第一章 管理理論的發(fā)展歷程
【學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)】
理解管理的概念和相關(guān)特征。
了解管理的原則，理解管理的職能，認(rèn)知管理職能的運(yùn)用。
理解管理者的概念，認(rèn)知不同類型管理者之間的區(qū)別。
理解管理者角色的含義，認(rèn)知不同管理者角色之間的區(qū)別。
認(rèn)知管理者的素質(zhì)，認(rèn)知管理者的技能及運(yùn)用。
了解管理道德的內(nèi)涵和提高管理道德素質(zhì)的基本途徑，認(rèn)清企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。
【核心概念】
管理 管理特征 管理原則 管理職能 管理者 管理者角色 管理者素質(zhì)
管理者技能 管理道德
【引導(dǎo)案例】
案 例 一
美國國際商業(yè)機(jī)器公司的創(chuàng)辦人托馬斯曾經(jīng)給他的部下講過這樣一則故事，深入淺出地說明了管理的作用。有一個(gè)男孩買了一條長褲，穿上一試，褲子長了兩寸。他請(qǐng)奶奶幫忙把褲子剪短兩寸，可奶奶說眼下的家務(wù)事太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他說，今天她已經(jīng)同別人約好去玩牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有約會(huì)，時(shí)間就要到了。這個(gè)男孩非常失望，擔(dān)心明天穿不上這條褲子，他就帶著這種心情入睡了。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了兩寸；姐姐回來后心疼弟弟，又把褲子剪短了兩寸；媽媽回來后同樣也把褲子剪短了兩寸。可以想象，第二天早上男孩起來后穿上那條褲子會(huì)是怎樣的一個(gè)情景。這就是沒有管理的活動(dòng)所造成的惡果。
(資料來源：張東生. 現(xiàn)代企業(yè)管理. 北京：清華大學(xué)出版社，2007)
案 例 二
有7個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
(資料來源：http://wenku.baidu.com)
【案例導(dǎo)學(xué)】
案例一表明，任何集體活動(dòng)都需要管理。在沒有管理活動(dòng)協(xié)調(diào)時(shí)，集體中每個(gè)成員的行動(dòng)方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒有整體的配合，也達(dá)不到總體的目標(biāo)。
案例二告訴我們，管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)類似“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)力和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)力，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
第一節(jié) 管 理
一、管理的概念
管理是人類社會(huì)生活中最重要的活動(dòng)之一，它廣泛存在于人類社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。不管是家庭、學(xué)校、企業(yè)，還是國家、社會(huì)，幾乎都離不開管理。可以這樣說，凡是由兩個(gè)及兩個(gè)以上的人組成的集體，都離不開管理。管理是一切組織活動(dòng)中不可缺少的組成部分。如果對(duì)管理的淵源進(jìn)行探索，應(yīng)該說，有了人類群體活動(dòng)，就有了管理，管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，是人類社會(huì)協(xié)作和共同勞動(dòng)的產(chǎn)物，而且協(xié)作勞動(dòng)的規(guī)模越大，復(fù)雜程度越高，持續(xù)的時(shí)間越長，就越表現(xiàn)出管理的重要性。
在原始社會(huì)，人類為了抗拒、適應(yīng)、征服和改造自然，意識(shí)到了群體的力量。通過群體活動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)人們分別孤立地活動(dòng)無法取得的成果，這樣管理就應(yīng)運(yùn)而生了。也就是說，只要人們需要通過群體的努力去實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法達(dá)到的目標(biāo)，管理就成為必要。它是協(xié)調(diào)個(gè)人努力不可缺少的重要因素。但是，在機(jī)器大工業(yè)出現(xiàn)以前，協(xié)作勞動(dòng)還不是當(dāng)時(shí)社會(huì)勞動(dòng)的基本形式，只能說是一些零散的管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的結(jié)晶。工業(yè)革命以后，隨著現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)的廣泛應(yīng)用和工商企業(yè)的迅速發(fā)展，勞動(dòng)和社會(huì)分工逐步細(xì)化，其協(xié)作程度不斷提高，社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也隨之日益復(fù)雜，這就使得生產(chǎn)和社會(huì)管理的要求不斷提高，工廠制度成為社會(huì)勞動(dòng)的基本形式，管理發(fā)展成為一種普遍的社會(huì)現(xiàn)象。管理逐漸與其他社會(huì)活動(dòng)相分離，成為專門的社會(huì)活動(dòng)，開始得到系統(tǒng)的研究和普遍的重視。
自19世紀(jì)末以來，各種管理運(yùn)動(dòng)及管理熱潮層出不窮，在管理方面取得了眾多令人矚目的成果，形成了較為完整的理論體系。
什么是管理呢？長期以來，由于管理理論的理論差異和管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)差異，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)管理的定義產(chǎn)生了不同的理解和認(rèn)識(shí)。他們各自從不同角度提出了自己的觀點(diǎn)，從某個(gè)側(cè)面反映了管理的內(nèi)涵。
科學(xué)管理之父泰勒(Taylor)提出“管理就是確切地知道你要去干什么，并使人們用最好、最經(jīng)濟(jì)的辦法去干”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：管理就是指揮他人能用其最好的工作方法去工作。泰勒在其名著《科學(xué)管理原理》中對(duì)以下兩個(gè)問題進(jìn)行了討論和研究：①員工怎樣能尋找和掌握最好的工作方法以提高工作效率？②管理者怎樣能激勵(lì)員工努力地工作以獲得最大的工作業(yè)績？
現(xiàn)代經(jīng)營管理理論的創(chuàng)始人、法國管理學(xué)家亨利·法約爾(Henri Fayol)提出：“管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程”，他明確了管理的過程和職能。他的觀點(diǎn)經(jīng)歷了近百年的研究與實(shí)踐，雖然在這過程中對(duì)管理職能的提法存在差異，但基本上沒有本質(zhì)性的變化，其觀點(diǎn)已成為現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)。
斯蒂芬·P.羅賓斯(Stephen P. Robbins)提出：“管理是指同其他人一起或通過其他人來切實(shí)有效地完成活動(dòng)的過程。”
美國管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter Drucker)提出：“管理是一種以績效為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。”他認(rèn)為：①管理是專業(yè)性的工作，與其他技術(shù)工作一樣，有自己特有的技能和方法；②管理人員是一個(gè)專業(yè)管理階層；③管理的本質(zhì)和基礎(chǔ)是負(fù)有執(zhí)行組織任務(wù)的責(zé)任。德魯克的觀點(diǎn)注重強(qiáng)調(diào)管理的自然屬性，淡化管理的社會(huì)屬性。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙(H. A. Simon)提出：“管理就是決策。”他認(rèn)為：管理者所做的一切工作最終是為了在面對(duì)現(xiàn)實(shí)與未來以及面對(duì)環(huán)境與員工時(shí)，不斷地做出各種決策，使組織的一切都可以持續(xù)地運(yùn)行下去，直到獲得較為滿意的結(jié)果，達(dá)到令人滿意的目標(biāo)要求。
復(fù)旦大學(xué)教授芮明杰提出：“管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。”他認(rèn)為：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等行為是有效整合資源所必需的活動(dòng)，應(yīng)屬于管理的范疇，但這些行為又僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，并不等于管理，管理的核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合。
南京大學(xué)周三多教授提出：“管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。”他認(rèn)為：①管理的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。世界上既不存在無目標(biāo)的管理，也不可能實(shí)現(xiàn)無管理的目標(biāo)。②管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。管理定義的多樣化，反映了人們對(duì)管理的多種理解，以及各自不同的研究重點(diǎn)和特色。但是，也應(yīng)該看到，不同的定義也只是在觀察角度和側(cè)重點(diǎn)上有所不同，總體而言，對(duì)管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)還是共通的。以上各種管理定義之間的差異性，對(duì)我們?nèi)婧蜕羁痰乩斫?ldquo;管理”這一概念是較為有益的。
本書認(rèn)為，所謂管理，是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境下，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，協(xié)調(diào)組織中各種資源，以較為有效的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。這一定義具有以下六個(gè)方面的含義。
(1) 管理是在一定的組織內(nèi)外部環(huán)境條件下進(jìn)行的，環(huán)境為組織提供了機(jī)會(huì)，也對(duì)組織構(gòu)成了威脅。管理應(yīng)將組織當(dāng)成一個(gè)開放的系統(tǒng)，它不斷地與環(huán)境產(chǎn)生相互影響和作用。正視環(huán)境的存在，既要求組織設(shè)計(jì)和維持一種良好的環(huán)境，這種環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定又同時(shí)具有一定的適應(yīng)性；也要求管理的方法和技巧必須因環(huán)境條件的不同而隨機(jī)應(yīng)變，沒有一種在任何情況下都適用的管理辦法。
(2) 管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理是一種有意識(shí)、有目的的活動(dòng)。管理只是一種途徑，最終是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，只有在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，才能組織并實(shí)施管理。
