務(wù)單元對(duì)協(xié)作對(duì)象不滿時(shí)，還可以連接外部人力資源。無論是交易規(guī)則還是游戲規(guī)則，其精神本質(zhì)都是開放的。
第三，員工創(chuàng)客化。去行政服從，發(fā)揮個(gè)體的積極性。創(chuàng)客（maker）是克里斯安德森提出的概念，其本意是指不以盈利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏將其引申到“創(chuàng)業(yè)”層面，成為具有“個(gè)體自驅(qū)動(dòng)”意愿、有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)平臺(tái)化使得企業(yè)本身變得開放，而一旦企業(yè)需要的是創(chuàng)客而不是員工，其開放程度就進(jìn)一步增加，企業(yè)就形成了一種“開放的人力資源體系”，員工可以是“在線”而不“在冊(cè)”。任何有才華的人一旦認(rèn)可平臺(tái)的資源，都會(huì)進(jìn)入平臺(tái)，創(chuàng)造價(jià)值。由此，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了外部無邊界，構(gòu)建了開放的生態(tài)。
第四，組織無邊界。杰克韋爾奇引領(lǐng)的“無邊界組織”只能被稱為“有限無邊界組織”。只要頂層的決策權(quán)存在，就一定需要邊界來界定權(quán)力結(jié)構(gòu)，此時(shí)，邊界依然是若隱若現(xiàn)的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則更加顛覆，組織開始“極致扁平化”，開始打掉指揮系統(tǒng)，并最終進(jìn)化為提供支持的平臺(tái)。維基工作站、分形組織、合伙制、企業(yè)2.0等概念都描述了企業(yè)日益平臺(tái)化，并由員工變身創(chuàng)客與用戶自由對(duì)接的組織模式。此時(shí)的企業(yè)，可以稱為“極端無邊界組織”，在這種組織模式中，頂層決策權(quán)已經(jīng)消失，人人都是平等的，不需要邊界來界定。就好比是一個(gè)市場(chǎng)，對(duì)資源的獲取都必須通過公平的交易來實(shí)現(xiàn)，而不是行政命令。
1.2.2搭建平臺(tái)環(huán)境，孵化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
X理論和Y理論是美國的心理學(xué)家提出對(duì)人性的假設(shè)的理論。X理論認(rèn)為人們有消極的工作原動(dòng)力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作原動(dòng)力。
X理論的流行，很多工人適應(yīng)了這種行為，并拒絕主動(dòng)行事。領(lǐng)導(dǎo)希望他們一進(jìn)職場(chǎng)，就服從工作安排；如果不服從工作安排，就會(huì)被看成找麻煩的人、搗亂的人、糟糕的團(tuán)隊(duì)成員或者異教徒。不可避免的是，組織的設(shè)計(jì)就是要讓員工服從。正如約瑟夫羅斯特所說，“我們?nèi)蕴幵诠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式下。目前的領(lǐng)導(dǎo)模式中權(quán)力及其類型已經(jīng)從命令和控制模式轉(zhuǎn)向授權(quán)，但仍是由領(lǐng)導(dǎo)安排。”
如果敬業(yè)的員工每天工作的地方能夠充分賦予其真實(shí)而個(gè)性的自我，組織就能變得更加透明、高效，注重整體的使命。我們需要對(duì)過時(shí)的層級(jí)和垂直結(jié)構(gòu)框架的原理提出挑戰(zhàn)。
第一，打造更小，更靈活的團(tuán)隊(duì)。第一次工業(yè)革命誕生了“工廠”，第二次工業(yè)革命因?yàn)殡姷膹V泛使用產(chǎn)生了“公司”，這次技術(shù)革命誕生的物種則是“平臺(tái)（型企業(yè)）”。要把公司看作一個(gè)平臺(tái)，而不是像20世紀(jì)那樣的公司。平臺(tái)要賦能驅(qū)動(dòng)員工、用戶和客戶（中小企業(yè)）；令他們獲得更好的服務(wù)，更加具有創(chuàng)意；平臺(tái)型企業(yè)不應(yīng)該是金字塔形的結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)人自上而下的按下按鈕。未來新型企業(yè)要想保持持久創(chuàng)新，那么40-60人是一個(gè)合理的規(guī)模。創(chuàng)新總是來自外在，大公司總是會(huì)殺死好主意，因?yàn)樘嗟慕M織系統(tǒng)和條條框框約束了創(chuàng)造力。如果希望更加創(chuàng)新，就應(yīng)保證團(tuán)隊(duì)大小在40-60人之間，這是創(chuàng)業(yè)公司的蜜月期。
第二，建立合伙人制度，激勵(lì)人才和員工。在“中國發(fā)展高層論壇的20人午餐會(huì)”上，馬云做了主題演講。馬云透露阿里巴巴內(nèi)部正設(shè)計(jì)一套體系，保證組織變得更小，更靈活。但這樣的架構(gòu)，使得平臺(tái)型企業(yè)的文化與人才變得極為關(guān)鍵。阿里巴巴不僅要找最優(yōu)秀的人才，更重要的是要找對(duì)的人才。阿里巴巴專注于在公司內(nèi)部建立一個(gè)價(jià)值體系，將文化與科技相結(jié)合。阿里巴巴的挑戰(zhàn)不在于能否找到機(jī)遇，而在于領(lǐng)導(dǎo)力，在于能否找到對(duì)的人。保持企業(yè)的文化和價(jià)值觀不能依賴一個(gè)人，它需要一個(gè)合伙人制度。阿里巴巴的核心資產(chǎn)，是人才和員工，合伙人制度正是為了支撐這個(gè)核心。工業(yè)革命在于增強(qiáng)肌肉力量，而數(shù)據(jù)科技的世界依賴于知識(shí)、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。
第三，讓每個(gè)人成為自己的CEO。當(dāng)員工逐漸互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)候，組織也不能停留在傳統(tǒng)的管理方式。當(dāng)90后正式進(jìn)入職場(chǎng)，85后成為職場(chǎng)主力。組織將不得不著手于解決和適應(yīng)全球范圍內(nèi)最為復(fù)雜的代際沖突。就像《管理的未來》所描述的一樣：當(dāng)顛覆性的技術(shù)、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、分散的市場(chǎng)、全能的顧客、挑剔的股東對(duì)管理提出新的挑戰(zhàn)之時(shí)，你的企業(yè)是否還在實(shí)踐所謂的“現(xiàn)代管理”？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“要想火車跑得快，全靠車頭帶”的火車?yán)碚摚呀?jīng)讓位于動(dòng)車?yán)碚摚瑒?dòng)車的每一節(jié)車廂都有發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣整個(gè)列車的速度才會(huì)提升上來。對(duì)于組織來講，不能只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做發(fā)動(dòng)機(jī)，每一級(jí)組織甚至每個(gè)人都要成為發(fā)動(dòng)機(jī)。
第四，形成全員參與的“阿米巴”模式。“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成。根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
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