◆ 《經營夢想》是本尼斯30 年研究精選，匯集了他全部領導力論著的精華，書中的每一頁都閃耀著他的才華和智慧。他認為，通過擁抱和“經營”一個真實的夢想，領導者就真正地肩負起塑造未來的責任。
◆ 本書重點探討的就是領導者與其夢想的關系，以及他的組織與其夢想的關系。深入探討領導者如何推動領導和管理變革。
◆ 本書第三部分著重敘述了品格和道德對一個領導者的影響。對那些留下了真正遺產的領導者們來說，品格和道德是寶貴的優點。每一個組織都慫恿其領導者專注于眼前的當務之急，而代價就是忽視那些決定我們所有人生活質量的大問題。
◆ 事實上，領導者就是那個未來夢想的化身。一個夢想就是一張路線圖。它告訴我們怎樣前往與命運碰頭的約會地點；夢想就是一系列富有想象力的假設，摸索著走向存在于我們意識深處的栩栩如生的理想境界。同時，領導者經營夢想，他們聯合所有的資源和努力將自己的夢想轉變為現實，希望這本《經營夢想》助你用心經營自己的夢想并將它轉變為現實，助你成為優秀的領導者以及zui好的自己。
領導力之父、組織發展理論先驅沃倫·本尼斯的領導力思想、理論與實踐具有廣闊的歷史視野、精微的人文情懷、如炬的全球前瞻，本次湛廬文化集結他具有代表性的四部著作重新出版，對于我們了解近代西方領導力思想、認識現代組織的領導力真諦，迎接當下和未來的領導力挑戰，具有重要的意義。
《經營夢想》是“卓越領導之道”書系：沃倫·本尼斯經典四部曲的第四部，由清華大學副校長兼教務長楊斌教授主編，清華經管領導力中心研究員、學堂在線“中國創業學院”頻道主任徐中博士領銜翻譯并審校。
《經營夢想》匯集了本尼斯全部領導力論述的精華，書中的每一頁都閃耀著他的才華和智慧。大師雖已仙逝，但沃倫·本尼斯深邃的領導力思想將一直在管理界回響！
湛廬文化出品
[推薦序]
他，畢生充滿好奇心
——湯姆· 彼得斯
全球著名管理學大師
好奇心總是讓沃倫· 本尼斯受益無窮，而我們大多數人也都從中獲益。對一位年事已高，卻始終像六七歲的孩子一樣充滿好奇心、喜歡琢磨的老人來說，本書就是最好的證明。
本尼斯是組織領域的先驅，他有先見之明。20世紀60年代，他在麻省理工學院研究群體行為之時，就已經預言并促進當今的組織勇往直前地邁向更少等級、更加民主和更有適應能力的新組織。他畢生都在毫無保留地奉獻著知識和智慧。在對社會互動的細節進行謹慎研究的同時，本尼斯還拿自己去冒險，在緬因州貝瑟爾的國家培訓實驗室為首批T 團隊（T-group）擔任領導。1964年，在發表于《哈佛商業評論》的一篇里程碑式的文章中（參見第8章），本尼斯和他的同事菲利普· 斯萊特（Philip Slater）令人震驚地宣稱“民主是必然的”。應斯萊特和本尼斯的請求，《哈佛商業評論》在1990年重新刊登了這篇論文；我們很少有人能有機會公開地說：“我早跟你們說過了。”
在發出了大膽的民主宣言之后，僅僅過了兩年，本尼斯就緊跟著發表了《垂死的官僚制度》（The Coming Death of Bureaucracy）（參見第9章）一文。在這篇論文中，本尼斯堅持認為，幾百年來基于命令和控制的、金字塔形的組織結構氣數已盡，在面對被“持續變革”所困擾的社會和經濟時，完成明天的工作將需要“適應能力強、快速變化的臨時系統”。這一觀點在當時的背景下也同樣是前瞻的。這篇論文最早出現在IBM 公司的《思考》（Think）雜志上，但是很可惜，IBM 公司并沒有聽他的話！
1967年，本尼斯再一次被自己的好奇心驅使，開始花10年的時間來實踐自己一直以來所宣揚的：首先是在紐約州立大學布法羅分校擔任教務長，之后又到辛辛那提大學擔任了校長。說他不過是實踐了他所宣揚的，那就未免過于輕描淡寫了，因為事實證明，實踐領導力與通過文字來影響領導力完全是兩回事。這段低谷絕不少于高峰的經歷讓本尼斯身心俱疲，無疑是他在53歲心臟病嚴重發作的一大誘因。
