本書介紹了在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下, 全球戰(zhàn)略采購的組成要素和實(shí)施要點(diǎn), 內(nèi)容包括: 采購策略的形成, 運(yùn)營協(xié)同, 供應(yīng)商調(diào)研和市場分析, 采購到支付, 招標(biāo)策略, 供應(yīng)商評(píng)估和選擇, 談判策略和風(fēng)險(xiǎn)策略, 以及當(dāng)今世界大環(huán)境下采購發(fā)展中需要考慮的供應(yīng)商多樣性和可持續(xù)性發(fā)展等要素。對(duì)企業(yè)進(jìn)行全球化采購提供了很好的方法論、工具和思路。
實(shí)踐是基于我們可以收集到的信息以及我們和他人的意見，因此在一定程度上會(huì)有主觀性。這并不是給自己可能的錯(cuò)誤找理由。我們相信，我們的努力會(huì)讓全球采購供應(yīng)專業(yè)人員對(duì)戰(zhàn)略采購實(shí)踐有一個(gè)基本的了解，也對(duì)未來的發(fā)展趨勢有一定的理解。
歷史上大部分的時(shí)間里，采購（procurement）活動(dòng)主要被關(guān)注操作層面的處理，并沒有戰(zhàn)略決策的責(zé)任。典型的采購活動(dòng)非常簡單：從需求部門收到采購需求，向供應(yīng)商下發(fā)訂單采購，必要時(shí)催貨、解決發(fā)票不符等問題。在這個(gè)過程中，人們基本不需要也并不關(guān)心就如何尋找和選擇供應(yīng)商進(jìn)行決策。并且，據(jù)大多數(shù)人估計(jì)，即使到了20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)（或其他組織）的支出也只有不到60%是由采購部門在進(jìn)行管理。
而今天的情況已經(jīng)大大不同了。采購已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)（或組織）核心競爭力的一個(gè)戰(zhàn)略要素。為了實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約、法律法規(guī)的遵從和風(fēng)險(xiǎn)管理，大多數(shù)企業(yè)（或組織）趨向于集中控制其支出。事實(shí)上，許多美國組織授權(quán)其采購或供應(yīng)管理部門控制其所有的外部支出。
是什么導(dǎo)致了這些變化呢？我們只能臆測：通過降低成本提升競爭力似乎是最主要的原因，《薩班斯法案》（Sarbanes Oxley）要求上市公司向其股東披露風(fēng)險(xiǎn)也是原因之一。隨著公司管理層逐漸意識(shí)到采購對(duì)公司收益的積極作用，采購的專業(yè)化水平也在逐步提升。在20年之前，不超過5所大學(xué)提供采購、合同管理或供應(yīng)管理專業(yè)的研究生學(xué)位；現(xiàn)在，僅在美國就有幾十所大學(xué)可以提供這些專業(yè)學(xué)位。從這個(gè)趨勢我們可以看出，采購領(lǐng)域的教育需求在逐步增加。
最近又有一個(gè)更新的趨勢凸顯出來：采購與供應(yīng)管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層面的分離和變遷。采購已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)有價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)要素，監(jiān)督供應(yīng)源日常性的物流運(yùn)作；同時(shí)，采購流程中的一個(gè)新要素——尋源（sourcing）也正在逐步承擔(dān)起更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角色，即發(fā)現(xiàn)、認(rèn)證、發(fā)展和簽約國內(nèi)外的供應(yīng)商。值得一提的是，雖然我們已經(jīng)聽說很多關(guān)于尋源的講法，但它仍然處于發(fā)展的初期階段。未來的10年，尋源還要繼續(xù)發(fā)展，目前還很難預(yù)測其最終的演進(jìn)結(jié)果。
我們把未來留給遠(yuǎn)見卓識(shí)者去思考。在此，我們選擇了一些當(dāng)前階段在戰(zhàn)略采購（strategic sourcing）領(lǐng)域最新發(fā)展的一些做法，考察和評(píng)估這些做法，發(fā)現(xiàn)和記錄我們認(rèn)為是最佳的戰(zhàn)略采購的做法。因?yàn)槲覀兠媾R一個(gè)日益整合的世界經(jīng)濟(jì)，我們試圖將適合全球應(yīng)用的最佳實(shí)踐篩選出來。
我們認(rèn)識(shí)到，定義最佳實(shí)踐是基于我們可以收集到的信息以及我們和他人的意見，因此在一定程度上會(huì)有主觀性。這并不是給自己可能的錯(cuò)誤找理由。我們相信，我們的努力會(huì)讓全球采購供應(yīng)專業(yè)人員對(duì)戰(zhàn)略采購實(shí)踐有一個(gè)基本的了解，也對(duì)未來的發(fā)展趨勢有一定的理解。
為此我們寫了本書，邀請你和我們一起見證戰(zhàn)略采購演進(jìn)的過程。
弗雷德·索利施（Fred Sollish）
于加州舊金山
約翰·塞曼尼克（John Semanik）
于加州圣何塞
第1章 全球戰(zhàn)略采購概述
戰(zhàn)略采購計(jì)劃
運(yùn)營采購計(jì)劃
總結(jié)
第2章 運(yùn)營與采購策略的協(xié)調(diào)一致
了解需求
機(jī)會(huì)分析
品類劃分
總結(jié)
第3章 尋源到支付（S2S）
為什么使用S2S？
S2S流程的實(shí)施
管理S2S流程
外包S2S流程
總結(jié)
第4章 全球采購的文化因素
在其他國家從事業(yè)務(wù)
文化的價(jià)值觀
尋源的挑戰(zhàn)
總結(jié)
第5章 供應(yīng)商研究和市場分析
實(shí)施供應(yīng)商研究
進(jìn)行市場分析
總結(jié)
第6章 投標(biāo)和方案的邀約
制定邀約計(jì)劃
供應(yīng)商選擇方法
