領導力不是什么都懂，而是有勇氣提出關鍵問題
羅伯特·史蒂文·卡普蘭 (Robert Steven Kaplan)
說到提升自我能力，以便成為更杰出的主管或領導者，你會怎么做呢？
這是你能學會的事情嗎？
領導力可以教出來嗎？
優秀領導者是天生的還是后天培養的？
偉大的領導者是怎么做的？
很多人以為，偉大的領導者之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領導者生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都知道該怎么做，例如，如何堅持目標，如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效地組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們認為優秀的領導者天生就是當領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些普通人本來就不一樣。而且這些領導者對自己做的決定當然百分之百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？
以下這種觀念深入人心：成功的領導者是珍稀品種，他們遵循職業生涯規劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷入時不時襲來的疑惑中，很少認為自己很失敗，而且有著異于常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。
聽起來蠻不錯的，但我可不這樣認為。
從一開始的公司主管，到成為哈佛商學院的管理實務課程教授，這25 年來，我帶領過好多家公司，也定期為各領域的領導層和新興領導者提供咨詢服務。我犯過錯，但也因此找出了提升決策效率的領導方法，并清楚了解到哪些領導方式會削弱公司的表現。
從這些經驗中，我發現：幾乎所有成功的領導者也曾在相當長的時間里感到困惑、沮喪，對自己和自己做的決定一點兒也不確定。這時候，他們會認為自己待錯了地方，應該去干點兒別的。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閑得多？他們會經歷費力尋找答案的痛苦階段，并感到十分孤單。即使他們散發出自信的氣場，內心深處仍充滿了憂慮和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同僚也會有這種感覺。他們常面露疑色地問我：“如果這是真的，那成功的領導者和不那么成功的領導者之間有何差別？”
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在于他們“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在于如何極力避免這些艱難時期， 而是知道當這些時期來臨時，如何先退后一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。
高處不勝寒
當然，說得容易，做起來難。當你的資歷越來越深，最后可能成為整個公司的主要領導者時，想要得到下屬及時有用的反饋、保有準確的自我認知，以及對于新問題設立早期警告系統，這些事就越發顯得困難。當你的職業生涯走到這一步，你上頭沒有幾個上司會緊盯著你的表現（如果你還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時，應該是上司對你的年終評估；如果你是首席執行官，則是在召開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但很不幸，這時要采取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能還會影響你的職業生涯發展。
“高處不勝寒”這句話已經被用得泛濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出了我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種艱難處境，在歷年工作中也觀察到其他管理者有相似遭遇，而且自從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得出結論：我相信，對大多數領導者來說，90%的困難來自能夠及時退后一步，花時間提出正確的問題；所謂正確的問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再邁進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什么都懂。但他們非常懂得如何及何時問出關鍵問題，幫助他們為公司也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動計劃。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
我在本書中將分享我幫助領導者及時退一步，診斷眼前狀況， 再成功往前邁進的經驗。我曾和許多領導者合作，一起開發出適合個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維模式，即使我們之間的合作結束，我已離開，他們仍能持續使用這套思維模式。
打造一份潛在問題的清單，以及可以架構出關鍵問題，針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內容。我堅信每位領導者都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職業生涯階段， 又符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導者如何架構關鍵問題，以及打造出高效解決問題的流程。
這本書的重點是，借由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職業生涯也能產生更大幫助。以令人信服的方式架構出問題，進而拋出正確的問題，遠比什么都懂更重要。其實從我以往的經驗來看，如果領導者能問出正確問題，而且打開心胸接納真實的答案，
讓人心服口服的洞見自然會呈現出來。有人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起，這種事你經歷過幾次呢？有時候單純聆聽并思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵前行，向著嶄新而具有建設性的方向前進。
因此，這場挑戰是雙重的：架構出正確的問題，以及養成定期往后退一步、拋出問題的習慣。
應該捫心自問哪些問題
我已經提煉出這個方法的精華，并把它簡化成7個基本探詢類型。根據我的經驗，這些都是能在商界與非營利組織領導者之間產生共鳴的問題。在接下來的各章節中，我會一一呈現這7種類型的關鍵問題，以及討論架構出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。
