本書首先探討了精益物流的現(xiàn)狀，提出了阻礙精益和精益物流實施的主要障礙來自于精益專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，尤其是系統(tǒng)化思考和觀察能力，并將其具體細(xì)化為實施精益的關(guān)鍵能力：認(rèn)識系統(tǒng)、描繪完美、深入和質(zhì)疑流程、構(gòu)建方案和實施；然后參考關(guān)鍵能力的結(jié)構(gòu)，按照銷售物流、生產(chǎn)物流、供應(yīng)物流的順序，以物流的12個問題為線索，依次討論了各物流環(huán)節(jié)的主要關(guān)注內(nèi)容、大致的理想模式、實際運用中的注意事項、對常見問題的討論、可能的解決方案等，為精益物流的實施提供了實際操作理念和方法；最后針對一些共性的問題，如布局、搬運系統(tǒng)、庫位管理、包裝等進行了闡述。
適讀人群 ：適合具有一定經(jīng)驗的精益實踐者、推進者
認(rèn)識系統(tǒng)：理解系統(tǒng)如何運轉(zhuǎn)、理解關(guān)注區(qū)域的主要流程和影響因素；理解精益的原則方法、理解方法的適用條件。
描繪完美：什么才是“好”的？什么又是“不好”的？明確改善的方向，清晰地描繪完美，與相關(guān)人員建立起統(tǒng)一的認(rèn)識。
深入和質(zhì)疑流程：不斷地質(zhì)疑、一步步地深入流程，去發(fā)現(xiàn)阻礙實現(xiàn)完美的限制因素。
構(gòu)建方案和實施：走向完美、設(shè)定目標(biāo)狀態(tài)，針對限制因素和根本原因來構(gòu)建解決方案，并進行實施。
制造業(yè)對于豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)和模仿已經(jīng)有三十多年的歷史了。在我所支持到的工廠中，許多已經(jīng)有十年左右的精益實施經(jīng)驗，精益思想和工具已經(jīng)不再是新鮮事物。如果你進入到生產(chǎn)車間，可以看到整潔有序的現(xiàn)場，可以看到醒目的安燈，顯示著目標(biāo)和差異，也許你時而可以聽到安燈的警報聲和趕忙介入的線長；你可以看到精益生產(chǎn)線，一人多工位的操作，地面上還標(biāo)明了操作工的移動路線；你可以看到循環(huán)供料車?yán)喙?jié)拖車，在有規(guī)律地沿著固定路線行駛；看板循環(huán)觸發(fā)生產(chǎn)，零件存儲在超市中；一些零件從供應(yīng)商直送上線，甚至有的工廠改變了在倉庫集中收貨的方式，可在生產(chǎn)線邊直接收貨；均衡也變得普遍了，插著許多看板的均衡板樹立在線邊。
這些改變需要工廠各級別員工的共同努力才能實現(xiàn)，而一系列的改變并持續(xù)下來就可形成優(yōu)勢。這些工廠有的已經(jīng)成為全球關(guān)聯(lián)工廠中的樣板，遠(yuǎn)超過國外具有幾十年經(jīng)驗的老廠，這也得益于新工廠更愿意嘗試新的方法以及國內(nèi)員工的高效率和很強的執(zhí)行力。
如果近距離看，你會發(fā)現(xiàn)一些問題：生產(chǎn)線操作工之間的工作量有較明顯的不均衡，物料擺放不合適，周期重復(fù)出現(xiàn)的人等待機器的情況；每小時的損失記錄并不完整，主要損失的趨勢沒有下降；送料車上物料時多時少，利用率不高；線邊庫存水平如果考慮到補貨周期似乎有明顯的不合理……如果再和工廠的人員交談，會發(fā)現(xiàn)不少管理人員認(rèn)為精益就是減少員工，有的甚至準(zhǔn)備在改善后就進行裁員；工廠不斷地招入實習(xí)生來降低成本，導(dǎo)致難以培訓(xùn)高素質(zhì)的能解決問題的操作工；一些管理者似乎不怎么關(guān)注現(xiàn)場中流程的改善，也不花時間現(xiàn)場指導(dǎo)，或者也缺乏對流程的深入理解以及現(xiàn)場指導(dǎo)流程改善的能力，太看重報告中的數(shù)據(jù)指標(biāo)；而許多人也不是很清楚這些精益工具在什么條件下使用，真正得到的好處又是什么；有經(jīng)驗的精益支持人員為了職業(yè)發(fā)展工作兩三年就換離崗位，而新來人員缺乏經(jīng)驗難以給予改善項目有力的支持……這么看來，精益的道路只能算是剛剛起步，距離盡善盡美還很遙遠(yuǎn)。