(3) 管理的意義在于管理的有效性。管理者的最終責(zé)任是以有效益和高效率的方式協(xié)調(diào)、使用組織資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織的效益是指組織實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的程度。組織的效率是指組織的投入與產(chǎn)出之比，它要求用比較經(jīng)濟(jì)的方法來達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)。效率與效益是相互關(guān)聯(lián)的，效益是要求我們確定正確的組織目標(biāo)；效率是要求我們選擇合適的行動(dòng)方法和途徑，以求比較經(jīng)濟(jì)地達(dá)到既定的組織目標(biāo)。
(4) 管理的過程是由一些系統(tǒng)性的活動(dòng)構(gòu)成的。這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，同時(shí)構(gòu)成管理的基本職能。
(5) 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)組織的各種資源。協(xié)調(diào)就是使個(gè)人的努力與群體的預(yù)期目標(biāo)相一致。各種管理職能、各項(xiàng)管理決策都要進(jìn)行協(xié)調(diào)，都是為了協(xié)調(diào)。
(6) 管理的對(duì)象是組織的各種資源，特別是人力資源。一方面，指出管理的對(duì)象是組織中的各種資源；另一方面，強(qiáng)調(diào)人是管理的核心因素，組織中所有的資源和活動(dòng)都是以人為中心的。管理中最重要的方面是對(duì)人的管理。
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并不是每件事都迫在眉睫
在當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，即使是較小的團(tuán)隊(duì)也在承擔(dān)不斷增加的工作量，但并不是每項(xiàng)工作都需要迅速完成。當(dāng)然，一些工作和項(xiàng)目需要優(yōu)先處理，但如果我們認(rèn)為每項(xiàng)工作都十分緊迫，就有可能將重要事件和瑣事混淆。在這種“馬上做”的文化中，挑戰(zhàn)是如何辨別兩者間的差異。
我們應(yīng)該質(zhì)疑“每項(xiàng)工作都需要馬上執(zhí)行”的假設(shè)，并和團(tuán)隊(duì)一起消滅那些不必要或低價(jià)值的工作。我們應(yīng)該質(zhì)疑：這種每天都重復(fù)勞動(dòng)的工作難道不是沒有意義的嗎？這些工作能否少做或者花費(fèi)更少精力去做？每周一次的匯報(bào)能否變成每月一次？冗長的備忘錄能否變得簡明扼要？諸如此類的調(diào)整將為處理真正緊急的工作騰出更多時(shí)間。
(資料來源：銷售與市場，2014年第5期)
二、管理的特征
(一)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性
管理既具有科學(xué)性，又具有藝術(shù)性，是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。
(1) 管理的科學(xué)性。科學(xué)是關(guān)于自然、社會(huì)等方面的知識(shí)體系，是在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的，是人們對(duì)過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)。管理學(xué)是人們?cè)趯?duì)管理工作客觀規(guī)律進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上形成的，有它自身的基本理論、原則和方法，并形成了一套完整的知識(shí)體系，可以用來指導(dǎo)人們的管理實(shí)踐活動(dòng)。管理的科學(xué)性是指管理反映了管理活動(dòng)具有其自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。主要表現(xiàn)為：管理從管理活動(dòng)中的客觀實(shí)際出發(fā)，來研究社會(huì)組織中管理活動(dòng)的特點(diǎn)及其規(guī)律性，并以反映管理活動(dòng)特點(diǎn)及其規(guī)律性的管理理論和方法為指導(dǎo)，建立一套系統(tǒng)的分析管理問題、解決管理問題的科學(xué)的方法論。如果管理者了解管理活動(dòng)的基本特點(diǎn)及規(guī)律并掌握了系統(tǒng)的管理知識(shí)和方法，就可以對(duì)管理活動(dòng)中存在的問題提出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)方案；反之，如果管理者不了解管理活動(dòng)的特點(diǎn)及規(guī)律性，不了解管理的科學(xué)方法，并且違背管理的客觀規(guī)律，就不能很好地解決管理中的問題，就會(huì)給組織帶來不必要的損失。
(2) 管理的藝術(shù)性。管理的主體與客體都離不開“人”，所有的管理活動(dòng)都會(huì)受到人的情感、意志、個(gè)性、能力等諸多無法利用科學(xué)方法檢測和衡量的非理性因素的影響和制約。管理的藝術(shù)性主要是指管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理、理論的運(yùn)用和對(duì)管理方式、方法的選擇要具有一定的靈活性、技巧性及創(chuàng)造性。一方面，由于管理活動(dòng)都是在某一特定的組織環(huán)境中進(jìn)行的，而組織環(huán)境又往往處于復(fù)雜的變化之中，因此，不存在一成不變的管理模式，任何管理理論都不可能解決所有組織管理活動(dòng)中的所有問題。另一方面，由于管理離不開人，而人是具有主觀能動(dòng)性和情感性的高級(jí)動(dòng)物，并且人的需要具有多樣性，一個(gè)人情感的變化會(huì)受到多種因素的影響，經(jīng)營管理活動(dòng)會(huì)因?yàn)槿说牟煌嬖诓顒e，管理的“藝術(shù)性”特點(diǎn)貫穿于組織決策和管理的每一個(gè)具體過程。因此，要調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，管理者就要重視環(huán)境的變化，具體問題具體分析，運(yùn)用所掌握的管理理論和方法，發(fā)揮自身的聰明才智，采取權(quán)變的管理方式和方法，這樣才能取得理想的管理效果。從這方面來說，管理是由管理者創(chuàng)造的靈活運(yùn)用諸如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能手段的藝術(shù)。既然管理是一門藝術(shù)，它其中的內(nèi)涵往往“只可意會(huì)，不可言傳”，其藝術(shù)的真諦也很難從教科書中獲得，需要在管理的實(shí)踐活動(dòng)中進(jìn)行修煉和感悟。
(3) 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性在一定程度上是高度統(tǒng)一的，而且是相互補(bǔ)充的，不是相互排斥的。管理的藝術(shù)性必須建立在管理的科學(xué)性的基礎(chǔ)上，如果不注重管理的科學(xué)性而只強(qiáng)調(diào)其藝術(shù)性，管理的藝術(shù)性在很大程度上將會(huì)表現(xiàn)為隨意性；管理的藝術(shù)性是對(duì)管理的科學(xué)理論的合理發(fā)揮和創(chuàng)造性運(yùn)用，如果不重視管理工作的藝術(shù)性，管理科學(xué)就會(huì)成為僵化的教條。因此，管理的科學(xué)性和藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理者只有既掌握了科學(xué)的管理理論和方法，又具有高超的管理藝術(shù)，才能成為有效的管理者。
(4) 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性又是相互促進(jìn)的。隨著社會(huì)的發(fā)展、專家學(xué)者對(duì)管理研究的不斷深入、管理理論的不斷完善，管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性都將會(huì)不斷增強(qiáng)。
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不滿意的圈
一位著名企業(yè)家在做報(bào)告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大成功，請(qǐng)問，對(duì)你來說，最重要的是什么？”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么？”“零”“圈”“未完成的事業(yè)”“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它。”留個(gè)缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。
(資料來源：http://zhidao.baidu.com)
(二)管理的動(dòng)態(tài)性
現(xiàn)實(shí)的組織環(huán)境中存在較多的不確定性。第一，管理客體的動(dòng)態(tài)性。在管理過程中，作為管理客體的員工，會(huì)受到當(dāng)時(shí)特定環(huán)境的心情、思想、偏好等影響，從而造成其原本可以發(fā)揮的能力和技巧與其他資源在配合上不默契，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)一定的失誤或差錯(cuò)。第二，管理運(yùn)行時(shí)空的動(dòng)態(tài)性。時(shí)空本身處于不斷的運(yùn)動(dòng)變化之中，在設(shè)定未來的發(fā)展方案時(shí)，未來的組織環(huán)境將會(huì)發(fā)生什么樣的變化，是難以確定的。因時(shí)空不確定性帶來的組織環(huán)境的不確定性是戰(zhàn)略管理中最難以把握和解決的。第三，管理工具手段的動(dòng)態(tài)性。由于不同的人具有不同的個(gè)性、情感、需要等，很難用某一種管理職能和手段去管理所有的人，而且，管理活動(dòng)中人際溝通方法、精神激勵(lì)辦法等的作用效果也是難以確定的。第四，管理實(shí)施結(jié)果的動(dòng)態(tài)性。由于管理受到上述幾種動(dòng)態(tài)性的影響，管理活動(dòng)的結(jié)果皆有可能會(huì)偏離管理目標(biāo)或部分實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，帶有一定的不確定性。
由此看來，管理必然是一種動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)，不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。
(三)管理的創(chuàng)造性
管理的藝術(shù)性實(shí)際上與管理的另一個(gè)特征是高度相關(guān)的，也就是管理的創(chuàng)造性。既然管理具有一定的動(dòng)態(tài)性，既然對(duì)任何一個(gè)具體的管理對(duì)象都沒有一種完全有章可循的模式可以參照，那么，為達(dá)到既定的組織管理目標(biāo)，就需要具備一定的創(chuàng)造性。管理活動(dòng)是一種創(chuàng)造性活動(dòng)，正因?yàn)槠渥陨淼膭?chuàng)造性，才會(huì)存在成功與失敗的可能。如果存在某種固定的程序可以遵循的話，或如果存在某種統(tǒng)一的模式可參照的話，那么，豈不是人人都可以成為有效的管理者？管理的創(chuàng)造性根植于管理的動(dòng)態(tài)性之中，與管理的科學(xué)性和藝術(shù)性相關(guān)，正是由于這一特征的存在，使得管理創(chuàng)新成為必要。
