這是一個成功學泛濫的年代。成功人士往往只談成功之道，而不提遇挫之苦。對于成功學，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。其實，相較于高高在上的成功學，對于他們而言，接地氣的挫折學可能更有價值。
從2013年下半年開始，騰訊科技頻道的核心欄目“創(chuàng)業(yè)啟示錄”，以創(chuàng)業(yè)的錯誤和失敗作為切入點，陸續(xù)對17位奮戰(zhàn)在一線的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行了深入的訪談，系統(tǒng)地挖掘創(chuàng)業(yè)者實戰(zhàn)中的經(jīng)驗與教訓，獲得了很好的市場反響，在此基礎上，騰訊科技頻道深入研究總結，歸納出一些腳踏實地的創(chuàng)業(yè)邏輯，形成了《教訓：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大教訓》，借此向所有正奮斗在一線的創(chuàng)業(yè)者致敬。
一線創(chuàng)業(yè)者深度分享價值18億美金的血淚教訓。17個知名創(chuàng)業(yè)公司深度訪談，揭秘創(chuàng)業(yè)過程中最容易讓你失敗的大坑。騰訊科技歷時一年精心整理創(chuàng)作，權威發(fā)布。與鎂光燈下面的成功學故事相比，教訓和挫折對創(chuàng)業(yè)者的借鑒和價值更大。創(chuàng)業(yè)是一趟艱苦的旅程，來自一線的經(jīng)驗教訓更為珍貴。挫折和失敗既是創(chuàng)業(yè)路上的絆腳石，又是通向成功的磨刀石。身處一線的創(chuàng)業(yè)者，應學會用別人的錢來交學費，避開一個又一個的陷阱和暗礁。
騰訊科技頻道
騰訊網(wǎng)是中國最大的中文門戶網(wǎng)站(www.QQ.com) ，集新聞信息、社會化媒體資訊和產(chǎn)品以及區(qū)域垂直生活服務為一體。 騰訊科技頻道是騰訊網(wǎng)旗下專注報道TMT的頻道，是目前最有影響力的中文科技類媒體。其聚攏了LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman、Facebook COO Sheryl Sandberg、前《連線》主編Chris Anderson、蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人Stephen Wozniak等一批國際頂尖科技行業(yè)人士，在第一時間關注一線創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品和商業(yè)模式。騰訊科技依靠堅實權威的采編團隊，致力于以大財經(jīng)視野解讀IT產(chǎn)業(yè)資訊，并成為國內(nèi)首批進入“解釋性報道”領域的新聞媒體。騰訊科技傾力打造的TMT解碼、科技不怕問、戰(zhàn)略檔案及企鵝智酷等原創(chuàng)欄目，無縫作用于用戶決策的各個階段，充分滿足用戶需求。 通過騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶端、騰訊視頻、官方微信和微博矩陣、RSS訂閱等渠道，騰訊科技頻道7*24小時面向數(shù)千萬用戶提供最新鮮的科技資訊，在互聯(lián)網(wǎng)、IT、通信及科學探索行業(yè)新聞領域占盡先機。
贊譽
序
前言
第一章 盲目照搬國外模式不接地氣 ∥ 001
愛日租：偽需求掩蓋下的燒錢狂歡 ∥ 002
點點網(wǎng)：復制硅谷模式忌踏空用戶需求 ∥ 009
今夜酒店特價：巨頭陰影下的決策失誤 ∥ 018
第二章 自己定義的需求不一定是真需求 ∥ 027
龔海燕二次創(chuàng)業(yè)：選擇不熟悉的領域創(chuàng)業(yè)暗礁重重 ∥ 028
第三章 過往經(jīng)驗是財富也可能是“包袱” ∥ 037
慣性思維陷阱：網(wǎng)易前COO創(chuàng)業(yè)之旅 ∥ 038
“慢”的代價：大眾點評十年沉浮 ∥ 047
第四章 環(huán)境巨變 固步自封出危機 ∥ 061
開心網(wǎng)：短期成功反成長遠勝利絆腳石 ∥ 062
維絡城之殤：移動浪潮之下的措手不及 ∥ 067 贊譽
序
前言
第一章 盲目照搬國外模式不接地氣 ∥ 001
愛日租：偽需求掩蓋下的燒錢狂歡 ∥ 002
點點網(wǎng)：復制硅谷模式忌踏空用戶需求 ∥ 009
今夜酒店特價：巨頭陰影下的決策失誤 ∥ 018
第二章 自己定義的需求不一定是真需求 ∥ 027
龔海燕二次創(chuàng)業(yè)：選擇不熟悉的領域創(chuàng)業(yè)暗礁重重 ∥ 028
第三章 過往經(jīng)驗是財富也可能是“包袱” ∥ 037
慣性思維陷阱：網(wǎng)易前COO創(chuàng)業(yè)之旅 ∥ 038
“慢”的代價：大眾點評十年沉浮 ∥ 047
第四章 環(huán)境巨變 固步自封出危機 ∥ 061
開心網(wǎng)：短期成功反成長遠勝利絆腳石 ∥ 062
維絡城之殤：移動浪潮之下的措手不及 ∥ 067
暴風影音：戰(zhàn)略遲緩錯失轉型機遇 ∥ 074
第五章 大規(guī)模轉型風險高 ∥ 081
樂淘：五年三次急轉彎的韌性不足 ∥ 082
好樂買：大平臺誤區(qū)與庫存之痛 ∥ 089
轉型之痛：點心移動的布朗運動 ∥ 096
第六章 快速成長下的過度膨脹和管理失控 ∥ 107
拉手網(wǎng)之敗：IPO沖刺沖出來的管理亂局 ∥ 108
沖動之殤：凡客的失控性大躍進 ∥ 117
第七章 “兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)訌隱患 ∥ 125
紅孩子往事：“中國合伙人”決裂 ∥ 126
第八章 過度依賴合作伙伴喪失獨立性 ∥ 133
巨鯨隕落：合作伙伴不靠譜的沉痛代價 ∥ 134
云云折戟社會化搜索：依附與獨立的糾結 ∥ 142
后記 ∥ 151
本書創(chuàng)作團隊 ∥ 153
過往的書刊報紙中，有太多的文字用來講述創(chuàng)業(yè)的方法論以及創(chuàng)業(yè)者的輝煌故事，實際上，創(chuàng)業(yè)本身是一部血淚史。
我們看見的是成功融資、上市、納斯達克敲鐘等各種光鮮，看不到的是創(chuàng)業(yè)的種種艱辛以及創(chuàng)業(yè)路上遭遇的種種挫折。
新進入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑？作為過來人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經(jīng)驗和教訓可以借鑒？我們總結了創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前5個是經(jīng)營層面的教訓，后3個是管理層面的教訓。一般來說，管理是服從于經(jīng)營，經(jīng)營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。
1. 盲目照搬國外模式 忽視國情不接地氣
商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)劃時遇到的首個問題。
中國互聯(lián)網(wǎng)過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中，硅谷一直是中國創(chuàng)業(yè)者的靈感來源。他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差，把硅谷熱門的初創(chuàng)公司的商業(yè)模式復制到中國。在預計成功復制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。