他從前擁有過驚人的職業生涯，在社會科學歷史上極具地位，渾身上下、里里外外還有著許多傷疤，可為什么他還要自尋更多的煩惱呢？那該死的好奇心再一次驅使了他，這就是原因。現在，本尼斯傾注了全部精力來回顧自己的過去，緊接著對領導力進行了一系列重大、系統的研究，還有這本最新的、在很多意義上來說也是最好的個人反思的著作。
為什么說是最好的呢？在擔任辛辛那提大學的校長時，本尼斯得出結論，領導力最終涉及的就是個體領導者與組織的關系。他在本書中所進行的這種自我探索和反思，對任何一個成功的領導者來說都是成長歷程中不可或缺的部分。
我喜歡這本書。它以同樣的深度反映了人性、開放、勇氣以及嚴謹的思維，令人驚嘆地例證了優秀的社會科學既可以是非常嚴謹的，也同樣可以是非常生動、優美的。我喜歡這本書，是因為它讓長期處于困惑中的我茅塞頓開。一方面，在關注變革、民主和官僚制度這一點上，本尼斯30多年來是始終如一的；另一方面，他又是變化的、常新的、與時俱進的、勇于挑戰的。現在的他還和1970年時一樣，那時，身為MBA 新生的我第一次接觸了他的研究成果（《垂死的官僚制度》是斯坦福大學的老師給我們指定的首批讀物之一）。本尼斯承認自己一直深受兩位早期導師的影響。其中的一位是凱普頓· 貝辛格（Captain Bessinger），當19歲的本尼斯在1944年成為歐洲戰區最年輕的步兵指揮官時，高中輟學的貝辛格是本尼斯的連長；另一位是道格拉斯· 麥格雷戈（Douglas McGregor），這位社會科學大師的思想激勵著本尼斯后期做了大量工作。我也深受一些導師的影響，本尼斯就是其中最重要的一位。一位新聞記者曾經問我，希望自己的墓志銘怎么寫。在毫不含糊地告訴他我還一點兒都不急著去見上帝之后，我接著對他說，我希望將來我的墓碑上寫著：“他畢生充滿好奇心！”在讀過本書并進行了反思之后，我認識到在某種意義上，我信口說出的那句話正是沃倫· 本尼斯非凡人生的鮮明標志。當然，本尼斯和我都還不急于讓人給我們寫墓志銘。但是，如果你希望從這個豐富多彩、充滿好奇心的生命身上學到些什么，希望從他的思想和實踐中得到激勵，那么認真地閱讀和思考這本書將是你最好的選擇。
沃倫·本尼斯（1925-2014）
◆ 領導力之父，組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師。
◆ 四任美國總統顧問團成員，多家《財富》500強企業顧問。
◆ 1993年、1996年兩度被《華爾街日報》譽為“管理學十大發言人”之一。
◆ 被《福布斯》雜志稱為“領導學大師們的院長”。
◆ 被《金融時報》贊譽為“將領導力確立為受人尊敬的學術領域的教授”。
◆ XY理論創始人麥格雷戈、經濟學泰斗薩繆爾森的學生，歐洲偉大的管理思想大師漢迪的老師。
◆40年間撰寫和編輯了近30本專著、1500多篇文章。多部著作獲得蜚聲國際管理界的“麥肯錫zui佳管理書籍獎”。zui負盛名之作有《領導者》《成為領導者》《七個天才團隊的故事》《經營夢想》等。
推薦序1 經營夢想，引領變革——領導的真諦
推薦序2 他，畢生充滿好奇心
前言 未來夢想的化身
引言 領導者的夢想和夢魘
第一部分 開創夢想：領導的藝術
01 經營夢想
我越來越相信，不管時空怎樣轉變，優秀的領導始終不變。不論是“全球管理者”還是組織，都必須要設法理解和領會其他的文化，尤其是在完全不同的企業發生大規模合并的時代。卓越的領導者都理解并樂于接受這種多樣性。
領導者而非管理者
領導者經營夢想
新的全球聯盟
02 領導者的4 種能力
有效的領導力是品格的體現。如果你問下屬，希望在一位領導者身上看到什么，他們通常會列出三樣東西：方向或者愿景、值得信賴、樂觀。就像優秀的父母、愛人、教師和臨床醫生一樣，優秀的領導者也會讓人們滿懷希望。
樣本：90 位領導者
吸引注意的能力
管理意義的能力
管理信任的能力
管理自我的能力
授權
03 變革前沿的領導者
競爭優勢的關鍵將在于領導者為智力資本營造良好環境的能力。一個組織僅靠實施領導者獨自的創意就能成功的時代已經一去不返了。未來卓越的領導者將是那些最有能力促進和協調各種創意的人。
不斷重現的主題
新的成功模式
04 變革，新時代的哲學