(四)管理的經(jīng)濟(jì)性
管理的對(duì)象是組織中以人力資源為中心的各種資源。管理的實(shí)質(zhì)就是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能手段，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各種資源的合理配置。資源配置是需要成本的，管理就是要使資源配置的成本最小化。因此，管理就具有一定的經(jīng)濟(jì)性。首先，管理的經(jīng)濟(jì)性反映在資源配置的機(jī)會(huì)成本上。管理者選擇一種資源配置方式，必然要以放棄另一種資源配置方式為代價(jià)，這里就存在機(jī)會(huì)成本的問題。其次，管理的經(jīng)濟(jì)性反映在管理方式、方法選擇的成本比較上。由于在各種資源配置的方式、方法中，其所費(fèi)成本存在差別，因此，在如何選擇配置方式的問題上存在經(jīng)濟(jì)性的問題。再次，管理是對(duì)資源有效整合的過程，選擇不同的資源供給和配比，也存在成本大小的差別，這是經(jīng)濟(jì)性的又一種表現(xiàn)。
三、管理的原則
管理的原則是管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中必須遵循的基本原則。管理的原則主要包括管理的效益原則、人本原則、適度原則和系統(tǒng)原則。
(一)管理的效益原則
效益是指組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所付出的代價(jià)之間的一種比例關(guān)系。追求效益是任何人類活動(dòng)都應(yīng)該遵循的基本原則，這是由資源的有限性所決定的。
管理的效益原則是指管理者必須把樹立正確的效益觀念作為一切管理工作的前提，要求管理者必須自覺克服一切不顧效益或忽視效益的管理思想和方式，把追求效益作為管理活動(dòng)的基本準(zhǔn)則。追求組織管理活動(dòng)的效益在一定程度上可以說就是努力以較少的資源耗費(fèi)去實(shí)現(xiàn)組織管理的既定目標(biāo)。
(二)管理的人本原則
組織是由人組成的集合體，組織活動(dòng)也是由人來完成的，人是組織的中心。組織的管理既是對(duì)人的管理，也是依靠人而進(jìn)行的管理。管理的根本目的就是為人服務(wù)。
管理的人本原則，是要求管理者在其管理活動(dòng)中充分重視人的作用，尊重人的價(jià)值，并通過促進(jìn)人的需要的滿足來調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
在管理活動(dòng)中，遵循人本原則，就是要求管理者樹立以人為本的觀念，把人看作管理活動(dòng)的中心，把管理工作從以事為中心轉(zhuǎn)移到以人為中心上來。
(三)管理的適度原則
管理的適度原則就是要求管理者進(jìn)行適情管理和適時(shí)管理。適情管理是指管理者應(yīng)該根據(jù)組織內(nèi)外的環(huán)境條件和能力特點(diǎn)來對(duì)管理的方式和方法進(jìn)行選擇；適時(shí)管理則要求管理者根據(jù)組織環(huán)境條件和能力的變化來對(duì)管理的方式和方法進(jìn)行選擇和調(diào)整。
(四)管理的系統(tǒng)原則
管理的系統(tǒng)原則就是指管理者在管理活動(dòng)中必須樹立系統(tǒng)的觀點(diǎn)，根據(jù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)去認(rèn)識(shí)管理系統(tǒng)和指導(dǎo)管理活動(dòng)，從管理系統(tǒng)的整體出發(fā)去處理管理工作中的各項(xiàng)事務(wù)。
管理的系統(tǒng)原則對(duì)管理活動(dòng)的基本要求就是從整體出發(fā)，制定管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解，并明確各子系統(tǒng)的目標(biāo)，進(jìn)而在合理分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行總體的組織協(xié)調(diào)，從而保證組織管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
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如何管理你不喜歡的人
如果你和多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)一樣，那你可能更喜歡表現(xiàn)良好、不產(chǎn)生壞消息的下屬。但是那些不討你喜歡，經(jīng)常激怒或挑戰(zhàn)你的下屬，卻往往能夠提出新見解，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功。那么，該如何管理你不喜歡的人呢？首先，學(xué)習(xí)如何處理失望。每個(gè)人都希望得到老板的欣賞，你的員工可能認(rèn)為，你的任何不滿都和他們的表現(xiàn)有關(guān)。所以，你要保持公平、公正以及沉著冷靜的態(tài)度。其次，檢查你的偏見。如果你很難做到公平，那就要向了解員工工作情況的其他經(jīng)理人尋求意見，看看你的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否和其他人一樣。最后，保持開放的思想。
花費(fèi)更多時(shí)間和問題員工共事，也許你們可以共同合作完成一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。請(qǐng)記住，觀點(diǎn)不是一成不變的，你現(xiàn)在最喜歡的員工也許有一天會(huì)變成最令你討厭的人。
(資料來源：銷售與市場，2014年第1期)
四、管理的職能
專家學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，管理者常常會(huì)在管理活動(dòng)中采取一些相似性的程序或具有共性內(nèi)容的管理行為，也就是所謂的管理職能。具體來講，管理職能是指對(duì)管理過程中各項(xiàng)行為內(nèi)容的概括，也就是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所做的理論概括。
20世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利·法約爾最早提出管理職能論，他認(rèn)為所有管理者都行使著計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五種管理職能。到了20世紀(jì)50年代中期，美國兩位高校教授哈羅德·孔茨(Harold Koontz)和西里爾·奧唐奈(Cyril O’Donnell)在教科書中，把管理的職能分為計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制，并以此作為全書的框架。之后，世界上流行的管理教科書基本上都是以管理的職能作為主線貫穿全書的始終。目前，很多教科書基本上都將管理的職能壓縮為四項(xiàng)，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。本書也將按照管理的四大職能來進(jìn)行編排。下面先對(duì)管理的四大職能進(jìn)行簡要的介紹。
(一)計(jì)劃職能
我們旅行路線的選擇是由我們的目的地所決定的。如果我們?cè)诼眯袝r(shí)沒有任何特定的目的地，那么我們可以選擇任何路線。由于組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)，因此就需要有人來規(guī)定組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，這就是管理的計(jì)劃職能所需要做的工作。計(jì)劃職能是管理的首要職能，因?yàn)橐磺泄芾砘顒?dòng)基本上都是從計(jì)劃工作開始的。具體來說，計(jì)劃工作主要包括以下幾個(gè)方面的程序和內(nèi)容。
首先，在研究組織活動(dòng)條件的基礎(chǔ)上，確定組織在未來某個(gè)時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和目標(biāo)。組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)是在一定條件和一定環(huán)境中進(jìn)行的。活動(dòng)條件研究包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究兩個(gè)方面。內(nèi)部能力研究主要是分析組織內(nèi)部所擁有的各種資源及對(duì)這些資源的利用能力；外部環(huán)境研究是要分析組織活動(dòng)的外部環(huán)境特征及其變化趨勢，了解環(huán)境是如何從過去演變到現(xiàn)在的，找出環(huán)境的變化規(guī)律，并以此預(yù)測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。
其次，制定業(yè)務(wù)決策。活動(dòng)條件研究為業(yè)務(wù)決策提供了依據(jù)。所謂業(yè)務(wù)決策，是在組織活動(dòng)條件研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)這種研究揭示環(huán)境變化中可能提供的機(jī)會(huì)或造成的威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢。
最后，編制行動(dòng)計(jì)劃。在確定了未來的活動(dòng)方向和目標(biāo)以后，還要詳細(xì)分析為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要采取哪些具體的行為方式，這些行為方式對(duì)組織的各個(gè)部門和環(huán)節(jié)在未來各個(gè)時(shí)期的工作提出了哪些具體的要求。因此，編制行動(dòng)計(jì)劃的工作，實(shí)質(zhì)上就是將決策目標(biāo)在時(shí)間和空間上分解到組織的各個(gè)部門和環(huán)節(jié)，對(duì)每個(gè)單位、每個(gè)成員的工作提出具體要求。
(二)組織職能
組織職能是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來的。再好的計(jì)劃方案也只有落實(shí)到具體行動(dòng)中才有意義。要把計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)中，就必須要有組織工作。組織工作將決定組織要完成哪些任務(wù)，由誰去完成這些任務(wù)，如何對(duì)這些任務(wù)進(jìn)行分類組合，誰應(yīng)該向誰報(bào)告，以及各種決策應(yīng)該在哪一級(jí)上制定，等等。組織工作主要包括以下三個(gè)方面的具體程序和內(nèi)容。
1. 組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)包括組織的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門；結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動(dòng)過程中的相互關(guān)系。
2. 人員配備
根據(jù)各崗位所從事的活動(dòng)要求以及組織員工的素質(zhì)和技能特征，將適當(dāng)?shù)娜藛T安置在組織機(jī)構(gòu)的適當(dāng)崗位上，使適當(dāng)?shù)墓ぷ饔蛇m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行承擔(dān)。
3. 組織變革
根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)的變化，研究與實(shí)施組織結(jié)構(gòu)以及進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革。
(三)領(lǐng)導(dǎo)職能