近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。
今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。今夜酒店特價發(fā)展初期，同樣采用了每個城市只做少數(shù)幾家精選酒店的方法，但實際效果卻相差很多。為何？
今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度，而在中國，像如家和7天這樣的經(jīng)濟型連鎖酒店市場占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會讓消費者質(zhì)疑其體驗。
今夜酒店特價的模式還忽略了中美交通狀況的差距。美國的汽車普及度高，強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區(qū)。反觀中國市場，并非人人有車，而且大城市交通擁堵，這扼殺了多數(shù)用戶驅車去住很遠的低價酒店的沖動。他們更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望更多樣化的比對范圍。
即使富有產(chǎn)品經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內(nèi)網(wǎng)的許朝軍創(chuàng)辦了點點網(wǎng)，試圖復制國外輕博客網(wǎng)站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背后的原因同樣是中美經(jīng)濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內(nèi)的點點網(wǎng)都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創(chuàng)業(yè)一年后點點網(wǎng)就陷入了艱難維持的狀態(tài)。
2. 自己定義的需求不一定是真需求
找準目標用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調(diào)研缺少嚴密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。
曾經(jīng)創(chuàng)辦世紀佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定再次從自己的痛點著手創(chuàng)業(yè)進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。
龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經(jīng)濟效益更大的市場，去找一個更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之后才發(fā)現(xiàn)困難重重，先是新東方創(chuàng)始人王強認為方向有問題放棄投資，隨后在產(chǎn)品設計、公司經(jīng)營上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。
要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創(chuàng)業(yè)》提倡的MVP（Minimum Viable Product）概念，意即“最簡可行產(chǎn)品”—用最快、最簡明的方式建立一個可用的產(chǎn)品原型，這個原型要表達出你最終想要的產(chǎn)品效果，然后通過市場檢驗，快速迭代調(diào)整產(chǎn)品。
3. 曾經(jīng)的經(jīng)驗是財富也可能是“包袱”
創(chuàng)業(yè)者過去的成功經(jīng)驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆（Paul Graham）曾經(jīng)總結過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中；但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。
成立于2003年的大眾點評網(wǎng)，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯(lián)網(wǎng)，才開始煥發(fā)青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉型，其中大眾點評業(yè)務上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務，開始涉足團購等本地生活服務。由于大眾點評通過多年的積累，已經(jīng)擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。
其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內(nèi)容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執(zhí)行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域后，還是按照原來經(jīng)營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但后來發(fā)現(xiàn)錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味著消費者不希望省錢。
4. 環(huán)境巨變固步自封出危機
創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調(diào)整，從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時的開心網(wǎng)、維絡城都是如此。
當初開心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開心網(wǎng)”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網(wǎng)元氣大傷。與此同時，開心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。
主打優(yōu)惠券業(yè)務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，維絡城傳統(tǒng)的打印紙質(zhì)優(yōu)惠劵的核心業(yè)務逐漸被手機App所取代，面對這樣的環(huán)境驟變，維絡城沒能及時調(diào)整并開展新的業(yè)務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數(shù)量最多時曾超過1 500個。但后來，網(wǎng)點只剩下兩位數(shù)。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。
5. 大規(guī)模轉型風險高
