本書提出了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的云管理模式，詳述了未來管理過程中，面對(duì)90后及新生代員工，人才管理的重點(diǎn)是什么？如何管？以及未來的人才培養(yǎng)方式有哪些變革？如何打造有溫度的企業(yè)文化。本書適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)中的高管或職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)及創(chuàng)客型組織的創(chuàng)始人、管理者閱讀。本書會(huì)為其提供互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的低成本、高效率的管理之道。
*阿里巴巴集團(tuán)招聘總監(jiān)傾力推薦
*云時(shí)代的人才戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響，你更上節(jié)奏了嗎？
*“將”來，才有將來！“才”富，方得財(cái)富
*人才領(lǐng)先，企業(yè)才能領(lǐng)先！
2001年麥肯錫公司與遠(yuǎn)大集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，因?yàn)槲以谟?jì)算機(jī)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，所以有幸成為麥肯錫項(xiàng)目組的關(guān)鍵成員之一，參與項(xiàng)目的績(jī)效管理部分。麥肯錫的進(jìn)入只是遠(yuǎn)大集團(tuán)當(dāng)年引進(jìn)眾多外部智力實(shí)施戰(zhàn)略性調(diào)整的一小步，但對(duì)于我來說，則是我人生轉(zhuǎn)折的一大步。我由一名資深的“程序猿”隨之變身成為一名入行的“人資狗”。
15年前，我跟在人事主管的后面跑來跑去，樂不可支，感覺工作輕輕松松，不過是遞遞資料、記記考勤、招招人而已，對(duì)未來的新職業(yè)躊躇滿志。
15年后，當(dāng)我看到辦公室里員工們腳步匆匆、臉色凝重，覺得人力資源管理尤其是人才管理其實(shí)是非一般人可為的，不僅要有悟性，還要有情商；不僅要勤快，也要拼運(yùn)氣，不禁心生唏噓，感慨不已。這世上，最難掙的是錢；最難管的是人。前者能做到的變成了有錢人；后者能做到的變成了商人。二者都能做到的變成了成功的、有錢的商人。
管人其實(shí)是一種挑戰(zhàn)。這些年來，有過組建高管團(tuán)隊(duì)的自豪，有過開創(chuàng)企業(yè)百人引才計(jì)劃的壯舉，更有過臨危受命，拿下項(xiàng)目轉(zhuǎn)敗為勝的漂亮業(yè)績(jī)。職業(yè)經(jīng)理人，用自己的智慧與努力贏得企業(yè)的賞識(shí)與信任，其實(shí)不過是本分而已，并不重要；重要的是，可以沉下心來用心地回顧自己十多年的過往與經(jīng)歷，將工作的所得與所失用筆認(rèn)真地寫下來，說出來。
與人分享，與人成長(zhǎng)，也可以算作是一種互聯(lián)網(wǎng)精神吧！
“‘將’來，才有將來；‘才’富，方得財(cái)富。”
這是我從業(yè)這些年來最大的感悟。千軍易得，一將難求，十多年前，100萬(wàn)元的年薪絕對(duì)可以吸引很多高素質(zhì)人才，我記得當(dāng)時(shí)所在的遠(yuǎn)大集團(tuán)開出了60萬(wàn)元的年薪招聘一個(gè)總裁辦主任崗位時(shí)，就已然成為本地一些媒體的轟動(dòng)性新聞，大幅地報(bào)道，各地人才蜂擁而至遠(yuǎn)大城。而現(xiàn)在，企業(yè)就算給出1000萬(wàn)元的年薪也未必能夠挖走一名真正的將才。對(duì)于實(shí)施股權(quán)合伙制的碧桂園項(xiàng)目經(jīng)理們來說，1000萬(wàn)元的年薪其實(shí)早已不算什么事兒。
本書的內(nèi)容與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。提到互聯(lián)網(wǎng)，總是無(wú)法避開BAT們（互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)先企業(yè)百度、阿里、騰訊的簡(jiǎn)稱），且不說它們的市場(chǎng)占有率有多大，也不說它們對(duì)我們生活的、工作方面的影響有多深，這些極具互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新精神與互聯(lián)網(wǎng)思維的先驅(qū)們，它們引領(lǐng)甚至左右著這個(gè)行業(yè)，作為企業(yè)主或企業(yè)管理者的我們，僅是能夠?qū)W其一二，便也會(huì)受益頗多。本書大量采用了谷歌、通用、微軟、奈飛（Netflix）、臉書（Facebook）、百度、阿里、騰訊、萬(wàn)科、碧桂園等一批中國(guó)和世界領(lǐng)先企業(yè)的人才管理實(shí)踐案例，本著實(shí)用性和可操作性的原則，系統(tǒng)地闡述了移動(dòng)互聯(lián)的云時(shí)代人才管理的關(guān)鍵與核心。在【學(xué)標(biāo)桿】部分還特別安排了BAT績(jī)效怎么管、向BAT學(xué)培訓(xùn)兩個(gè)章節(jié)。