領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者帶領(lǐng)和引導(dǎo)組織中所有人共同努力去執(zhí)行組織的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，往往通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來。領(lǐng)導(dǎo)工作是一門影響人們自愿為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的藝術(shù)，它涉及如何做人的工作和如何調(diào)動(dòng)人的積極性，包括激勵(lì)的方式、領(lǐng)導(dǎo)的方法，以及與他人的溝通等工作。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)和引導(dǎo)他人為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)職能也包括鼓勵(lì)必要的變革和創(chuàng)新。
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為組織界定核心價(jià)值
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可通過以下三個(gè)步驟，為組織界定核心價(jià)值。首先，找出最優(yōu)秀的員工，并歸納整理出這些人最令領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)欣賞的特質(zhì)，然后將這些特質(zhì)列入核心價(jià)值的候選列表。其次，找出能力強(qiáng)，但行事風(fēng)格與組織格格不入的員工。同樣要仔細(xì)研究他們有哪些特質(zhì)導(dǎo)致問題發(fā)生，然后將這些特質(zhì)的反義詞列入核心價(jià)值的列表。最后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員要坦誠面對(duì)自己，檢視自己是否符合列表內(nèi)的各項(xiàng)特質(zhì)。找出組織的核心價(jià)值，這些特質(zhì)正是支持組織屹立不倒的基石。
(資料來源：銷售與市場，2014年第1期)
(四)控制職能
為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和既定計(jì)劃的順利執(zhí)行，管理者必須對(duì)組織的績效進(jìn)行監(jiān)控，必須將計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是通過控制使組織回到正確的軌道上來。控制內(nèi)容主要包括行動(dòng)偏離目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)對(duì)組織活動(dòng)的糾正以及對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的修改和重新制定，后者是指當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原來制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)已不再適用。
控制工作過程包括衡量組織成員的工作績效、發(fā)現(xiàn)偏差、采取矯正措施三個(gè)步驟。控制不僅是對(duì)以前組織活動(dòng)情況的檢查和總結(jié)，而且可能要求某時(shí)點(diǎn)以后對(duì)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行局部甚至全局的調(diào)整。因此，控制在整個(gè)管理活動(dòng)中起著承上啟下的連接作用。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制是最基本的管理職能，它們分別重點(diǎn)回答了一個(gè)組織要做什么、怎么做、靠什么做、如何做得更好及做得怎么樣等基本問題。
管理的各項(xiàng)職能不是截然分開的獨(dú)立活動(dòng)，它們相互滲透并融為一體。從管理職能在時(shí)間上的關(guān)系來看，它們通常是按照一定的先后順序發(fā)生的，即先計(jì)劃，再組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制。對(duì)一個(gè)新創(chuàng)建的企業(yè)來說往往更是如此。然而，這種前后工作邏輯在實(shí)踐中并不是絕對(duì)的，沒有哪個(gè)管理者是周一制訂計(jì)劃，周二開展組織工作，周三實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)工作，周四采取控制活動(dòng)的。這些管理職能往往相互融合，同時(shí)進(jìn)行。沒有計(jì)劃便無法控制，沒有控制也就無法積累制訂計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)。人們往往在進(jìn)行控制工作的同時(shí)，又需要編制新的計(jì)劃或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改。同樣，沒有組織架構(gòu)，便無法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，而在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程中，又可能反過來對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整。管理過程是一個(gè)各職能活動(dòng)周而復(fù)始的循環(huán)過程(見圖1-1)。
圖1-1 管理過程
五、管理的二重性
管理具有二重性，是馬克思首先提出的，他曾在《資本論》中寫道：“資本的管理不僅是一種由社會(huì)勞動(dòng)過程的性質(zhì)產(chǎn)生并屬于社會(huì)勞動(dòng)過程的特殊職能，它同時(shí)也是剝削社會(huì)勞動(dòng)過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免的對(duì)抗決定的……因此，如果說資本主義的管理就其內(nèi)容來說是二重的——因?yàn)樗芾淼纳a(chǎn)過程本身具有二重性：一方面是制造產(chǎn)品的社會(huì)勞動(dòng)過程，另一方面是資本的價(jià)值增值過程——那么，資本主義的管理就其形式來說是專制的。”
(一)管理的自然屬性(一般屬性)
管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關(guān)系，同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系，擔(dān)負(fù)合理組織生產(chǎn)力的職能。管理的自然屬性是為了組織共同勞動(dòng)產(chǎn)生的，它反映了社會(huì)協(xié)作過程本身的要求，力求用先進(jìn)的科學(xué)方法合理組織生產(chǎn)力，以保證社會(huì)生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行。管理的上述屬性是客觀的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，也不因社會(huì)制度、意識(shí)形態(tài)不同而有所改變，所以被稱為管理的自然屬性。
因此，管理的自然屬性，在任何時(shí)期、任何國家都是相同的。
(二)管理的社會(huì)屬性(特殊屬性)
管理的社會(huì)屬性是指管理要處理人與人之間的關(guān)系，同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系。不同的社會(huì)制度，其生產(chǎn)目的、管理方式也存在一定的差別，如企業(yè)管理者要服從生產(chǎn)資料所有者的意志和利益。以國有企業(yè)為例，管理的社會(huì)屬性是由生產(chǎn)關(guān)系決定的，它反映了一定社會(huì)形態(tài)中統(tǒng)治階級(jí)的要求，受到生產(chǎn)關(guān)系或者經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的影響和制約，按照統(tǒng)治階級(jí)的意志調(diào)整人們之間的相互關(guān)系，維護(hù)和完善生產(chǎn)關(guān)系。
管理的二重性之間是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是在一定的社會(huì)環(huán)境條件和社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系下發(fā)揮作用。同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而單獨(dú)存在；否則，管理的社會(huì)屬性就成為沒有內(nèi)容的形式。另一方面，兩者又是相互制約的，管理的自然屬性要求具有一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)。同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。
由此可見，管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法提供了理論依據(jù)，使我們可以大膽地引進(jìn)和吸收國外成熟的經(jīng)驗(yàn)來迅速提高我國的管理水平。管理的社會(huì)屬性則告訴我們，絕不能全盤照搬國外的管理方式，必須考慮我們自己的國情，逐步建立具有中國特色的管理模式。
六、管理的必要性
管理作為一種社會(huì)現(xiàn)象，是隨著人類社會(huì)的產(chǎn)生、發(fā)展而逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，是人類社會(huì)活動(dòng)中必不可少的組成部分。概括地說，管理的必要性主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
(一)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)離不開有效的管理活動(dòng)
管理的載體是組織。組織具有明確的組織目標(biāo)。組織成員在加入組織后，組織為其成員提供用于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源或手段，使組織成員能夠完成的任務(wù)遠(yuǎn)超過個(gè)人所能完成的任務(wù)量，而且組織成員在推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，也能促進(jìn)其自身利益最大化的實(shí)現(xiàn)。但在缺乏管理的情況下，組織成員所制定的具體組織目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃具有多樣性，有些目標(biāo)和計(jì)劃之間甚至是相互沖突的。因此，需要通過管理對(duì)組織成員的各種活動(dòng)做出安排，以減少組織活動(dòng)中的沖突和混亂，促進(jìn)組織成員圍繞共同目標(biāo)共同努力，齊心協(xié)力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。長期以來，管理作為一種活動(dòng)在組織中一直存在并發(fā)展著。
(二)資源的稀缺性迫使管理活動(dòng)成為必要
人類的需求具有無限增長和擴(kuò)大的趨勢，相對(duì)于人類無限的需要而言，在一定時(shí)間與空間范圍內(nèi)存在的資源總量總是相對(duì)不足的。相對(duì)不足的資源與絕對(duì)增長的需求之間的矛盾，導(dǎo)致每個(gè)組織和個(gè)人在其生存和發(fā)展的過程中所能獲取的資源都是非常有限的，整個(gè)社會(huì)能用于社會(huì)生產(chǎn)的資源也是有限的。管理的過程是對(duì)資源的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，構(gòu)建分配模式與協(xié)調(diào)機(jī)制的過程。在現(xiàn)代社會(huì)中，每一個(gè)組織都需要通過有效的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理配置與協(xié)調(diào)，以提高資源的使用效率，使組織的有限資源得到有效的運(yùn)用。