而說到物流方面，這種成熟度就更低：管理混亂，產(chǎn)品即將上線生產(chǎn)，循環(huán)供料車的站點還沒定下來；方案多是模仿現(xiàn)有的模式，缺乏深入的分析討論；項目相關(guān)人員對于物流方面具體應(yīng)該考慮什么，怎么考慮，何時考慮并不清楚。
什么阻礙了精益的實施效果？是精益專業(yè)知識嗎？也許是，缺乏專業(yè)知識會導(dǎo)致應(yīng)用的問題；但也許不是，在許多情況下，必要的知識就夠了，過深、過多的知識，并不能幫助解決問題。對一些改善工具和方法知道很多，不代表解決問題時更有幫助；對當(dāng)前流程了解得很詳細(xì)，不代表能有效解決問題；有很強的執(zhí)行力和推動力，也不代表效果就會好。所謂木桶原理，某個方面的強項，并不意味著實施效果就會好，這要受到短板的限制。應(yīng)在一些關(guān)鍵方面達(dá)到一個平衡，從而能更有效地面對精益的實施活動。
首先是對精益的認(rèn)識、對生產(chǎn)和物流系統(tǒng)的認(rèn)識。到底要考慮什么問題，各個問題之間又有什么樣的相互關(guān)系和影響，這既有助于整體性地理解現(xiàn)狀，避免大的疏漏，又有助于在關(guān)注局部時，還能顧及和考慮與其相關(guān)的問題。
質(zhì)疑是極為重要的。沒有質(zhì)疑就沒有改進。質(zhì)疑是思考、是觀察，需要一雙挑剔的眼睛，一個積極運轉(zhuǎn)的大腦，關(guān)注細(xì)節(jié)、思考和發(fā)現(xiàn)問題。不浮于表面、不泛泛而談、不光講大道理，要深入流程地質(zhì)疑，質(zhì)疑的同時也更深入理解流程。
但不要沒有原則、沒有方向地質(zhì)疑。質(zhì)疑一切又有什么意義？重要的是改善系統(tǒng)和流程。什么才是理想的系統(tǒng)和流程？這會給出改進的方向。對系統(tǒng)的認(rèn)識也會引導(dǎo)質(zhì)疑的方向。
核心的部分是構(gòu)建解決方案，但這很可能是自然而然的結(jié)果，尤其是在深入流程之后。
要具有現(xiàn)場實施的能力，能每日在現(xiàn)場實現(xiàn)小的改進，從而短期內(nèi)產(chǎn)生大的改變。
不了解體系，就是盲人摸象；不理解完美，就缺少方向；沒有掌握質(zhì)疑，就無法深入流程；不深入流程，就無法找出問題根源；缺乏快速實施，就難以產(chǎn)生改變。
期望有個標(biāo)準(zhǔn)來簡單復(fù)制去實施，這可能太過理想化。一個同樣的問題，比如生產(chǎn)線的補料，不同的工廠，乃至同一工廠中不同的產(chǎn)品，都可能面對不同的情形。物料尺寸的大小，不同品種間共用零件的占比，會導(dǎo)致補料的細(xì)節(jié)操作有著非常大的差異。有的產(chǎn)品補料是非常簡單的，只是個別零件的補充；有的卻是非常復(fù)雜的，多數(shù)的零件都要被退回。解決方案大體上類似，但細(xì)節(jié)上卻有很大的差異。實施和改善，要基于深入流程、了解具體情況來確定有針對性的方案。
感謝在博世公司工作期間同事對我的幫助，從現(xiàn)場觀察、項目實施、討論和反饋、培訓(xùn)和教練等各類活動中，我都受益匪淺。精益之旅是一段非常愉快和充實的工作經(jīng)歷，能夠不斷學(xué)習(xí)，不斷發(fā)現(xiàn)新的空間，而學(xué)習(xí)和自我發(fā)展就是生活的關(guān)鍵組成部分。通過精益工作的不斷深入、不斷學(xué)習(xí)，調(diào)整自己對待事物、對待人的看法和調(diào)整自己的行為，這本身就是非常有趣的過程。
由于時間和能力所限，難免有不當(dāng)和偏頗之處，歡迎交流和批評指正。
李震宇
前言
第1章精益物流概況
1.1物流：簡單還是復(fù)雜？
1.2物流的改善空間