像所有富于創造力的人一樣，創新者也以不同的角度看待事物，以新鮮、原創的方式思考。真正的領導者不僅自己是創新者，而且還要盡一切努力找出并任用組織中其他的創新者。他會營造一個良好的環境；在這個環境中，傳統的智慧可以受到挑戰，錯誤是受歡迎的而不是要盡量避免的。
變革的5 大途徑
創新者和領導者
在變革過程中避免災難
05 克服信息超載焦慮癥
事實上，堅持留在“罪過書架”上的大部分材料都不是那么重要的。在信息超載的當下，我們該怎樣接收信息呢？答案就在于要把首要的事情擺在第一位。
基本的閱讀計劃
基本閱讀計劃的補充
信息超載焦慮癥自我評價測試
06 應對快速變化與復雜性
領導者要善于給靜止的組織及其支持者帶來變革。我們的環境從來不是靜止的，我們順著急流迅速地前行，我們需要快速地、不斷地應對前頭的巖石和支流。因此，我們的變革計劃必須要把未來令人眼花繚亂的不確定性考慮在內。
高級管理者能做什么
組織能做什么
07 領導的優勢
讓我們著迷的是把領導力簡化為一個簡單的公式，它可能需要一點能力、一點性格、一點手腕。最優秀的領導者都是各自經歷的主人，不管是消極的還是積極的經歷。我職業生涯的核心假設之一是：卓越的領導力能夠并且也應該習得。
創造智力資本
領導者的品質
追隨者的要求
提供使命
營造并保持信任
滿懷希望
實現成果
品格超越了道德行為
第二部分 編織夢想：互聯時代的新社會結構
08 民主是必然的嗎
隨著最高管理層曾經擁有的絕對權力漸漸衰退，一種更傾向于分權的組織正在興起；在這樣的組織里，好的創意會受到重視，即使它們并不是上司的創意。不論是過去還是現在，民主都要比任何其他非民主的組織形態更有效。
民主在接管
對變革的適應能力
阻礙因素
告別“偉人”
強化因素
懷疑和恐懼
09 垂死的官僚制度
每一個時代都會形成適合其特色的組織形式，而被社會學家稱為官僚制度的主流形式，已經與當代的現實脫節了。我所說的官僚制度是一種以金字塔形式建構起來的行政管理系統，這一典型的結構協調著我們所知道的幾乎每一種人類組織：企業、政府、大學以及研發實驗室、
軍隊、宗教組織、志愿組織。
官僚制度面臨4 種威脅
勞動力激增
組織面對5 類核心問題
矛盾的兩面
拉比的紅方和綠方
“美好的”而且是必需的
關鍵詞：臨時的
“沒有滿意的婚姻”
10 企業的董事會
在近些年里，組織生活發生了根本性的變化，所以企業的董事會已經變得比以往更重要了。過去的老頭俱樂部所做的幾乎就只是不假思索地批準管理層的決定，如今，他們已經讓位給一個多樣化的群體。這個群體同時負有法律和道德的義務，必須要仔細審查管理層，甚至要承擔領導角色，就像通用汽車公司的董事會在幾年前所做的那樣。
企業董事會的危機
開給企業董事會的處方
更多的管制，更短暫的現狀
11 “聯邦制”企業的未來
在成功的聯邦制組織中，對于領導者的領導者來說，一項重要且核心的任務就是要成為其他領導者的培養者。實際上，企業聯邦制可以為“授權”提供一個結構框架。企業聯邦制不會消除對領導力的迫切需要，而是要突出并重新定義領導者的任務。最終，聯邦制組織可能還會為更加民主的組織鋪平道路。
聯邦制企業的必然性和脆弱性
解決“大企業”與“小企業”的兩難困境
模仿小企業的大企業
模仿大企業的小企業
作為復興戰略的企業聯邦制
領導力的迫切性
12 偉大團隊的秘訣
我所說的“偉大團隊”，是靠共同的愿景把來自不同背景和學科的人們團結起來，用他們互補的頭腦組成一個棱鏡，把問題的光線折射分解并合作實現非凡成果。偉大團隊還有另一個重要作用：它可以提供精神支持和個人友誼。它幫助個體鼓起勇氣。當我們遇到障礙時，如果沒有一群提供非凡創意的成員，沒有個人的激勵和展望，我們都會迷失方向。
領導力的神話
領導者的新原則
使命的力量
13 傳統領導力的終結
不論舊的領導力形式在什么地方燃盡自身，都會有一種更適合的新形式從留下的灰燼中重生。仍在使用“自上而下”的管理方法的組織將不會生存太久。作為“自上而下”的領導力的后繼者，“新的領導力”會是什么樣的呢?