第二節(jié) 管 理 者
一、管理者的概念
我們一般可以把組織成員分為兩類：一類是直接從事組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的員工，如工廠的工人、醫(yī)院的醫(yī)生、學(xué)校的教師等；另一類是為了保證組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的正常有序進(jìn)行和組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而從事管理活動(dòng)的管理人員。
管理其實(shí)就是管理者通過協(xié)調(diào)一群人和一些資源以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。管理活動(dòng)通常是通過人來進(jìn)行的，管理者則是管理活動(dòng)的主體。關(guān)于管理者，不同時(shí)期，人們對(duì)它的觀點(diǎn)和理解也有所不同。在傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，一般認(rèn)為管理者是運(yùn)用職位、權(quán)力對(duì)人進(jìn)行統(tǒng)籌和指揮的人。這種概念強(qiáng)調(diào)的是組織中的正式職位和職權(quán)，強(qiáng)調(diào)管理者必須擁有下屬。
在現(xiàn)代觀點(diǎn)中，美國學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定義是：在一個(gè)現(xiàn)代的組織中，每一個(gè)知識(shí)工作者如果能夠運(yùn)用他們的職位和知識(shí)，對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，具有能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響該組織經(jīng)營及達(dá)成成果的能力，就稱之為管理者。這一概念主要強(qiáng)調(diào)作為管理者的首要標(biāo)志是他是否對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，而不是強(qiáng)調(diào)權(quán)力，只要共同承擔(dān)職能責(zé)任，對(duì)組織的成果有所貢獻(xiàn)，他就是管理者，而不在于其是否有下屬。
綜合上述分析，我們認(rèn)為：管理者是指能夠履行管理職能，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人，他是組織和利用人力、物力、財(cái)力等資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的指揮者和組織者。員工和管理者的劃分只是相對(duì)的，不是絕對(duì)的，但是二者的區(qū)別也是非常明顯的。管理者雖然有時(shí)候也會(huì)完成某些具體工作，但更多的時(shí)間則是在制訂工作計(jì)劃，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，安排人力、物力、財(cái)力資源，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)并檢查他人去完成各項(xiàng)任務(wù)。
二、管理者的類型
一個(gè)組織中從事管理工作的人可能有很多，可以從不同角度對(duì)管理者的類型進(jìn)行劃分。雖然組織中所有的管理者扮演的角色大體上差不多，但不同位置上的管理者，其工作側(cè)重點(diǎn)或者說扮演每一角色的分量會(huì)有很大差異。因此，通過對(duì)管理者的類型進(jìn)行劃分，可以使不同層次、不同領(lǐng)域的管理者進(jìn)一步明確自己所扮演角色的工作細(xì)節(jié)，這對(duì)組織管理工作的完善是十分重要的。
從不同角度，可以將管理者分為不同的類型。通常按管理者在組織中所處的層次或從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)來分類，如圖1-2所示。
圖1-2 管理者的類型
(一)根據(jù)管理者在組織中所處的層次進(jìn)行劃分
根據(jù)管理者在組織中所處的層次，可以將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。
高層管理者是指位居組織的高層、對(duì)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針、評(píng)價(jià)組織的績效。在與外界的交往活動(dòng)中，他們往往代表組織，以“官方”的身份出現(xiàn)。組織的高層管理者也不是唯一的，如公司董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官或總裁、總經(jīng)理及校長、院長等，都屬于高層管理者。
中層管理者是指介于高層管理者與基層管理者之間的、位于中間層次的管理人員。他們的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者的計(jì)劃決策和意圖，督促基層管理者的工作。中層管理者一般有部門經(jīng)理、辦事處主任、單位主管等。相對(duì)于高層管理者來說，中層管理者更多地表現(xiàn)為對(duì)日常事務(wù)的管理，在組織中起承上啟下的作用。
基層管理者處于管理者的最底層，他們主要聽從中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，負(fù)責(zé)給組織的員工分派具體工作和任務(wù)，保證組織計(jì)劃的順利完成。他們所接到的指令是具體的、明確的，所能調(diào)動(dòng)的資源是有限的、是完成任務(wù)所必需的。基層管理者的任務(wù)是明確的，即帶領(lǐng)和指揮下屬有效地完成任務(wù)。他們要向中層管理者報(bào)告任務(wù)的執(zhí)行情況，反映工作中遇到的困難。
作為管理者，無論他處于組織中的哪一層次，承擔(dān)何種管理職責(zé)，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容基本上應(yīng)該是一樣的，都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等幾個(gè)方面。不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是各項(xiàng)管理職能履行的程度和重點(diǎn)有所差別。
(二)根據(jù)管理者從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)進(jìn)行劃分
根據(jù)管理者從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)進(jìn)行劃分，可以將管理者劃分為綜合管理者與專業(yè)管理者兩大類。
綜合管理者是指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)部全部活動(dòng)的管理者。對(duì)小型組織(如一個(gè)小廠)來說，可能只有總經(jīng)理一個(gè)綜合管理者，他要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織包括生產(chǎn)、營銷、人事、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的全部活動(dòng)；而對(duì)一個(gè)擁有若干分部的大型組織(如跨國公司)來說，可能會(huì)有多個(gè)綜合管理者，主要包括總經(jīng)理和每個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)分部的經(jīng)理。每個(gè)分部經(jīng)理都要統(tǒng)管該分部包括生產(chǎn)、營銷、人事、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的全部活動(dòng)。
除了綜合管理者以外，組織中還有專業(yè)管理者。專業(yè)管理者是指僅承擔(dān)組織管理的某一類職能的管理者。依據(jù)管理專業(yè)領(lǐng)域性質(zhì)的不同，可以將專業(yè)管理者劃分為生產(chǎn)管理者、營銷管理者、人事管理者、財(cái)務(wù)管理者、研究開發(fā)管理者等。專業(yè)管理者多存在于大型組織之中，并且隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和組織環(huán)境的復(fù)雜多變而變得越來越重要。管理者大多具有某種專業(yè)或技術(shù)專長，如一個(gè)工廠的總工程師、設(shè)備處長等就屬于專業(yè)管理者。
三、管理者的素質(zhì)
從管理者的職責(zé)出發(fā)，并不是什么人都可以成為合格的管理者，管理者必須具備特有的素質(zhì)才能履行好其各項(xiàng)職責(zé)。管理者素質(zhì)是指一個(gè)管理者應(yīng)具備的各種條件的綜合。管理者的素質(zhì)是管理者履行管理職能的基礎(chǔ)，是管理者實(shí)施有效管理所必須具備的基本條件。管理者的素質(zhì)是在管理者先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的學(xué)習(xí)和社會(huì)實(shí)踐而形成的，在管理活動(dòng)中經(jīng)常起作用的內(nèi)在要素的總和。早在管理科學(xué)發(fā)展的初期，美國管理專家泰勒在論及工段長的工作時(shí)就談道：“要得到一個(gè)具備多種專門知識(shí)以及為完成其全部工作所必需的各方面的智力和道德品質(zhì)的人極不容易，因?yàn)橐粋�(gè)全才必須具有下列10種品德，即腦力、教育、專門知識(shí)或技術(shù)知識(shí)、手藝或體力、機(jī)智、充沛的精力、毅力、誠實(shí)、判斷力或常識(shí)、良好的健康情況。”法約爾認(rèn)為：“每一種能力都以下面簡述的幾個(gè)方面的素質(zhì)與知識(shí)為基礎(chǔ)，即身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。”由此可見，管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)是多方面的，不同層次、不同領(lǐng)域的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)是有差異的，但以下幾種素質(zhì)是管理者必備的。
1. 品質(zhì)素質(zhì)
管理者的品質(zhì)素質(zhì)是指管理者在行為、作風(fēng)中表現(xiàn)出來的思想、認(rèn)識(shí)、品性等方面的素質(zhì)。管理者應(yīng)具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的責(zé)任感，形成崇高的道德品質(zhì)、高尚的道德情操和道德境界，具備良好的個(gè)性修養(yǎng)。品質(zhì)素質(zhì)是管理者最根本的素質(zhì)，它體現(xiàn)了一個(gè)人的世界觀、人生觀、價(jià)值觀和道德觀，決定了管理者對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式。
2. 知識(shí)素質(zhì)