盡管你也許自認為很了解你自己和你的公司，你仍會發現需要大量額外的提問及反饋，才能充分解決這些問題。此外，我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破后續問題就會簡單得多。
下面是依序列出的章節焦點：
設定愿景與要務
這是你的企業的根基。清晰說明公司愿景并認清隨之而來的優
先要務是很重要的，而且必須使公司全體人員和重要客戶都能了解上述愿景和要務。當業務開始舉步維艱，問題經常來自眾人對公司愿景及要務的疑慮。在本章中，我們將討論“愿景”—愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我們將從多個層面入手，找出有哪些可管理的優先要務，反過來，這份要務清單將會助你一臂之力，使你達成目標，施展抱負。
時間管理
你知道自己是怎么利用時間的嗎？你利用時間的方式與你的愿景及優先要務是否相符呢？很多出于好意的領導者常常都完全沒有意識到，如果手邊時間和優先要務沒能好好匹配，將會付出很大的代價。這一章將討論時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；并提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優先要務。
給予反饋，接受反饋
一旦你建立了清晰的愿景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。盡管大多數領導者都知道這點，許多人仍未給下屬提供有效的指導，而這種指導是確保員工表現優秀的關鍵。不僅如此，很多領導者自己也沒得到應有的關鍵指導。在本章中， 我將討論關于人才管理的若干陷阱和誤區。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的核心問題，并評述其他幾種替代方法。
接班規劃與工作授權
你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你充實這個人才庫的方式，是否從某種程度上也在打造你的企業？你是否有意識地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢？本章中要解決的，是領導者想要打造與發展人力資本時應該提出的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務授權給他人的重要性，如此一來，你才有多余的精力和時間投入企業的關鍵要務。
為你的團隊把脈，做出相應調整
你的企業設計和領導方法現在還能滿足業務發展的需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正甚至廢棄整個方法？你如何通過流程的建構、跳出工作情境的局限、拓寬視野，來解決這些問題？我們將處理領導者必須面對的一些艱難議題，以及如果他們想持續保持成功的話，該怎么有效解決這些問題。
領導者要成為團隊的典范
你的行動遠勝過言語。你對于自己和下屬的行為傳達出的信息，都了然于心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多剛剛嶄露頭角的領導者，甚至一些資深領導，都沒能理解他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討成為眾人典范究竟是什么意思，并且討論若領導者想成為公司中的有力典范，該提出哪些重要問題。
發揮你的潛能
你了解自己的能力、弱點和熱情在哪兒嗎？你有沒有營造出一種讓下屬能充分發揮潛能的學習環境？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？你有沒有努力創建出公正與公平的企業文化？如果沒有，這些不足會對你的公司及其表現產生什么影響？我們將在本章中探討如何充分了解自己，如何發揮出自己最好的一面，并且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
當你閱讀每一章節時，你會發現這些方法首先是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的。而從長遠來看，這些方法則有著更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以富有成效的方式架構出議題，退后一步了解議題，得出洞見，再根據這些洞見采取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。在本書的最后一章，我們將討論如何讓這種方法成為你領導活動中的常規部分。
探討與思索的練習
本書中的若干問題和方法很可能會正中下懷，引起你的共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你產生這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你的個人偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的問題更符合你的實際狀況。本書重點在于使你養成習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要符合你的公司和產業，切合你的性格與過往經歷，并且與時俱進，切合現實狀況。當你嘗試運用本方法時，我希望你視之為一個富有價值的工具：當你感覺不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能、規劃你的職業生涯、創建你的公司時，可用這種方法預先檢查你的航向。
我的目標就是使你踏上這段旅途。我希望上述思維模式，能讓你在這段挑戰不斷卻又收獲豐盛的旅途中更加順利，成為更高效的經理人，成為真正出色的領導者。
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羅伯特·史蒂文·卡普蘭（Robert Steven Kaplan），畢業于哈佛商學院，平衡積分卡（Balance Scorecard）創始人之一。哈佛商學院高級副院長，哈佛商學院管理實務課的教授，主攻領導力課程，并于哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。
卡普蘭擔任多個機構的領導職位：于2015 年任達拉斯聯邦儲備銀行總裁兼首席執行官；曾在高盛集團工作22 年并擔任副總裁；擔任印達巴（Indaba）資本管理有限責任公司的主席兼聯合創始人；全球公益創投企業（德雷珀·理查茲·卡普蘭基金會）聯合主席；谷歌股份有限公司投資顧問委員會主任委員。卡普蘭也于《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評的文章。
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