本書精選編輯《清華管理評論》的相關文章, 由著名學者和企業家撰文, 闡述了互聯網時代的企業創新實踐與展望, 全書分為五部分:(1) 互聯網思維;(2) 戰略創新;(3) 商業模式創新;(4) 組織創新;(5) 管理創新。
本書由加里�6�1哈默、馬浩、周鴻祎等著名學者和企業家撰文，闡述了互聯網時代的企業創新實踐與展望。閱讀本書有助于企業家和管理者開拓視野，引領組織創新與變革，提升企業競爭力。
叢書序
思想引導變革
管理是人類偉大的發明之一。應用管理理論與方法，組織得以實現宏偉愿景和戰略構想。一般將1912年弗雷德里克.泰勒所著的《科學管理原理》看作管理學的開端。在100多年的發展歷程中，管理學的理論與實踐取得了不小的進步和提升，從最簡單的、直線的、科層形式的組織結構發展出了極具效率的事業部制、扁平化等現代化組織結構；從視工人為“會說話的機器”發展到人際關系學派所主張的“對員工的尊重和激勵”；從只關注組織內部效率的提升發展到重視組織生態體系的整體效率等，管理已成為人類社會的重要內容。作為社會科學的重要分支，構建管理學新范式的必要性日益凸顯。因為傳統的管理學的既有體系主要是為大規模的生產制造服務，適合于工業經濟時代。傳統管理理論建立在經濟人、社會人的基礎上，因此專業化、標準化和等級制等是傳統管理的顯著特征，由此造就了數以億計的高效率、官僚性的組織。
當今時代是知識經濟時代，變革和創新是組織面臨的新議題，所有企業都處于瞬息萬變的市場環境中。顧客需求愈加多樣化，科技創新的速度越來越快，產品的生命周期越來越短，全球價值鏈中的專業化競爭不斷加劇。組
織員工多受過優良教育，是知識型工作者。當今組織面臨的最大挑戰是如何持續創新并不斷激發員工的積極性和創造性，以保持持續的競爭優勢。許多形成于20世紀的管理理論和組織結構已經逐漸暴露出僵化、滯后的缺陷。面對大數據、互聯網、人工智能、生命科技、新能源等的科技挑戰，面對知識經濟、共享經濟的新訴求，管理學的知識體系也需要不斷完善。新時代的管理應更多地關注從營運兼顧創新、從封閉兼顧開放、從資源兼顧能力、從經濟兼顧倫理這些觀念的轉變，把握管理創新發展的新趨勢和新要求，不斷創造和擁有更新的思想和觀念，不斷增強企業的核心能力，促進企業的長遠發展。
《清華管理評論》創刊于2011年4月清華大學百年校慶之際，是一本由教育部主管，清華大學主辦，清華大學經濟管理學院承辦的管理評論刊物，也是一本與清華大學經濟管理學院融為一體，傾清華大學經濟管理學院全院之力、注全球商業領袖精英之慧、持續提供最先進科學管理思想，引導中國企業和全球商業持續變革和全面發展的專業雜志。清華大學經濟管理學院院長錢穎一教授擔任主編。依托清華大學經濟管理學院豐富、一流的學術及企業資源，經過近6年的耕耘與探索，《清華管理評論》匯聚了一大批國內外頂級管理學者的真知灼見以及一流企業家的經營智慧，逐漸形成了“全球視野、中國根基、政經智慧、人文精神”這四大獨特的刊物特色。
《清華管理評論》以“思想引導變革”為辦刊理念，堅持思想性和原創性，關注管理領域前瞻性、實效性主題，致力于以嚴謹﹑專業的方式傳播前沿的管理思想和企業最佳管理實踐，以此幫助中國的管理者更好地把握管理的本質和精髓，更高效地推動中國管理創新，增強企業競爭力。
本叢書是《清華管理評論》中優秀文章的匯集，按照不同主題，選輯了
辦刊以來具有思想性的文章，目的是進一步彰顯《清華管理評論》的學術思想，特別是引導組織變革的管理理念與方法。
在本叢書編輯過程中，得到了國內外各位作者的積極支持，在此表示誠摯的謝意。我們將陸續推出其他專輯，以饗讀者。
《清華管理評論》執行主編教育部長江學者特聘教授2017年2月于清華園
加里�6�1哈默、馬浩、周鴻祎等撰文，《清華管理評論》編
第一章
互聯網思維
互聯網思維從哪里來？具有哪些特征？與傳統思維存在哪些差異？它將如何影響
企業（尤其是傳統企業）的發展？企業需要什么樣的互聯網思維，采取什么樣的行動，
方能適應環境并提升能力成長？
以互聯網思維重塑企業 ································································3
互聯網思維的潛在盲區 ·······························································16
互聯網思維：你說到做到了嗎？ ···················································27
傳統企業的互聯網思維——參與式管理 ···········································38
第二章
戰略創新
戰略創新首先是戰略形成方式的創新，這需要“主動試錯”。為適應互聯網時代
產業組織的變革，企業需要“突破性戰略思維”。傳統企業擁抱互聯網，可視為“重生”。
重要的是，合作網絡將成為持續競爭優勢的根源。
主動試錯：“互聯網+”時代企業創新的法則 ···································47
突破性戰略思維：適應產業組織的變革 ···········································56