管理的對(duì)象是多種多樣的，這就要求管理者具有廣博的知識(shí)才能夠應(yīng)對(duì)管理過程中各種各樣的問題。因此，管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)從總體上來說應(yīng)該是講政治、懂法律、通經(jīng)濟(jì)、強(qiáng)管理、精數(shù)字、了解人文歷史和科學(xué)技術(shù)。博學(xué)才能多才，足智才能多謀，多謀才能善斷。只有不斷提高自己的專業(yè)知識(shí)水平，努力做業(yè)務(wù)上的內(nèi)行、管理上的行家，才能視野開闊、深謀遠(yuǎn)慮，才能實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)性，進(jìn)而達(dá)到管理的科學(xué)性。合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)是管理者必備的基本條件。管理者政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的高低在很大程度上與其自身的知識(shí)水平高低有著密切關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者必須具有較高的科學(xué)文化知識(shí)、專業(yè)知識(shí)和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能適應(yīng)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的需要。
3. 能力素質(zhì)
能力素質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)的核心。管理活動(dòng)是一種綜合的實(shí)踐活動(dòng)，因而對(duì)能力素質(zhì)的要求較高。在其他條件具備的情況下，企業(yè)經(jīng)營管理者的能力素質(zhì)如何往往關(guān)系到?jīng)Q策的成功和失敗。管理者不僅應(yīng)善于管理，即能做好計(jì)劃、組織與控制，而且也應(yīng)善于決策、領(lǐng)導(dǎo)與合作。同時(shí)，好的管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠面對(duì)各種新問題，與時(shí)俱進(jìn)。
4. 心理素質(zhì)
心理素質(zhì)是由性格、意志、情緒、氣質(zhì)、興趣等因素構(gòu)成的心理結(jié)構(gòu)模式。很多學(xué)者研究認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備良好的心理素質(zhì)，主要包括寬廣的胸懷、堅(jiān)強(qiáng)的意志、敢于決斷的氣質(zhì)及開放競爭的性格。
5. 生理素質(zhì)
生理素質(zhì)是管理者履行其職能的物質(zhì)條件，包括腦力、體力、精力等方面的因素。
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管理者最不應(yīng)說的十句話
(1) “不關(guān)我事”：身為管理者，只要是公司的事情，事無巨細(xì)，都有一份責(zé)任。即使是完全在職責(zé)之外，態(tài)度和藹地給予一些指引，也能表現(xiàn)出自己的成熟大度和禮節(jié)。工作當(dāng)中很多時(shí)候都是說者無心，聽者有意。對(duì)下屬說一句這樣的話語很容易將自己的形象徹底顛覆，對(duì)同事說一句這樣的話語會(huì)激發(fā)矛盾、產(chǎn)生誤解，對(duì)上司說一句這樣的話語可能意味著你該調(diào)整崗位了。
(2) “為什么你們……”：在責(zé)問別人時(shí)，想一想自己有沒有什么過失，盡了多少力多少心。有時(shí)，寬容地對(duì)待別人的錯(cuò)誤，會(huì)使人更加振作，更加進(jìn)步。用一連串的“為什么”去發(fā)難于人，得到的也可能是一連串的“為什么”的答案。反過來問：為什么我沒有配合好你們？你們有什么地方需要我？也許事情會(huì)解決得更快一些。
(3) “上面怎樣罵我，我就怎樣罵你們”：作為管理者，起的是一個(gè)上傳下達(dá)的橋梁作用，但絕不是一個(gè)簡單的傳遞。對(duì)上，要忠誠盡責(zé)，完成任務(wù)；對(duì)下，要想方設(shè)法，給予幫助和支持。敢于承受來自上面的壓力，擔(dān)負(fù)起責(zé)任，敢于緩和下級(jí)的緊張，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，才是一個(gè)管理者最應(yīng)該做的事情。
(4) “我也沒辦法”：管理者的能力，從某種方面來說，是用解決問題的能力來衡量的。只會(huì)強(qiáng)調(diào)客觀原因，不會(huì)以積極的心態(tài)去調(diào)動(dòng)一切可用的資源，顯露出來的肯定是無可奈何和對(duì)上級(jí)以及下屬的打擊。要相信辦法總是比困難多，集體的智慧是可以攻克一切堡壘的。
(5) “我說不行就不行”：以自我為中心的話語，對(duì)事實(shí)沒有合理性的解釋，很難令人信服。如果凡事不能以事實(shí)為依據(jù)，不能本著商討的態(tài)度來解決，那么可能會(huì)使事態(tài)更進(jìn)一步的惡化。其實(shí)即使是錯(cuò)的意見，聽聽也無妨，應(yīng)該是本著有則改之、無則加勉的心態(tài)來對(duì)待自己和別人。片面地做出判斷，有時(shí)就是一種武斷，一定要有科學(xué)的分析和依據(jù)，這樣才能降低判斷結(jié)果錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，保證判斷的正確性。
(6) “你說怎樣就怎樣”：這聽起來像是氣話，又像是不負(fù)責(zé)任的話。在產(chǎn)生一些爭議時(shí)，當(dāng)一些意見沒有被采納時(shí)，這樣的話脫口而出，聽者會(huì)認(rèn)為，你的見解一無是處，本來還有可接受的地方，會(huì)變得全盤否認(rèn)，而且從此將可能不再向你征詢看法和想法了。保持冷靜的頭腦和清晰的思維，說出所有的思想，提供參考，并不因沒有被使用而太過激動(dòng)，是一個(gè)管理者應(yīng)該具備的良好的品質(zhì)和性格。
(7) “我隨時(shí)可以怎樣”：強(qiáng)權(quán)氣勢的話語，讓人聽到了就有一種很不舒服的感覺，換句話來說，你以為你是誰？你想怎樣就怎樣，你到底有多大的能耐？以勢壓人，只會(huì)貶損個(gè)人的形象，在大家心中埋下抱怨的種子，這種抱怨，一旦暴發(fā)，其彈力之大，是無法想象的。所以管理者應(yīng)該保持平易近人，多尊重他人。
(8) “你真的很笨”：奚落、諷刺、挖苦員工的話語是在傷害員工的自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上員工是在聽你的，按你說的去做，但實(shí)際上員工只是在敷衍了事，因?yàn)樗倔w會(huì)不到工作的樂趣，工作質(zhì)量肯定不高。同時(shí)，奚落、諷刺、挖苦更多的是傷害了員工的心靈，長此以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，工作可能干得更不好，最后抱著“死豬不怕開水燙”的態(tài)度，對(duì)員工、對(duì)管理者、對(duì)企業(yè)都是不利的。
(9) “不行啦，我能力有限，誰行誰來做”：如果是真正認(rèn)識(shí)到自己的能力有限，能夠迎頭趕上，自我充電，或許可以說是一種有自知之明而且有上進(jìn)心的表現(xiàn)，也算是一大幸事。但如果是用這句話來抵觸工作，來嘲笑挖苦他人，來掩飾自己內(nèi)心的慌張，全無挑戰(zhàn)工作的意識(shí)，則可以說，說這句話的管理者無形中已散失了一個(gè)管理人最基本的素養(yǎng)，他已不配再做管理者了。
(10) “都很好”“蠻不錯(cuò)”：泛泛的表揚(yáng)，既缺乏誠意又不能振奮整體、激勵(lì)個(gè)體，因?yàn)槿藗兌疾幌矚g廉價(jià)的、言不由衷的恭維。因此，表揚(yáng)的言語策略應(yīng)該是：及時(shí)、有代表性、有充實(shí)具體的內(nèi)容、能夠體現(xiàn)被表揚(yáng)者的風(fēng)貌。不實(shí)的表揚(yáng)表現(xiàn)在用夸大的言辭去稱贊不足為奇的小事，有用心炮制的嫌疑，該類表揚(yáng)的危害在于只令被表揚(yáng)者高興，而令所有其他人反感。極力吹捧的行為，其結(jié)果往往導(dǎo)致人心的背離。因此，在人才管理過程中，及時(shí)且適度的贊美言辭是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的一門學(xué)問。
(資料來源：http://www.cmmo.cn/article-46591-10.html)
四、管理者的角色
管理者合格與否，在很大程度上取決于管理職能的履行情況。為了有效履行各種職能，管理者必須明確自己所扮演的角色。
管理者角色是指組織中的管理者需要完成的一系列特定的工作任務(wù)。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在其1973年出版的《管理工作的本質(zhì)》一書中闡述了管理者在管理工作中所需要扮演的10種角色，這10種角色可以歸納為人際角色、信息角色和決策角色三大類。
(一)人際角色
管理者的人際角色直接產(chǎn)生于管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，就在扮演人際角色。管理者所扮演的人際角色主要有代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色三種。作為組織的管理者，必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)，如參加社會(huì)活動(dòng)或宴請(qǐng)重要客戶等，在這種情況下，管理者就扮演著代表人的角色。由于管理者對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否負(fù)有重要責(zé)任，所以管理者必須在組織內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。對(duì)這種角色來說，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，管理者無論是與組織內(nèi)的個(gè)人和工作小組一起工作時(shí)，還是與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時(shí)，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。這時(shí)，管理者就扮演著組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者必須對(duì)重要的組織問題有敏銳的洞察力，才能在組織內(nèi)外建立起人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
(二)信息角色
信息傳遞包括接收、收集和傳播信息。在信息角色中，管理者在各自組織內(nèi)部信息傳遞過程中處于中心地位。管理者在信息傳遞方面，不僅要代表所在組織，作為組織發(fā)言人向上級(jí)組織或社會(huì)公眾傳遞本組織的有關(guān)信息，而且要承擔(dān)信息監(jiān)督角色。通過對(duì)外聯(lián)系者和對(duì)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的身份，收集組織外部和內(nèi)部各種有用的信息，并作為信息傳遞者，將組織或外界的有關(guān)信息通過會(huì)議等形式及時(shí)向下屬傳遞，以便下屬清楚地開展工作。管理者在信息傳遞方面扮演著監(jiān)聽角色、傳播角色和發(fā)言人角色。
(1) 監(jiān)聽角色。管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲得對(duì)組織有用的信息，就扮演著監(jiān)聽角色。管理者通過接觸下屬來收集相關(guān)信息。根據(jù)信息，管理者可以識(shí)別工作小組和組織的潛在機(jī)會(huì)和威脅。
(2) 傳播角色。管理者把重要信息傳遞給工作小組成員，就扮演著傳播者角色。管理者有時(shí)也向工作小組隱藏特定的信息，更重要的是管理者必須保證員工具有必要的信息，以便能夠切實(shí)有效地完成工作。
(3) 發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，這時(shí)管理者就扮演著發(fā)言人角色。例如，必須向董事和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，必須讓政府官員對(duì)組織遵守法律的情況感到滿意等。
(三)決策角色
在一個(gè)組織中，需要進(jìn)行各種各樣的決策。在決策角色中，管理者負(fù)責(zé)處理信息并得出結(jié)論，讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證小組計(jì)劃的實(shí)施。管理者所扮演的決策角色包括企業(yè)家角色、混亂駕馭者角色、資源分配者角色、談判者角色四種。