包羅萬象的領導傾向
我的觀點
新型領導力
14 范式轉換
日益冷漠、加速變革、動蕩不定的工作環境使得領導越來越像是在操縱一塊旋轉飛快、搖晃不定的輪盤，并盡力保持靈活。事實上，我們正處于歷史的轉折點上，需要更高的視野、更本質的反思、更新的價值觀念。我們要面對的未來是不確定、不安定的，但絕不是沒有希望的。
一個新的范式即將誕生。
新范式即將誕生
被忽視的權力
被濫用的權力
權力與領導力
15 杰出的共同領導者
長期以來，我們崇拜最高領導者，但卻忽視了其他數不清的貢獻者。共同領導者是真正杰出的副手，非常有才能、非常有奉獻精神，往往比得到更多贊譽的上級更能干。事實上，領導者不是組織的上帝，而只是眾多貢獻者中最重要的一個。在這種新的組織觀念中，共同領導者最終會得到應有的評價、尊重和榮譽。
共同領導力和共同領導者
共同領導者的途徑
關鍵成功因素
應得的回報
重新定義領導力
第三部分 實現夢想：領導者的品格
16 創造人生
要成為創造和再造自身的人，發現自己特有的能力和渴望，然后找到自己按這些渴望行動的方法。這樣，你的存在就不再是為了順從文化、某個權威或家族傳統的意志，活出一個它們給你設定的形象。在你書寫自己的人生時，你就已經進入了自己生來就該扮演的角色, 已經
遵守了與自己的前途訂立的誓約。
童年，在一盒鞋油中重生
第二次世界大戰中的美國陸軍軍官
安迪亞克學院，做一個有見解的人
麻省理工學院的“米利瓦尼利”
有起色的人生，貝瑟爾、波士頓和“智慧的圈子”
管理與領導力的實踐者，紐約州立大學布法羅分校
做領導型校長，辛辛那提大學
創造人生，南加州大學
17 學術生涯
安迪亞克學院創始人霍勒斯· 曼的座右銘深深地刻在我們的頭腦中：“當你即將離開這個世界時，不要因為對人類沒有貢獻而羞愧！”因此，純樸、天真、怪異的我踏上了自己的學術之旅，完全沒有認識到，我打算進入的職業生涯將是一個漫長、冒險的帶薪實習計劃，這段旅程很像一出三幕戲劇。
第一幕：早期學術旅程
第二幕：彎路中前行
第三幕：回歸學術
18 沃倫達因素
“沃倫達因素”既是關于管理的，同樣也是關于人生的。那些在各個領域里成功“走鋼絲”的人有很多共同點。他們在冒險時不會過多地考慮不利因素。在他們看來，錯誤不是失敗，而是成長。
什么是沃倫達因素
忽略失誤，擁抱積極目標
19 何時辭職
當你必須要放棄自己曾經鐘愛的東西時，不管那是一份工作還是一段婚姻，作出這樣的決定顯然是最令人痛苦的。辭職的代價固然很大，但繼續留在一個你已不再能發揮作用的職位上，代價更加巨大。領導者該何時與組織劃清界線？
選擇怎樣離開
“溫和地”離去毫無意義
追隨和諧的弊端
為何不愿意辭職
辭職者為何保持沉默
辭職，請公開表明你的立場
20 追隨力
在一個越來越復雜的世界里，領導者越來越依賴于下屬提供的可靠信息，不管他們是否愿意聽。講真話的追隨者與聽真話的領導者是一個難以戰勝的組合。卓越的領導者鼓勵并且獎勵反對意見。他們明白，不管時常聽到逆耳之言會讓他們感到多么不自在，那也是值得的，因為深思熟慮的頂嘴可以強化他們作出正確決策的能力。
什么造就了優秀的追隨者
優秀的追隨者讓組織受益
拒絕沉默而不是反對意見
21 善于講故事的領導者
最卓越的領導者，不管是高尚的還是邪惡的，都是講故事的高手，都善于以生動而又令人信服的敘述和表達將其他人吸引到自己身邊；他們可以找到一種聲音去清楚地表達共同的夢想；他們能夠說出他人內心無形的渴望和深切的需要；他們可以從言語中創造出一致性。
加德納的領導力觀點
如何應對領導力危機
領導力的三個爭論
領導者善于傾聽，更善于表達
22 憑直覺行動
