互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位知識(shí)工作者，都是管理者。領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個(gè)人生存、發(fā)展所需的硬技能。
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標(biāo)管理、傾聽反饋……如果你想在這個(gè)時(shí)代搶占先機(jī)，活得體面而富有尊嚴(yán)，那么：
領(lǐng)導(dǎo)力便是你的人生必修課！
推薦序 管理有標(biāo)準(zhǔn)// 陳春花 VII
推薦序 領(lǐng)導(dǎo)力可以習(xí)得// 傅 盛 XI
自 序 我看出來了，你的短板就在領(lǐng)導(dǎo)力！ XIII
第1 章 80% 的管理者能達(dá)到80 分 001
過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。
人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力 003
領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的 014
提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 021
第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。
管理就是通過別人完成任務(wù) 031
學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò) 036
管理者的三大角色 042
優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手 049
第3 章 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣 057
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想 已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式。
設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景 059
制定清晰的游戲規(guī)則 065
建立及時(shí)的反饋系統(tǒng) 071
自愿參與的游戲機(jī)制 076
第4 章 理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性 085
團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“ 家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無(wú)堅(jiān)不摧的鐵軍。
團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099
第5 章 用目標(biāo)管人，而不是人管人 107
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對(duì)于個(gè)人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。
企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理 109
目標(biāo)管理的四大難題 115
明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo) 122
套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 128
目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化 133
第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137
人際溝通的信息就像一面窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。
隱私象限：正面溝通，避免誤解 139
盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164
第7 章 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 171
傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)。
用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息 181
肢體語(yǔ)言比語(yǔ)言更重要 191
用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒 198
第8 章 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你 205
激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬(wàn)別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。
別用績(jī)效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì) 220
負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人 230
第9 章 有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力 241
管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。
把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上 243
告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì)議 252
如何正確又高效地做決策 259
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。即使一個(gè)普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個(gè)管理者。
在這兩個(gè)要點(diǎn)之中，哪一點(diǎn)更難做到呢？通過別人。很多人不會(huì)“通過別人”，其實(shí)是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對(duì)員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時(shí)代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強(qiáng)上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時(shí)代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進(jìn)步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團(tuán)隊(duì)成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯(cuò)的管理者其實(shí)是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運(yùn)營(yíng)了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點(diǎn)兒，小心他們犯錯(cuò)，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會(huì)經(jīng)過磨練，不能獨(dú)立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長(zhǎng)。
用球隊(duì)來打個(gè)比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場(chǎng)組織很差，就老幫中場(chǎng)組織拿球。當(dāng)球隊(duì)需要破門得分、往前傳球的時(shí)候，卻找不到你這個(gè)正印前鋒的影子，那球隊(duì)還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場(chǎng)總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對(duì)方單位大門，市場(chǎng)總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場(chǎng)總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個(gè)談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時(shí)，我覺得有些委屈，心想這個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認(rèn)識(shí)到，對(duì)方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時(shí)起，我就意識(shí)到，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要克制自己對(duì)事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立完成工作。
管理團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個(gè)問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺(tái)下有一個(gè)學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場(chǎng)的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強(qiáng)。”
這個(gè)答案估計(jì)代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強(qiáng)”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對(duì)較低時(shí)才有可能做到，比如車間的班組長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)，他們從基層做起，熟悉每個(gè)工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí)，“做什么都比手下人強(qiáng)”就只是一種理想。想想海爾集團(tuán)的老總，手下人數(shù)以萬(wàn)計(jì)，有無(wú)數(shù)的工種和團(tuán)隊(duì)，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對(duì)自己的定位非常重要，對(duì)“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。即使一個(gè)普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個(gè)管理者。
在這兩個(gè)要點(diǎn)之中，哪一點(diǎn)更難做到呢？通過別人。很多人不會(huì)“通過別人”，其實(shí)是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對(duì)員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時(shí)代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強(qiáng)上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時(shí)代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進(jìn)步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團(tuán)隊(duì)成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯(cuò)的管理者其實(shí)是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運(yùn)營(yíng)了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點(diǎn)兒，小心他們犯錯(cuò)，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會(huì)經(jīng)過磨練，不能獨(dú)立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長(zhǎng)。
用球隊(duì)來打個(gè)比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場(chǎng)組織很差，就老幫中場(chǎng)組織拿球。當(dāng)球隊(duì)需要破門得分、往前傳球的時(shí)候，卻找不到你這個(gè)正印前鋒的影子，那球隊(duì)還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場(chǎng)總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對(duì)方單位大門，市場(chǎng)總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場(chǎng)總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個(gè)談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時(shí)，我覺得有些委屈，心想這個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認(rèn)識(shí)到，對(duì)方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時(shí)起，我就意識(shí)到，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要克制自己對(duì)事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立完成工作。
管理團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個(gè)問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺(tái)下有一個(gè)學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場(chǎng)的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強(qiáng)。”
這個(gè)答案估計(jì)代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強(qiáng)”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對(duì)較低時(shí)才有可能做到，比如車間的班組長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)，他們從基層做起，熟悉每個(gè)工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí)，“做什么都比手下人強(qiáng)”就只是一種理想。想想海爾集團(tuán)的老總，手下人數(shù)以萬(wàn)計(jì)，有無(wú)數(shù)的工種和團(tuán)隊(duì)，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對(duì)自己的定位非常重要，對(duì)“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。即使一個(gè)普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個(gè)管理者。
在這兩個(gè)要點(diǎn)之中，哪一點(diǎn)更難做到呢？通過別人。很多人不會(huì)“通過別人”，其實(shí)是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對(duì)員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時(shí)代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強(qiáng)上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時(shí)代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進(jìn)步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團(tuán)隊(duì)成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯(cuò)的管理者其實(shí)是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運(yùn)營(yíng)了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點(diǎn)兒，小心他們犯錯(cuò)，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會(huì)經(jīng)過磨練，不能獨(dú)立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長(zhǎng)。
用球隊(duì)來打個(gè)比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場(chǎng)組織很差，就老幫中場(chǎng)組織拿球。當(dāng)球隊(duì)需要破門得分、往前傳球的時(shí)候，卻找不到你這個(gè)正印前鋒的影子，那球隊(duì)還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場(chǎng)總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對(duì)方單位大門，市場(chǎng)總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場(chǎng)總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個(gè)談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時(shí)，我覺得有些委屈，心想這個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認(rèn)識(shí)到，對(duì)方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時(shí)起，我就意識(shí)到，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要克制自己對(duì)事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立完成工作。
管理團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個(gè)問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺(tái)下有一個(gè)學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場(chǎng)的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強(qiáng)。”
這個(gè)答案估計(jì)代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強(qiáng)”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對(duì)較低時(shí)才有可能做到，比如車間的班組長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)，他們從基層做起，熟悉每個(gè)工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí)，“做什么都比手下人強(qiáng)”就只是一種理想。想想海爾集團(tuán)的老總，手下人數(shù)以萬(wàn)計(jì)，有無(wú)數(shù)的工種和團(tuán)隊(duì)，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對(duì)自己的定位非常重要，對(duì)“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。
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