在人才管理的過程中，組織結(jié)構(gòu)、雇傭形式說變就變；人才管理的云趨勢(shì)，說來就來；80、90后，說走就走。我們是這個(gè)時(shí)代的參與者，只身其中，無(wú)法改變。本書在每個(gè)章節(jié)的開頭，借用了船翻體形式，能讓您閱讀起來稍顯得輕松一些。
感謝太太胡素蘭對(duì)我工作的大力支持，作為另一大型企業(yè)的高管，在過去的一年里，她白天要處理自己工作上繁重的事務(wù)，晚上既要輔導(dǎo)兒子思淵的學(xué)習(xí)，深夜又要給愛女思思哺乳，其間所承受的壓力與勞累可想而知，感謝太太的付出與支持！
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給我的家人們。
向所有尊重人才、培養(yǎng)人才、成就人才的企業(yè)、朋友致敬！
楊長(zhǎng)清
2016年6月12日
楊長(zhǎng)清，中南大學(xué)碩士生導(dǎo)師，國(guó)家高級(jí)人力資源師，中人網(wǎng)HR3000成員，湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院客座教授，曾任遠(yuǎn)大科技集團(tuán)首席信息官、麥肯錫項(xiàng)目組組員。在高端人才尋聘、員工任職資格管理領(lǐng)域獲業(yè)內(nèi)認(rèn)可。曾出色搭建國(guó)內(nèi)某知名股份公司除董事長(zhǎng)、總裁之外的所有高管團(tuán)隊(duì)。論文《標(biāo)桿管理在人力資本領(lǐng)域的應(yīng)用》被第三屆中國(guó)管理學(xué)年會(huì)入選為會(huì)議主講論文，被廣泛轉(zhuǎn)載。
第一章 序章 / 001
第二章 挑戰(zhàn)人：85、90 后，為網(wǎng)而生、漸成主角 / 009
2.1 職場(chǎng)倦怠，85、90 后怎么了 / 012
2.2 娛樂向左、工作向右 / 016
2.3 85、90 后管理，你應(yīng)知道的那些事兒 / 018
2.4 用其長(zhǎng)、投其好 / 023
第三章 挑戰(zhàn)云：人才管理步入云時(shí)代 / 027
3.1 人才管理的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 030
3.1.1 被誤讀的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 031
3.1.2 互聯(lián)網(wǎng)思維的六脈神劍 / 033
3.2 用戶思維：雇員也是上帝 / 040
3.3 產(chǎn)品體驗(yàn)極致化：人才管理精品化 / 041
3.4 去中介：對(duì)待關(guān)鍵性人才，要一竿子插到底 / 042
3.5 粉絲經(jīng)濟(jì)：人才管理，群龍有首 / 046
3.6 得“屌絲”得天下：猛將必發(fā)于卒伍 / 048
3.7 大數(shù)據(jù)：企業(yè)的人才報(bào)表，才報(bào) / 050
第四章 人才管理云趨勢(shì)：組織扁平化、管理分布式 / 057
4.1 平臺(tái)上移，邁向云端 / 060
4.2 人才管理全面數(shù)據(jù)化 / 0614.3 自我管理時(shí)代已來 / 066
4.4 全球化、虛擬化 / 067
4.4.1 人才全球化 / 067
4.4.2 人才逆本土化 / 068
4.5 人才管理的O2O 應(yīng)用 / 069
4.6 人才管理的全員化 / 070
4.7 人人創(chuàng)客、個(gè)體激活 / 072
4.8 人力資本參與企業(yè)決策、分享經(jīng)營(yíng)成果 / 075
4.9 人力資本價(jià)值管理 / 076
第五章 云時(shí)代的雇傭關(guān)系：關(guān)系松散，形式靈活 / 081
5.1 與人才聯(lián)盟，而不只是聘用 / 087
5.2 得合伙人者得天下 / 091
5.3 【學(xué)標(biāo)桿】從百億到千億，碧桂園合伙人計(jì)劃解密 / 095
5.4 類似Uber 優(yōu)步、E 代駕的眾包模式 / 097
5.5 【踐行客】海爾的人人創(chuàng)客模式 / 100
第六章 云組織：世界是平的，組織也是 / 105
6.1 組織無(wú)邊界 / 108
6.1.1 大公司變“小” / 109
6.1.2 走近合弄制 / 112
6.1.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 / 114
6.2 蜂窩群組，一種智慧型組織 / 116