我們的文化需要更多的右腦特質，需要變得更加注重直覺、概念、綜合以及藝術性。在任何一家企業里，管理者扮演著左腦，研發人員扮演著右腦，但首席執行官必須兼而有之，具備全腦思維，其中就包括學會相信愛默生所說的“神圣的沖動”，也就是預感，或者說是在一瞬間讓你看到了絕對該做之事的幻象。人人都有這樣的幻象，只是領導者學會了相信它們。
領導者需要全腦思維
聽從內心“神圣的沖動”
右腦型領導力
后記
未來沒有保質期
前言 未來夢想的化身
“責任始于夢想”，詩人葉芝寫道。這句話在卓越領導者們的人生中得到了最生動的驗證。所有人都有一種無法抗拒的欲望，想要理解和預測未來；但是，通過擁抱和“經營”一個真實的夢想，領導者就真正地肩負起塑造未來的責任。事實上，領導者就是那個未來夢想的化身。
對我來說，夢想是一個混合詞，有著很多的含義。首先，它涉及運用想象力，讓我們能夠憑智慧去超越和戰勝未來的事件；其次，想要控制未來的努力是一種社會性創造，它證明為將來做規劃的過程是合理的。就我所知，除了著眼于表面的事實并推斷它們可能會怎樣發展，我們沒有其他的辦法抵抗“盲目力量的暴行”，也沒有其他可靠的辦法對目標或價值觀作出協調。
詩人卡爾· 桑德伯格（Carl Sandburg）曾經說過：“除非先有夢想，否則什么都不會發生。”的確，一個夢想就是一張路線圖，它告訴我們怎樣前往與命運碰頭的約會地點；夢想就是一系列富有想象力的假設，摸索著走向存在于我們意識深處的栩栩如生的理想境界。
馬丁· 路德· 金著名的理想詩句“我們終將勝利”常常被引用，但事實上，這一引用是不完整的。他原來說的是“總有一天，我們將會勝利”。這個被他用來引領追隨者的夢想，預示的不是馬上就要實現的結果，而是走向勝利必須要經歷的漫長而又艱難的斗爭。
對有些人來說，這種對夢想含義的強調可能有些不相關，尤其是有些人可能覺得宏偉的夢想是馬丁· 路德· 金那種偉人的專屬，真實的財務結果才是我們這些人該關注的。這樣一個沒有夢想的人，他能夠安全地拋棄不切實際的幻想嗎？他能夠直奔主題嗎？他能夠專注地研究管理好一家企業或機構的基本細節嗎？
根據我這幾十年的研究和經驗看來，這樣的人可能會在一段時間里證明自己是成功的管理者，但他永遠也不會成為一位真正的領導者。一個夢想可以對追隨者產生無與倫比的吸引力，尤其是當追隨者能在這個夢想中找到家園的時候。一個夢想不必是浩大無邊的，但它必須大得足以容納一群追隨者。的確，如果一個人不能經營好一個夢想，不能為其他人想要融入群體、作出貢獻、進行創造的基本需求構筑一個樂園，一般來說，他就不會以領導者的形象留下長久的印跡。因此，本書想要探討的就是：領導者與其夢想的關系，以及他的組織與其夢想的關系。
本書代表著過去幾十年來，我穿越各種領導力夢想的旅程。我認為，在這個變化步伐日益加快的時代，組織動態學領域早期階段的著述可以給我們大量的學習經驗。有些見解和預言非常準確，有些則因未曾料到的社會和科技發展而變得復雜了。盡管如此，我還是希望它們能夠體現出真正的價值，幫助我們對未來將需要什么樣的領導力和組織作出可靠的推斷。