重生戰略：互聯網時代的轉型之道 ·················································67
合作戰略：構筑持續競爭優勢 ······················································81
第三章
商業模式創新
商業模式是企業及其利益相關者之間的交易與合作結構。互聯網時代，企業自身、
利益相關者，以及它們之間的結構都將發生變化。認清這些變化及其帶來的新規則，
在新規則中尋找新的競爭優勢，是商業模式創新的基本思路。
原生性：商業模式的持續競爭 ······················································95
體驗與免費帶來顛覆 ································································ 104
4C：后互聯網時代的商業新規則 ················································· 113
新競爭優勢：移動互聯時代的商業模式設計 ··································· 127
第四章
組織創新
組織跟隨戰略和商業模式。戰略和商業模式創新需要組織創新的支持，才能取得
預期成果。科層制企業的變革，自組織與平臺組織的形成，都是組織創新的內容。其
最高目標是獲取和保持平臺組織的領導權。
科層制企業的組織革命 ····························································· 143
自組織與平臺組織的崛起 ·························································· 150
平臺組織：迎接全員創新的時代 ················································· 159
如何贏得平臺領導權 ································································ 172
第五章
管理創新
互聯網時代的企業中，人人都應是管理者。這也許是人類管理史上最大的創新，
由此導致“自我管理”成為管理的中心。智能手機、社交網絡和微信等新技術及應用，
已成為“自我管理”的主要手段和方式。
互聯網時代的管理重構 ····························································· 187
“共享管理”：管理新范式、新行動 ············································ 202
享利避害：智能手機和社交網絡 ················································· 209
由道及術：微信時代的時間管理 ················································· 217
資料來源 ··············································································227
第一章
互聯網思維
互聯網思維不是“思維”出來的，而是來自優秀互聯網企業的實踐。這些優秀企業擁有的共同特質：一是追求十倍的目標；二是非常重視精益；三是重新思考用戶體驗。用互聯網思維重塑企業，需要打破樹狀圖組織結構，釋放人類能力的金字塔，兼顧紀律和自由，把網絡原則納入企業DNA。
太陽底下無新事。在人們不約而同、爭先恐后地探討互聯網思維如何影響和改變傳統行業時，也許應該不合時宜地嘗試一下逆向思考：互聯網思維在哪些方面是傳統思維的延續、拓展與放大？哪些所謂傳統的模擬邏輯倒是可以補充或者對抗互聯網思維？
反思互聯網思維的盲區，并不意味著拒絕和頑抗，而是為了幫助大家更為清晰全面地理解它的構成和表象，從而使我們在新的時代更好地選擇如何利用互聯網思維或者對互聯網思維進行反向思維，使我們的生活在更加便捷與豐富的同時變得更加充實和精彩。
互聯網最基本的功能是數據傳輸，在此基礎上帶來了資源共享和分散處理兩個基本功能。由互聯網三個基本功能所帶來的思維實際上就是：快速、合作和開放。
對傳統企業而言，參與式管理是互聯網思維指導的重要行為。
第一章互聯網思維
3
以互聯網思維重塑企業
——如何打造高創造力公司
未來的企業是這樣的：既有規模，又靈活；既高效，又創新；員工都能發揮創造力，組織又有內在秩序。2016年2月19日，世界一流管理大師加里·哈默（GaryHamel）在海爾互聯網大講堂發表演講，告訴你如何打造最富于創造力的公司。
網絡公司棒在哪里？
十倍目標
第一，他們非常有野心。他們想的是把所在行業的優勢、盈利擴大十倍。谷歌現在做無人駕駛汽車，谷歌問的問題是：怎樣才能把我的車改善十倍？比如說汽車的安全性，怎樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。作為一個成功的網絡公司，第一點就是要有很大的野心。
跟大家分享谷歌領導人說過的一句話：如果你的目標只是打敗那些做著差不多事情的公司，就沒有什么意思。這就是為什么大多數公司經年累月慢慢腐朽——因為往往做著與先前差不多的事情，只做小小的改變而已。