總結(jié)
第7章 供應(yīng)商評(píng)估和選擇
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
總結(jié)
第8章 重新思考談判
談判的本質(zhì)
談判策略
談判規(guī)劃
制定談判計(jì)劃
例外條件
總結(jié)
第9章 供應(yīng)商多樣性
多樣性項(xiàng)目
多樣性業(yè)務(wù)案例
供應(yīng)商多樣性最佳實(shí)踐
全球供應(yīng)商多樣性
多樣性推廣組織
總結(jié)
第10章 可持續(xù)性發(fā)展
可持續(xù)性發(fā)展的問題
指引
供應(yīng)商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)
總結(jié)
第11章 風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)
為什么理解風(fēng)險(xiǎn)很重要？
風(fēng)險(xiǎn)管理原則
總結(jié)
第12章 全球采購
制定全球采購策略
國際貿(mào)易要求
總結(jié)
術(shù)語表
《全球戰(zhàn)略采購最佳實(shí)踐/管理者新知書系》：
目標(biāo)在采購策略中，我們可以設(shè)定期望達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這里的目標(biāo)是指通過為組織增值，實(shí)現(xiàn)我們的使命而制定的目標(biāo)。它們和整體使命緊密相連，同時(shí)考慮環(huán)境條件、SWOT分析和我們所做的任何假設(shè)。
計(jì)劃中對(duì)目標(biāo)的描述要清晰、直接。例如，我們的客戶可能需要環(huán)保產(chǎn)品，我們是否需要更進(jìn)一步，成立綠色采購項(xiàng)目？制定目標(biāo)時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要有測評(píng)指標(biāo)。如果你無法測評(píng)它，又如何知道目標(biāo)是否達(dá)成了呢？顯然，并非所有目標(biāo)的重要性都一樣。我們知道，在很多情況下，我們的資源是有限的，因此要分清目標(biāo)的重點(diǎn)。最重要的目標(biāo)要引起高度重視。我們也要考慮那些不需要很多資源就可以達(dá)成的目標(biāo)，這樣，就可以提升目標(biāo)的整體完成率。
戰(zhàn)略采購計(jì)劃的目標(biāo)可能包括（舉例）：明確金額的成本節(jié)約；通過降低供應(yīng)商訂貨提前期和按期交付，改善客戶支持；發(fā)展新供應(yīng)商聯(lián)盟和合作伙伴；通過各種途徑（例如寄售）降低庫存；開發(fā)新的需求管理計(jì)劃的T具和方法。
策略采購策略必須在整體使命宣言的范圍內(nèi)制定，并最大限度確保實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。例如，我們要積極支持組織的“率先進(jìn)人市場”這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)簡單的聲明可以用于制定策略。率先進(jìn)入市場可能需要供應(yīng)商的早期介入。因而可能產(chǎn)生和戰(zhàn)略供應(yīng)商緊密聯(lián)盟的需求（如果我們采用招標(biāo)的方式選擇中標(biāo)供應(yīng)商，早期介人就會(huì)變得很困難）。對(duì)采購團(tuán)隊(duì)來說，緊密業(yè)務(wù)聯(lián)盟和完全的招標(biāo)競爭是兩種截然不同的策略。
我們也要確保策略涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展過程；可能因?yàn)樯虅?wù)條件的變化、品類或物料短缺而影響市場定價(jià)。我們可能有足夠的數(shù)據(jù)支持，或需要某些關(guān)鍵的假設(shè)。假設(shè)已經(jīng)預(yù)測到經(jīng)濟(jì)將要衰退，我們就可能會(huì)考慮降低在供應(yīng)商處的庫存。
在策略中，我們必須首先確定跨部門團(tuán)隊(duì)的成員，并清晰地定義他們的關(guān)鍵角色和職責(zé)。尤其重要的是供應(yīng)商談判和分析策略實(shí)施方面的職責(zé)。也就是說，制定和解釋相關(guān)數(shù)據(jù)，以及分析實(shí)施結(jié)果。這些可能需要由現(xiàn)有的品類團(tuán)隊(duì)來實(shí)施，因此，需要合適的人在合適的時(shí)間到位。
實(shí)施請記住，策略計(jì)劃是概要性報(bào)告，并沒有去深入探究戰(zhàn)術(shù)層面的方法。因此，為了該策略的實(shí)施，我們需要增加運(yùn)營策略和戰(zhàn)術(shù)方法以實(shí)現(xiàn)策略制定的目標(biāo)。首先從運(yùn)營分析開始，它是采購策略和運(yùn)營戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的橋梁。
機(jī)會(huì)分析采購策略計(jì)劃需要陳述采購品類潛在的改進(jìn)機(jī)會(huì)。改進(jìn)點(diǎn)包括：單價(jià)降低、質(zhì)量提升和庫存降低等。
我們通過這些機(jī)會(huì)分析來實(shí)現(xiàn)改進(jìn)，這項(xiàng)工作主要由品類采購團(tuán)隊(duì)完成，最好在最終計(jì)劃確定前完成。
機(jī)會(huì)分析通常使用行業(yè)標(biāo)桿（benchmark）來確定我們當(dāng)前的實(shí)踐和最佳實(shí)踐之間的差距（我們在下一章節(jié)介紹差距分析的方法）。這些包含行業(yè)、品類和物料支出的標(biāo)桿，需考慮我們的總年度支出（過去和預(yù)測），從而保證它們的相關(guān)性。我們也需要了解該物料或特定的供應(yīng)商價(jià)格變動(dòng)的歷史數(shù)據(jù)、早期成本或價(jià)格改善的情況。
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