就我自己而言，我幾乎一生都在探索領導力。在這個讓我終生著迷的主題上，我的兩個哥哥是我最早的老師。他們倆是雙胞胎，除了領導能力之外，他們幾乎處處都一樣。隨著我們漸漸地長大，我的一個哥哥成了典型的天生領導者，他能夠說服十幾歲的小伙伴們去干那些家長們做夢也想不到的事，包括長時間的逃學。我的另一個哥哥恰恰相反，他在那群孩子中是一個天生的追隨者，沒有影響力，甚至沒有發言權。我的兩個哥哥讓我學到了關于領導力的頭兩個道理：領導力既取決于性格，也取決于行為；領導比追隨要好！作為一個孩子，我開始仔細觀察領導者們（首先是我那個更討人喜歡、更有權威的哥哥），以發現他們怎樣控制和構造自己的勢力范圍。我希望學到他們的秘訣：怎樣成為一位領導者，甚至更重要的是，領導者怎樣做成事情。在第二次世界大戰期間，還不到20 歲的我研究領導力的場所已經不是起居室或者附近的街區了，而是歐洲的戰場。一夜之間我認識到，一位領導者不僅會體驗到肩負責任的興奮，他的行動還會對其他個體的人生產生深遠的影響，有時甚至是永久的影響，不管是好的還是壞的。
本書包含了我所認識到的關于領導和變革的精髓。它包含了強烈的個人色彩，其中包括一段簡要的自傳和學術經歷。后一部分內容概要地介紹了幾十年前社會科學研究怎樣改變了我們看待組織的角度，以及可以用來激勵人們為自己和組織作出貢獻的方法。
你會發現，第二次世界大戰、安迪亞克學院（Antioch College）以及其他的事件怎樣影響了我的工作。你們會了解到，在我擔任大學管理者的那些年里，這段復雜環境中的實踐經歷讓我對自己的那些理論有了哪些新的認識。
我們都是時代的產物，而我的時代曾經是人類歷史上最不尋常的一個時代。除了那些論文，我還在本書中提供了一些介紹背景的評論。在閱讀這些論文時，你將看到一次又一次革命（信息爆炸僅僅是其中之一）的開端，你將發現為什么我會漸漸地開始相信，這個世界唯一不變的就是變化。
這么多年來，我一直在就“怎樣最有效地領導”向企業高管以及其他的領導者提供建議，與他們分享一些認識和見解，比如領導的必要性。但是，或許我給領導者的最經得起時間檢驗的建議就是：要保持機敏。在這個充滿不確定性的時代，領導者必須要為尚未想象到的事物做好準備。如今，領導就像是第一次做父母——早在你充分地理解狀況之前，你就必須做正確的事。僅舉一例：當我在1964 年與人合寫《民主是必然的嗎？》（Is Democracy Inevitable?）這篇論文時，還沒有人能想象到日本會對管理的哲學和實踐產生多么深遠的影響。然而，從那個年代幸存下來的企業是那些足夠靈活的企業，它們可以快速地響應由日本所激發的范式轉變。穆罕默德· 阿里（Muhammad Ali）說得對：你必須要像蝴蝶一樣掠過，像蜜蜂一樣螫刺。
這本書一半是反思，一半是方法指南。我傾向于和大家分享自己在一次次的思維爆發中領會到的東西，而不是大量的分析。只要可能，我就會展示而不是說教。在這本書中，大部分的內容都包含在故事中。的確，我認為關于組織的偽科學術語實在太多了，我們需要更多生動的故事。本書的大部分內容，探討的都是推動領導和管理變革。但是，第三部分專注于品格和道德。我發現，對那些留下了真正遺產的領導者們來說，品格和道德是最寶貴的優點。每一個組織都慫恿其領導者專注于眼前的當務之急，而代價就是忽視那些決定我們所有人生活質量的大問題，比如，這是正確的嗎？這對我們的子孫后代是有益的嗎？這對我們的地球是有益的嗎？事實上，在企業和公共生活中，最優秀的領導者既牢記著自己的組織職責，也時刻銘記著自己的社會責任。幾十年前，我被看成是一個未來學家。實質上，那意味著我喜歡厚著臉皮預言將來可能會發生什么，而不是把自己的分析局限于已經發生的事情上。然而，這本書卻不是要對未來作出新的預測，而是提出了一系列我認為必須要找到滿意答案的問題。領導者以及研究領導力的學者就是回答這些問題的人，他們有責任替未來構造新的夢想。即使是在這些個錯綜復雜、令人困惑的時代，我也堅信我們能夠勝任這項任務。
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