(1) 企業(yè)家角色。管理者在一個(gè)組織的決策活動(dòng)中，充當(dāng)著企業(yè)家角色，可以按其意志在上級(jí)組織或法律規(guī)章允許范圍內(nèi)自主地在組織內(nèi)部進(jìn)行變革，以適應(yīng)環(huán)境的變化，尋求組織的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)。
(2) 混亂駕馭者角色。一個(gè)組織不論被管理得多么好，在運(yùn)行過程中還是會(huì)遇到或多或少的沖突或問題。管理者作為矛盾排除者必須出面排除各種沖突，善于處理或解決問題。當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，要善于實(shí)施危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)。
(3) 資源分配者角色。管理者根據(jù)組織工作需要和本人的意志將組織資源分配給各個(gè)部門和成員。
(4) 談判者角色。在本組織與其他組織發(fā)生沖突時(shí)，管理者作為談判者帶領(lǐng)其隊(duì)伍參加各種正式或非正式的談判以協(xié)調(diào)紛爭。專家學(xué)者通過對(duì)所有層次管理工作的研究表明，管理者的大量時(shí)間都花費(fèi)在談判上。管理者的談判對(duì)象包括組織內(nèi)部的員工和其他工作小組，也包括組織外部的供應(yīng)商、客戶、政府等。
五、管理者的技能
管理者的職責(zé)是變化和復(fù)雜的，管理者需要特定的技能來履行其職責(zé)和活動(dòng)。美國管理學(xué)專家羅伯特·卡茨(Robert Katz)在1955年發(fā)表的論文《有效管理者的技能》中，針對(duì)管理者的工作特點(diǎn)，提出了技術(shù)技能、人際技能和概念技能的概念。卡茨認(rèn)為，有效的管理者將依賴于這三種技能(見圖1-3)。
圖1-3 管理者的技能
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給予員工適度的自由
所有的管理者都須決定應(yīng)該給員工多大自由。一方面，對(duì)有能力的員工進(jìn)行微觀管理，相當(dāng)于貶低他們，會(huì)讓他們感到沮喪；另一方面，作為上司，你的職責(zé)就是給你的下屬足夠的支持。為了決定你是否給予員工足夠的自由，先詢問他們，他們覺得自己可以做哪些決定，卻沒有得到許可去做這些決定。然后在必要時(shí)，排除讓他們不能做出這些決定的種種障礙。確保讓他們了解到這種自由的限度。清晰界定員工哪些可以做，哪些不可以做，或者確定一系列必需的核心標(biāo)準(zhǔn)。只要員工可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，他們就可以對(duì)如何完成工作有充分的自由。
(資料來源：銷售與市場，2014年第5期)
(一)技術(shù)技能
技術(shù)技能是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作時(shí)需要運(yùn)用的程序、技術(shù)、方法的知識(shí)及其熟練程度，如生產(chǎn)技能、財(cái)務(wù)技能、營銷技能等。盡管管理者不必成為精通某一領(lǐng)域的技能專家，但是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)相關(guān)的基本技能；否則，很難與組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效溝通，從而無法對(duì)所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行具體指導(dǎo)。如果是車間主任，就要熟悉各種機(jī)械的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標(biāo)要求等。如果是辦公室管理人員，就要熟悉組織中有關(guān)的規(guī)章制度和相關(guān)法律、法規(guī)，熟悉公文收發(fā)程序、公文種類、公文寫作要求等。如果是財(cái)務(wù)科長，就要熟悉相關(guān)的財(cái)務(wù)制度、記賬方法、預(yù)算和決算的編制方法等。技術(shù)技能對(duì)基層管理者來說極為重要，因?yàn)榛鶎庸芾碚叽蟛糠謺r(shí)間都是在訓(xùn)練下屬人員或回答下屬人員有關(guān)具體工作方面的問題。因此，只有具備技術(shù)技能，才能更好地指導(dǎo)下屬工作，更好地培養(yǎng)下屬，才能成為受下級(jí)成員尊重的稱職有效的管理者。技術(shù)技能對(duì)不同層次的管理者來說重要程度有所差別，它對(duì)于基層管理者、中層管理者、高層管理者的重要程度依次下降。
(二)人際技能
人際技能是指成功地處理人際關(guān)系的技能，即理解、激勵(lì)他人并與組織單位中各層人員共事的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)部工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。管理者主要是要借他人之力把事情辦好，其決策要得到他人的支持，管理者除了領(lǐng)導(dǎo)下屬外，還要與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)同事打交道，還得學(xué)會(huì)說服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，學(xué)會(huì)與同事合作等，所以人際技能對(duì)管理者來說也非常關(guān)鍵。
人際技能要求管理者首先要了解別人的個(gè)性、信念、感情、思考方式以及每個(gè)人對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)集體的態(tài)度，并且能夠認(rèn)識(shí)到別人的信念、態(tài)度、觀點(diǎn)與自己不一樣是很正常的，樂于承認(rèn)和接受不同的觀點(diǎn)和信念，這樣才能夠與他人更好地交換意見。其次，要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動(dòng)機(jī)，并判斷組織成員可能出現(xiàn)的行為及其行為后果，以便采取一定的措施，使組織成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持高度一致。再次，要求管理者掌握評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)員工的一些方式、方法，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。很多研究表明，人際技能是一種重要技能，對(duì)各層次管理者來說都具有非常重要的意義。
(三)概念技能
概念技能是指綜觀全局、把觀點(diǎn)設(shè)想出來并對(duì)復(fù)雜情況加以處理以及將關(guān)系抽象化的技能。管理者必須能夠?qū)⒔M織看作是一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，在任何混亂、復(fù)雜的環(huán)境中，都能夠敏銳地辨清各種要素之間的相互關(guān)系，深刻了解組織活動(dòng)中的任何后果，準(zhǔn)確地抓住問題的實(shí)質(zhì)，果斷做出正確決策的能力。概念技能是對(duì)高層管理者的特殊要求，高層領(lǐng)導(dǎo)者將在組織中遇到的問題概念化，這是一個(gè)理論升華的過程和文化創(chuàng)造的過程。高層管理者是組織理論和組織文化的主要?jiǎng)?chuàng)造者，需要有較高的概念抽象技能。從概念技能的角度來說，管理者要具有對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織的各個(gè)部分與環(huán)境是如何互動(dòng)的，了解組織內(nèi)部各部分之間是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織的發(fā)展趨勢和行業(yè)未來。
對(duì)不同層次的管理者來說，三種技能的重要程度是不同的。一般情況下，對(duì)高層管理者來說，最重要的是概念技能；對(duì)基層管理者來說，最重要的是技術(shù)技能；人際技能對(duì)各個(gè)層次的管理者來說都是重要的。卡茨有關(guān)管理人員技能的理論，不僅確立了管理者應(yīng)具備的能力類型，并指出了在管理者地位變化的過程中技能要求的變化，也告訴了管理者在管理工作的生涯中，應(yīng)如何科學(xué)地轉(zhuǎn)換自我能力結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)工作和自我發(fā)展的需要。
管理者的職責(zé)不同，所需要的素質(zhì)也有所不同。但無論是哪一個(gè)層面的管理者，他們都應(yīng)該具備一些基本的管理素質(zhì)。除了以上的素質(zhì)以外，管理者還應(yīng)該具備服務(wù)的熱情、團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)、管理的欲望、強(qiáng)健的身體、充沛的精力等，這樣才能成為一名優(yōu)秀的管理者。
六、全球化管理者
管理活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)在世界范圍內(nèi)的活動(dòng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的不斷加快，越來越多的企業(yè)開始從事國際化經(jīng)營，并通過對(duì)分布在世界各地的子公司或代理機(jī)構(gòu)的人力、物力、財(cái)力等要素進(jìn)行有效規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，來謀取全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。因此，如今的管理者都必須具有全球化視角。管理學(xué)家南希·阿德勒(Nancy Adler)認(rèn)為：“全球化管理者主要關(guān)心不同文化背景下的人員和思想之間的互動(dòng)，而不是在管理者的祖國中原來的特定領(lǐng)導(dǎo)方式的效果和對(duì)來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。”
創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(Center for Creative Leadership，CCL，成立于1970年，是世界上致力于為個(gè)人和組織傳播領(lǐng)導(dǎo)能力的最大機(jī)構(gòu)之一)的研究認(rèn)為，為了成為有效的全球化管理者，管理者必須具備國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)換能力和創(chuàng)新能力這四種關(guān)鍵知識(shí)與能力。
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有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的四種謠言
(1) 每個(gè)人都能做領(lǐng)導(dǎo)者。許多高層不具備自知之明或者做好領(lǐng)導(dǎo)所需要的可靠性。自我認(rèn)知與可靠性只是成就優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一部分。有志者還必須具備做優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，但是許多有才華的員工對(duì)承擔(dān)責(zé)任并不感興趣。
(2) 領(lǐng)導(dǎo)者總能取得商業(yè)成功。如果優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力取決于結(jié)果，那么挑選領(lǐng)導(dǎo)者能容易許多。比如，你可以從任何情況中挑選業(yè)績最好的人做領(lǐng)導(dǎo)，但事實(shí)顯然沒有那么簡單。