當然，大多數人不愿意做冒險的事情。但是漸進式改進肯定會過時，如
互聯網時代的企業創新
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果你的目標不是十倍速增長，如果你不愿意創新，做未知的事情，長期而言，你就將慢慢被淘汰。
我很多年前就提出過這個觀點：大家想象一下，同一個行業兩個公司A、B，規模差不多，人才資源都不錯。差在哪里？目標定的不一樣。A公司資源非常多，錢很多，但是他們沒有說我們要改變世界，我們要改變行業。而B公司規模差不多，他們可能資源不如A公司多，但目標非常高，他們的愿望是要改變世界、改變行業。哪個公司創造力會更大？
大家要知道創造力的基礎是什么。這個基礎就是你的資源和你的目標之間的差距。差距越大，創造力越大。所以當你的資源變大的時候，如果你的目標不隨著資源擴大而擴大，那目標和資源之間差距變小，創造力就變小。
十二三年前，喬布斯提出：為什么不能把1000首歌放在口袋里面的一個小機器里？很多年輕人可能不記得索尼隨身聽了——這是全世界第一個卡帶播放器。那個時候，15首歌錄在一個磁帶上面已經很多了。但喬布斯提出要在一個小機器里放1000首歌，這就是十倍目標。他提出了很大一個挑戰。
為什么企業常常不能把握住未來？除了目標不夠大，還因為他們由于不正確的假設而裹足不前，并不是沒有資源，沒有人力。他們不敢打破自己原來的想法和預期，所以就限制自己的發展。你的競爭對手是誰？不是你的同行，是你自己，你自己心里的假設。
今天的世界，我們的知識中至少1/3是在過去幾年中創造出來的。現在人類新知識以指數型增長，所以要跟得上人類發展腳步其實挺難的。但是由于過去的經驗，對行業也好，對客戶也好，我們形成一個習慣，把知道的東西認為是現實，但你必須要認識到，這是假設而不是現實。沒有既定的規則，只是假設，假設會不斷變化。其實總結起來一句話，就是不要故步自封，不要把過去學到的東西認為是一成不變的。因為世界變化太快。
當你看到一個新事物時，第一個想法不要說肯定不可能。我們再回到之
前的案例。大家可能記得下載歌曲的網站，當時音樂行業第一個反應是，網上盜版下載？肯定不可能——誰會想要在電腦上面聽音樂，不可能，肯定要聽CD，聽音響，肯定沒有人想在網上下載歌曲。十幾年前的音樂行業這樣想。
這是他們的第一反應。第二步，他們開始慢慢理性化了，發現很多人在網上下載，他們的反應是，這是在偷我們的版權，是的，沒錯，網上音樂確實在發展，我承認，但這是一個偷竊行為，一旦開始收錢，肯定用戶就走了，不會有人再從網上下載。
但和他們預期的相反，網上音樂發展還是很快。所以這個時候音樂行業說沒有辦法，我承認。我要做些什么？就是告他們。第一步音樂行業不承認，第二步是慢慢理性化承認，第三步告他們，要采取行動了，說一定要把他們抓起來、判刑、罰款，等等。
5年之后音樂行業終于承認，當時預判錯誤了，網絡音樂確實很紅。但所有的市場已經被蘋果這樣的公司占領了。這是音樂行業的一個案例。在互聯網時代，你不要根據過去的事實來進行判斷。
喬布斯相信一點，就是大家不會租音樂，大家想要擁有這些音樂，想要在自己的設備上隨時聽。當時他這個信仰就讓下載網站有了成功的可能性。然后網站說1000首歌還不夠，我們要100萬首歌，并且在云端隨時觸手可得。
所以我們要做的，就是首先要設定一個非常高的目標，而且不斷地挑戰自己，挑戰自己過去的固有成見。
精益創業
第二，他們非常注重精益，而且思考速度非常快。社交媒體網站，比如臉書、推特這樣的公司，并不是傳統行業的公司所創造的。很多在線媒體的網站也不是由傳統的在位者所創建。
我們看一看全球的不同行業，在過去10年，所有的這些顛覆者，其實
互聯網時代的企業創新
都是全新的，當然并不僅僅是互聯網公司。這些先鋒者，創造了新的市值，帶來新的用戶。
這對我們來講是件非常驚訝的事情。很多新公司并沒有資源上的優勢，他們一開始都是非常小的公司，而且沒有錢，非常窮。
而在位者卻擁有龐大的資源、技術以及大量用戶，而且有非常成熟的分銷網絡，最后卻被顛覆了。這樣的事實告訴我們什么？
這告訴我們，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非常快地去了解現在的環境和市場。10年前，可能一家公司需要500萬元風險投資才能運作，5年前我們只需要50萬元就可以，今天可能只需要5萬元就可以讓一個公司開始運作。
再給大家舉一些例子。有個非常酷的數字音樂播放器，設計得非常漂亮，有非常高級的擴音器，非常好的界面設計，叫“橄欖”。你可以在橄欖選擇你喜歡的音樂，可以連接其他的軟件。但橄欖并不是由現有的大公司所創造的產品，而是來自一家小公司，而且這家公司是通過眾籌方式融資成立的。而這個產品，是用戶共同合作開發的項目，可以說是由用戶參與開發的產品。這告訴我們，我們可以不花很多錢，快速地開發一款非常好的產品。
另外一家公司VIZIO，是美國第一大平板電視生產商。美國第一大電視品牌現在不是LG，不是三星，不是索尼，而叫作VIZIO。這家公司只有15年歷史，員工只有幾百人，可以說是一家虛擬公司。
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