1.3物流改善的局限
1.4精益的吸引力
1.5精益物流的規(guī)則和方法
1.6與傳統(tǒng)物流的區(qū)別
1.7精益物流實施現(xiàn)狀
1.8什么阻礙了精益及精益物流的實施效果
1.9領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變
第2章精益物流實施的關(guān)鍵能力
2.1認(rèn)識系統(tǒng)
當(dāng)前的物流系統(tǒng)是如何運轉(zhuǎn)的
物流問題的相互關(guān)聯(lián)和影響
精益物流工具的適用條件、好處和代價
2.2描繪完美
什么是浪費
完美的流程——發(fā)貨
完美的流程——生產(chǎn)
完美的流程——供應(yīng)
完美的關(guān)系——合作
2.3深入和質(zhì)疑流程
從系統(tǒng)整體來考慮問題：應(yīng)該關(guān)注什么
什么是造成問題的原因
現(xiàn)場觀察，深入流程
大膽假設(shè)，小心求證
量化分析、數(shù)據(jù)支持
2.4構(gòu)建方案和實施
目標(biāo)狀態(tài)的設(shè)定及設(shè)定模型
目標(biāo)狀態(tài)的針對性和靈活性
明確實施策略
現(xiàn)場實施
效果的驗證
標(biāo)準(zhǔn)化
第3章精益物流實施及改善——銷售物流
3.1 Q1.客戶波動有多大？
客戶分析的內(nèi)容
什么叫波動？
大數(shù)定律
如何評價波動的影響
對產(chǎn)品的區(qū)分和策略
3.2 Q2.按訂單生產(chǎn)還是建立庫存？
縮短生產(chǎn)前置期的好處
按訂單生產(chǎn)就好嗎？
如何應(yīng)對需求的波動
3.3 Q3.客戶如何存儲、搬運、使用以及下單？
客戶的真實消耗
要求背后的成本，客戶清楚嗎？
下單的不同方式
直送上線
避免拆包、重包
鼓動客戶多下單的風(fēng)險
不一致的交貨期
3.4 Q4.如何向客戶送貨？
提高發(fā)貨頻次
客戶不在意發(fā)貨時間的原因
客戶自提的理由
3.5 Q5.成品存儲多少，用什么設(shè)備，存儲在哪里？
如何評價成品庫存的高低
需要高架嗎
需要托盤嗎
倉庫集中還是分散
第4章精益物流實施及改善——生產(chǎn)物流
4.1 Q6.連續(xù)流從哪道工序開始？
什么阻礙了連續(xù)流?
設(shè)備間復(fù)雜的對應(yīng)關(guān)系
加快流動
FIFO大小的確定
前后工序的隔離
4.2 Q7.如何排生產(chǎn)計劃？
減弱客戶波動的影響
穩(wěn)定對零件的需求
均衡生產(chǎn)
均衡不適用嗎
直接按客戶需求拉動
按什么樣的能力排產(chǎn)
4.3 Q8.如何觸發(fā)前道生產(chǎn)？
均衡創(chuàng)造了平穩(wěn)的需求嗎
消耗控制
拉動真在起作用嗎
拉動的好處
非常規(guī)品種生產(chǎn)
按序生產(chǎn)
4.4 Q9.如何向產(chǎn)線供料？
向工位的循環(huán)供料
倉庫到生產(chǎn)區(qū)域的循環(huán)供料
與生產(chǎn)線接口的設(shè)計及改善
庫存水平
物流量的穩(wěn)定性和運輸利用率
第5章精益物流實施及改善——供應(yīng)物流
5.1 Q10.原材料和外購件存儲多少，存儲在哪里，用什么設(shè)備？
該存儲多少
主要零件的直送上線
倉庫該存儲什么
5.2 Q11.如何下單給供應(yīng)商？
訂單的模式
看板的優(yōu)勢
需求穩(wěn)定嗎
供應(yīng)商管理庫存的誤用
5.3 Q12.如何安排運輸？
增加運輸頻次
區(qū)域內(nèi)運輸量的整合
循環(huán)取貨
5.4供應(yīng)商發(fā)展
第6章整合在一起：共性問題的處理
6.1現(xiàn)場管理
6.2收發(fā)貨時間窗口
6.3存儲設(shè)備的選擇和改善
6.4搬運系統(tǒng)的改善
6.5庫位管理改善
6.6布局的改善
6.7包裝及可回收包裝的改善
6.8與信息系統(tǒng)的結(jié)合
價值流圖標(biāo)
參考文獻
后記
新書資訊