6.3 【踐行客】?jī)H32 名工程師，市值高達(dá)190 億美元的
WhatsApp / 119
第七章 云招聘：重要的，不是在招人是在求人 / 123
7.1 重量級(jí)人才：要請(qǐng)、要求 / 126
7.1.1 用營(yíng)銷做招聘：主動(dòng)出擊、鍥而不舍 / 127
7.1.2 靠推薦做招聘：眾推、內(nèi)推全上 /7.1.4 重量級(jí)人才：情、清、請(qǐng) / 132
7.2 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的云招聘 / 135
7.3 腦洞大開的6 個(gè)雇人模式 / 136
7.4 云時(shí)代的招聘花樣 / 142
7.5 【學(xué)標(biāo)桿】騰訊真經(jīng)：人找對(duì)了，事就順了 / 145
7.6 云時(shí)代的招聘神器 / 150
7.6.1 大眾化神器：社交招聘 / 150
7.6.2 初級(jí)神器：微招聘 / 153
7.6.3 時(shí)尚神器：微信招聘 / 154
7.6.4 升級(jí)神器：H5 招聘 / 157
7.6.5 終極神器：O2O 模式 / 166
7.7 【踐行客】成就小米千億市值的財(cái)經(jīng) / 167
第八章 云績(jī)效：簡(jiǎn)易透明、KPI 化 / 171
8.1 重新定義績(jī)效 / 174
8.1.1 神秘的谷歌OKR / 175
8.1.2 績(jī)效管理的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 177
8.1.3 績(jī)效管理，勿讓劣才驅(qū)良才 / 182
8.1.4 魏則西事件，與KPI 有關(guān)嗎 / 184
8.2 績(jī)效管理越簡(jiǎn)單，越高效 / 187
8.3 【學(xué)標(biāo)桿】BAT 的績(jī)效怎么管 / 190
8.3.1 百度（Baidu）：唯KPI，唯結(jié)果 / 190
8.3.2 阿里巴巴（Alibaba）：一半業(yè)績(jī)、一半價(jià)值觀 / 191
8.3.3 騰訊（Tencent）：績(jī)效考核的七個(gè)維度 / 192
8.4 無(wú)溝通，不績(jī)效 / 193
8.5 【踐行客】馬云親自解讀阿里巴巴的KPI / 195
第九章 云培訓(xùn)：隨需而取、隨時(shí)可用 / 199
9.1 培訓(xùn)的船翻體 / 201
9.2 云端知識(shí)、即需即用 / 204
9.3 【學(xué)標(biāo)桿】BAT 們的培訓(xùn) / 2089.3.1 百度：黑客馬拉松比賽 / 208
9.3.2 阿里：人才可以培養(yǎng)出來 / 209
9.3.3 騰訊：馬化騰親自進(jìn)行人才培訓(xùn) / 211
9.4 建立企業(yè)自己的維基知識(shí)庫(kù) / 212
9.4.1 奈飛公司（Netflix）：培訓(xùn)是員工自己的事 / 215
9.4.2 風(fēng)靡全球人人可學(xué)的慕課（MOOC） / 215
9.5 【踐行客】騰訊學(xué)院的實(shí)踐分享：互聯(lián)網(wǎng)思維與培訓(xùn) / 219
第十章 云薪酬：簡(jiǎn)單粗暴、形式多樣 / 227
10.1 簡(jiǎn)單粗暴、價(jià)值說話 / 228
10.2 員工激勵(lì)，不止談錢 / 231
10.3 【學(xué)標(biāo)桿】從寶萬(wàn)之爭(zhēng)看萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì) / 242
10.4 【踐行客】華為的激勵(lì)菜譜 / 244
第十一章 云以外的人才管理 / 251
11.1 保關(guān)鍵人才、保人才供應(yīng) / 253
11.2 嚴(yán)進(jìn)亦嚴(yán)出、人走茶也香 / 260
11.2.1 把關(guān)不嚴(yán)的代價(jià)：200 億元 / 260
11.2.2 離職員工亦是寶 / 263
11.3 反惡意挖角、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng) / 265
結(jié)束語(yǔ) / 270
后記 / 271
參考文獻(xiàn) / 272
《云管理：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人才管理變革》：
“將”來，才有將來；“才”富，方得財(cái)富。