前面講了固步自封帶來的危害，但不斷調(diào)整市場定位、重構產(chǎn)品，風險也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關鍵。
垂直互聯(lián)網(wǎng)市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產(chǎn)市場的搜房網(wǎng)等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、**進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。
樂淘的轉型選擇從渠道制轉變?yōu)橘I手制，并且經(jīng)歷了一次次的內(nèi)部結構大調(diào)整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執(zhí)行上過于極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養(yǎng)，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經(jīng)驗的傳統(tǒng)鞋類企業(yè)來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。
創(chuàng)業(yè)者選擇方向時，進入一個相對藍海的創(chuàng)業(yè)領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創(chuàng)業(yè)過程中可以調(diào)動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng)業(yè)者往往忽視了后續(xù)的資源支撐能力，一旦發(fā)現(xiàn)這個方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統(tǒng)風險的隨時降臨。
點心作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng)新工場家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。作為最早殺入手機操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產(chǎn)品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現(xiàn)做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。在隨后的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統(tǒng)工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統(tǒng)工具的方向，把最早的手機OS產(chǎn)品線打包出售。為了進一步提升自己的商業(yè)化水準，2013年年初，點心接受百度的戰(zhàn)略投資，進入安全市場。
6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控
比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)（比如電商、團購）的拓荒者，借勢中國經(jīng)濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規(guī)模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。
凡客誠品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。
成立于2007年的凡客誠品，曾經(jīng)是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數(shù)億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售；由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質(zhì)量管理出現(xiàn)失控；人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經(jīng)無法通過常規(guī)手段收復失地。
拉手網(wǎng)的快速跌落類似凡客。作為國內(nèi)團購市場早期曾經(jīng)占據(jù)頭把交椅的公司，拉手網(wǎng)從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經(jīng)歷了巨額的融資和高速的發(fā)展之后，其為沖擊上市擴大規(guī)模和業(yè)績，造成內(nèi)部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國內(nèi)團購市場的第一陣營。
7. “兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)訌隱患
創(chuàng)業(yè)公司獲得風險投資（Venture Capital，簡稱VC）的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開始發(fā)芽。在獲得風險投資后，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰(zhàn)略分歧也在日益凸顯。是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強制性產(chǎn)品認證）等品類做綜合B2C（Business to Customer）？李陽堅持前者，徐沛欣堅持后者。
在二人矛盾無法調(diào)和后，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創(chuàng)始人也因為內(nèi)部原因而離開后，創(chuàng)始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。
8. 過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題
很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。
巨鯨由姚明、姚明經(jīng)紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。
在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產(chǎn)品，未體現(xiàn)出新發(fā)展思路，導致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。
另一家公司云云有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創(chuàng)辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足云云團隊做大的希望，云云創(chuàng)始團隊最終只能出走。
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