為了能更快、更好融于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，適應(yīng)“工業(yè)4.O時(shí)代”及“中國(guó)制造2025”的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)需要，也為了能有效地完善我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制體制建設(shè)，企業(yè)有必要去積極引進(jìn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐卓越績(jī)效模式。南自自動(dòng)化抓住這一歷史機(jī)遇，在實(shí)踐中總結(jié)提煉了H企業(yè)管理體系，并與卓越績(jī)效管理模式實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接。楊剛、趙曙明*的《以H企業(yè)管理體系推動(dòng)卓越》對(duì)南自自動(dòng)化管理實(shí)踐的總結(jié)按照卓越績(jī)效管理模式的七個(gè)方面進(jìn)行安排，在對(duì)背景及南自自動(dòng)化H企業(yè)管理體系、卓越績(jī)效管理模式進(jìn)行介紹后，本書(shū)分別就卓越績(jī)效管理模式中的領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場(chǎng)、資源、過(guò)程管理、改進(jìn)、結(jié)果七方面，全面闡述了南自自動(dòng)化H企業(yè)管理體系的做法及卓越理念。南自自動(dòng)化H企業(yè)管理體系體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在思考和實(shí)現(xiàn)如何探索、建立、總結(jié)、融合和創(chuàng)新中國(guó)式卓越績(jī)效管理模式中所做的努力及取得的成果，希望能為相關(guān)企業(yè)及本書(shū)的讀者提供一點(diǎn)參考意義。
序
前言一
前言二
第1章 追求卓越，引領(lǐng)希望
1.1 南自自動(dòng)化“He”的釋義
1.2 H的文化理念
1.3 Excellenee績(jī)效的追求
1.4 有Hope，才有He
第2章 以卓越績(jī)效為導(dǎo)向的H企業(yè)管理體系
2.1 新時(shí)代中管理創(chuàng)新的探索
2.2 南自H企業(yè)管理體系與卓越績(jī)效管理的無(wú)縫對(duì)接
2.3 H企業(yè)管理體系的價(jià)值主張
第3章 H文化與遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)
3.1 主導(dǎo)邏輯的剛性與突破
3.2 H文化理念的詮釋
3.3 領(lǐng)導(dǎo)的七大作用
3.4 商亦載道
第4章 戰(zhàn)略屋的建筑工程
4.1 戰(zhàn)略導(dǎo)人
4.2 戰(zhàn)略的制定
4.3 戰(zhàn)略屋的實(shí)施
第5章 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)卓越
5.1 市場(chǎng)分析形成Heatmap
5.2 PIE策略選擇
5.3 “How to Win”行動(dòng)計(jì)劃
5.4 為顧客創(chuàng)造價(jià)值
第6章 整合資源的力量
6.1 企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
6.2 基于資源整合的能力派生
6.3 與卓越績(jī)效相關(guān)的六大資源
6.4 用Here系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵資源的集成整合
第7章 卓越的運(yùn)營(yíng)過(guò)程
7.1 戰(zhàn)略與執(zhí)行
7.2 過(guò)程管理的科學(xué)程序
7.3 卓越運(yùn)營(yíng)管理
第8章 一直在路上
8.1 績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
8.2 績(jī)效測(cè)量六維度體系
8.3 持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新的聚焦與情境
8.4 持續(xù)改進(jìn)的方法
第9章 耕耘后的收獲
9.1 對(duì)組織有效性的追求
9.2 績(jī)效測(cè)量體系與“He”的融合
第10章 未來(lái)展望
10.1 保持警覺(jué)之態(tài)
10.2 追求卓越之路
10.3 建立創(chuàng)新生態(tài)
10.4 呼喚工匠精神
10.5 Here is Home!Here is Hope!
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《以H企業(yè)管理體系推動(dòng)卓越：南自自動(dòng)化鑄就HOPE之路》：
隨著科學(xué)與經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，促使企業(yè)組織的分工越來(lái)越細(xì)、專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，整體的一致性與協(xié)調(diào)配合受到了忽視。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解的一致性，管理大師德魯克于1958年在其所著的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，率先提出了目標(biāo)管理的理論主張。德魯克認(rèn)為，組織的管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須將其合理有效地分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)能引導(dǎo)活動(dòng)指向于與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。德魯克的目標(biāo)管理這一主張，在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了廣泛影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理理論、目標(biāo)管理模式起了巨大的推動(dòng)作用。在這之后，國(guó)內(nèi)外諸多管理學(xué)者和企業(yè)實(shí)踐工作者們紛紛對(duì)目標(biāo)管理做了進(jìn)一步的研究。
雖然在目標(biāo)分解時(shí)充分考慮了各職能部門(mén)之間目標(biāo)的相關(guān)性，但目標(biāo)管理畢竟是傳統(tǒng)科層組織的產(chǎn)物，如果各職能或各板塊獨(dú)立地運(yùn)作，單純的目標(biāo)管理容易誘發(fā)各部門(mén)過(guò)分強(qiáng)調(diào)各自的局部利益，導(dǎo)致部門(mén)目標(biāo)與過(guò)程目標(biāo)間的沖突。為了避免各部門(mén)以各自的職能目標(biāo)為中心，南自自動(dòng)化在進(jìn)行目標(biāo)科學(xué)分解的同時(shí)，積極推進(jìn)過(guò)程管理模式。目標(biāo)管理與過(guò)程管理兩種模式及其方法應(yīng)用都對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐做出了巨大貢獻(xiàn)。但這兩種管理模式本身并非是放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。如果孤立運(yùn)用必然存在諸多弊端和不足：目標(biāo)管理模式過(guò)于關(guān)注結(jié)果而忽視對(duì)過(guò)程的控制，可能導(dǎo)致短視行為，損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；過(guò)程管理模式過(guò)分強(qiáng)調(diào)過(guò)程而忽視目標(biāo)，可能導(dǎo)致組織成員的努力與組織期望的目標(biāo)南轅北轍等。然而，就管理發(fā)展的科學(xué)性而言，目標(biāo)管理與過(guò)程管理在實(shí)踐中出現(xiàn)的種種弊端并不是無(wú)法自我克服的。公司進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理與過(guò)程管理雖是兩種不同的管理模式，但二者各自在管理實(shí)踐中所追求的管理效果和目的是一致的，都是為了組織能在有限的資源與條件下，以最低的成本對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置。
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