馬云說，他這輩子要感謝的有四個(gè)人。前兩位是讓阿里巴巴引進(jìn)資金和資源的孫正義和楊致遠(yuǎn)；后兩位，一位是他一直崇拜的武俠小說作家金庸先生，另一位是蔡崇信。有人甚至說如果沒有蔡崇信的加入，馬云和他的阿里王國(guó)至少要晚十年才能成功！蔡崇信是何方神圣呢？這個(gè)耶魯大學(xué)畢業(yè)，具有跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)投資背景、優(yōu)秀職業(yè)操守的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，為阿里巴巴帶來了高盛牽頭的500萬(wàn)美元天使投資，爭(zhēng)取到了孫正義2000萬(wàn)美元的投資，這些都讓阿里巴巴在2000年的互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)中安然渡過，甚至借此壯大；雅虎先后在阿里巴巴的投入超過了10億美元；他最后輔佐阿里巴巴集團(tuán)在美國(guó)紐約證券交易所上市，市值頂峰時(shí)高達(dá)2000多億美元。
蔡崇信給阿里巴巴帶來大量風(fēng)險(xiǎn)投資的同時(shí)，也為阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)文化帶來了根本性的改變，他國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)歷、良好的教育背景、優(yōu)秀的職業(yè)精神，讓阿里巴巴真正進(jìn)入了規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作，完成了阿里巴巴由草莽團(tuán)隊(duì)向職業(yè)化隊(duì)伍的轉(zhuǎn)變。
“鄭寶用，一個(gè)人能頂10000個(gè)”，而你，10000個(gè)才能頂一個(gè)！”任正非指著華為常務(wù)副總裁鄭寶用和另外一位副總裁這樣說道。
鄭寶用在華為的工號(hào)是0002，任正非在華為的工號(hào)是0001。在華為的創(chuàng)業(yè)期，其重要性之于任正非，就如同創(chuàng)業(yè)期的蘋果沃茲之于喬布斯，他是華為至今最為核心的部門，是華為中研部的締造者與總舵手。
任正非在早期時(shí)其實(shí)并不稱呼他為鄭總，也不像有的人稱呼寶用或阿寶，而是親切地稱他為寶寶。至于為何這般稱呼，至今無(wú)人能懂。
麥肯錫公司在《人才戰(zhàn)爭(zhēng)研究》中首次提出人才戰(zhàn)爭(zhēng)的概念，指出未來20年幾乎所有企業(yè)都將陷入人才戰(zhàn)爭(zhēng)，即人才的爭(zhēng)奪與保留。麥肯錫預(yù)測(cè)，杰出人才將是明日企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）在其暢銷書《執(zhí)行》中亦反復(fù)提及：我們終將依賴的是人，而不是戰(zhàn)略。
人才管理的概念有廣義和狹義之分，廣義的人才管理實(shí)際上幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能。它強(qiáng)調(diào)了在新環(huán)境和新形勢(shì)之下，人力資源管理的流程、方法以及思路發(fā)生著的變化。人才管理代表了人力資源管理職能的重要轉(zhuǎn)型，它是一種從戰(zhàn)略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統(tǒng)加以整合的新途徑。人才管理通常與基于勝任能力的人力資源管理實(shí)踐有關(guān)，其主要內(nèi)容通常包括績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、員工隊(duì)伍規(guī)劃、招募、培訓(xùn)、薪酬福利與員工激勵(lì)等。
狹義的人才管理主要著眼于預(yù)測(cè)組織未來的人力資源需求，然后再制訂相應(yīng)的計(jì)劃以滿足這種需求，這與傳統(tǒng)人力資源管理中的人力資源規(guī)劃有著相近之處。人才管理的重心并不僅僅在于雇傭到最優(yōu)秀的、有價(jià)值的員工，它也同樣重視如何留住他們，如何把他們安排到合適的崗位上，從而讓他們的知識(shí)、技能和能力被組織得以充分利用。
對(duì)于不同的企業(yè)來說，人才管理的對(duì)象的含義也不同。一些企業(yè)認(rèn)為，人才管理應(yīng)該是總體上對(duì)人才進(jìn)行管理的一種戰(zhàn)略，它認(rèn)為所有的員工都具有某種才干。因此，組織應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些才干然后有計(jì)劃地去利用它們。而另外一些企業(yè)則將人才管理視為是對(duì)具有較高價(jià)值的員工或精英實(shí)施的管理。當(dāng)然，這里的人才并非是拋開組織和具體的崗位來界定哪些人是精英；相反，這里的人才往往是相對(duì)于組織中的關(guān)鍵崗位而言的，它關(guān)注的是如何吸引和留住那些能夠填補(bǔ)對(duì)組織成功影響較大的職位空缺的人。
近年來，廣義的人才管理領(lǐng)域常常被提及，有的人甚至說，人力資源管理歸根結(jié)底其實(shí)就是人才管理。
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