(3) 站在金字塔頂?shù)亩际穷I(lǐng)導(dǎo)者。人們誤認(rèn)為能夠坐上領(lǐng)導(dǎo)者寶座的就是好領(lǐng)導(dǎo)。但是某些善于操控辦公室政治的領(lǐng)導(dǎo)者不用通過真正的才能就能身居高位。此外，從高管到店面，我們能夠從組織的各個(gè)層面找到真正的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)定義，領(lǐng)導(dǎo)者就是擁有追隨者的人，和階層沒有任何關(guān)系。
(4) 領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的導(dǎo)師。這種思想催生了整個(gè)作坊式培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)，它假定一個(gè)人既能做好領(lǐng)導(dǎo)者又能做好優(yōu)秀的教練，但是這類人微乎其微。我們更常見到類似喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)者，他們獨(dú)特的優(yōu)勢在于其展望未來、鼓舞他人的能力，而非他們?yōu)槿藢?dǎo)師的能力。
(資料來源：銷售與市場，2014年第4期)
(一)國際商務(wù)知識(shí)
國際商務(wù)知識(shí)至少包括三個(gè)方面含義：一是要對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素進(jìn)行較為深入的了解，如政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律法規(guī)、歷史等；二是要對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素進(jìn)行深入的了解，如競爭者、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是要深入了解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對(duì)市場和商業(yè)活動(dòng)的影響情況，并能夠順利有效地開展一系列管理活動(dòng)。要想成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，進(jìn)行大量的閱讀，并與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士進(jìn)行交流與討論，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行大量的實(shí)踐。
(二)文化適應(yīng)能力
管理者對(duì)所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)與行為傾向進(jìn)行深入了解，僅僅是一個(gè)開始。文化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，要想成為一名有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要掌握和理解這些文化知識(shí)，并學(xué)會(huì)通過這些文化知識(shí)恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨椤Ｎ幕m應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的其中一種。不同文化會(huì)形成管理上的各種壓力，這要求管理者能夠掌握和理解不同或陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，通過改變自己的行為方式來適應(yīng)這些文化的要求。
(三)視角轉(zhuǎn)換能力
每個(gè)人都有自己的視角。視角是個(gè)人對(duì)事物是怎樣的或應(yīng)該是怎樣的所持有的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化環(huán)境的人所提出的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想意識(shí)里對(duì)該文化有一個(gè)基本的了解，然后從該文化的視角來理解他所提出的觀點(diǎn)。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對(duì)事物的看法。但是，轉(zhuǎn)換視角并非易事，因?yàn)槊總�(gè)人都有較為根深蒂固的價(jià)值觀和信仰。也就是說，每個(gè)人都有固定的視角。作為一位有效的全球化管理者，必須能夠轉(zhuǎn)換視角去看待問題和理解問題。轉(zhuǎn)換視角雖然較為困難，但也并非不可實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，轉(zhuǎn)換視角的學(xué)習(xí)和行動(dòng)也并不是十分復(fù)雜的，而且也不難理解。正如彼得·德魯克所說，管理有效性是一種習(xí)慣，可以培養(yǎng)，可以學(xué)會(huì)。視角轉(zhuǎn)換能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：良好的傾聽能力，了解不同看法的意愿，認(rèn)知他人對(duì)事物看法與自己對(duì)事物看法之間差異的能力，愿意征求其他人的意見，并且能夠承認(rèn)自己的視野是有限的。
(四)創(chuàng)新能力
對(duì)一位全球化管理者來說，掌握足夠的國際商務(wù)知識(shí)、改變自己的行為以適應(yīng)不同的文化價(jià)值觀、從不同的文化價(jià)值角度去理解事物，都是為了創(chuàng)造出更新、更有效的管理方式。創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是其在長期積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求過程中形成的，更是其在尋找有用的行為組合中長期積累的結(jié)果。
一位管理者可以通過以下三種方法培養(yǎng)全球化管理的能力。
第一，通過經(jīng)歷學(xué)習(xí)。雖然全球化管理者并不一定要掌握很多種語言，但研究表明，管理者能夠利用越多的語言進(jìn)行交流，他就有可能具有越多的國際商務(wù)知識(shí)，以及越高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外也有研究表明，那些在很多國家生活過的管理者更有可能具有較多的國際商務(wù)知識(shí)和較高的文化適應(yīng)能力。要想成為一位有效的全球化管理者，就必須花費(fèi)大量時(shí)間來學(xué)習(xí)不同的文化，如有可能，應(yīng)盡可能到不同文化價(jià)值觀念的國家或地區(qū)旅行、生活或工作。實(shí)際上，大多數(shù)全球化管理者不太可能掌握多種語言，也不太可能到不同國家或地區(qū)生活和工作。在本國或地區(qū)，管理者同樣可以成為非常出色的全球化管理者。管理者在跨國公司里，通過管理性別不同、種族不同、宗教信仰不同或民族不同的員工，可以學(xué)習(xí)到不同的文化知識(shí)，同時(shí)也學(xué)會(huì)從別人的視角去看待和理解事物。
第二，通過工作任務(wù)學(xué)習(xí)。管理者能夠通過完成一系列的任務(wù)，學(xué)會(huì)解決問題、處理各項(xiàng)關(guān)系的技巧與能力。尤其在完成負(fù)責(zé)跨區(qū)域、跨文化的工作任務(wù)時(shí)，管理者能夠在學(xué)習(xí)與某些國家或地區(qū)相關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、宗教文化等知識(shí)的同時(shí)，培養(yǎng)文化適應(yīng)能力和視角轉(zhuǎn)換能力。在這些過程中，管理者也能夠?yàn)橛行У赝瓿晒ぷ魅蝿?wù)去創(chuàng)造新的工作方法。
第三，通過關(guān)系學(xué)習(xí)。管理者可以從自己的上司、同事、下屬或朋友身上學(xué)習(xí)。有效性高的上司時(shí)常會(huì)成為管理者的模板，而有效性低的上司也會(huì)促進(jìn)管理者的反思。比如，從一位有效的全球化管理者的上司身上，管理者們學(xué)會(huì)了如何培養(yǎng)人，如何組建團(tuán)隊(duì)，如何傾聽和協(xié)調(diào)，如何換位思考，如何同他人一道完成任務(wù)等。
第三節(jié) 管理道德與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任
一、管理道德
道德一般是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。根據(jù)這一概念，道德在本質(zhì)上是一些規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助決策人判斷某種行為的正確性，或者某種行為是否能被組織所接受。不同組織的道德標(biāo)準(zhǔn)可能存在差異，即使是同一組織，不同時(shí)期的道德標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同。此外，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)一定要與社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)保持高度的一致性；否則，這個(gè)組織很難被社會(huì)所接受。
管理道德與一般的社會(huì)道德存在差異，具有一定的特殊性，因?yàn)楣芾淼赖滤{(diào)整的關(guān)系是管理關(guān)系，規(guī)范的行為是管理行為。管理關(guān)系既包括管理者與被管理者之間的關(guān)系，也包括管理者相互之間的關(guān)系。管理行為是管理者從事管理活動(dòng)時(shí)所付諸的行為，與一定的管理職權(quán)和管理責(zé)任相聯(lián)系。
(一)管理與道德的關(guān)系
1. 差異性
首先，管理和道德所反映的主客體之間的關(guān)系存在差異。一般來說，管理作為一種規(guī)律性和價(jià)值性相統(tǒng)一的理性認(rèn)知，是以事實(shí)認(rèn)知為前提的，它直接把客體作為自己的認(rèn)知對(duì)象，表現(xiàn)為主體對(duì)客體屬性及其規(guī)律的較為客觀的反映，要求盡可能真實(shí)地把握客觀對(duì)象，具有精確性、規(guī)范性和可預(yù)測性。而道德表現(xiàn)的是主體對(duì)客體的主觀態(tài)度，是從主體需要的角度判斷客體對(duì)于主體的意義大小，它在本質(zhì)上表現(xiàn)為人們對(duì)客觀事物是否符合其自身利益所產(chǎn)生的情感體驗(yàn)。
其次，管理與道德的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)存在差異。管理活動(dòng)是以其預(yù)定目標(biāo)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)客觀對(duì)象的運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)知為前提，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)要素及其功能的優(yōu)化組合，使客觀對(duì)象依據(jù)客觀規(guī)律發(fā)生有利于主體的變化。因此，管理主要表現(xiàn)為一種事實(shí)判斷，它一般以事實(shí)為依據(jù)考察主體行為對(duì)客體產(chǎn)生的實(shí)際效果、作用以及行為主體應(yīng)負(fù)的責(zé)任。管理一般不允許滲入主觀因素，主要以主體行為的實(shí)際效果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。而道德則不同，它主要表現(xiàn)為一種價(jià)值判斷，雖然也考察主體行為的社會(huì)后果，但更關(guān)注的是人的內(nèi)心及其價(jià)值觀念，是行為主體中自我利益和文明素質(zhì)構(gòu)成的思想動(dòng)機(jī)，帶有濃厚的主觀主義色彩。
最后，管理行為與道德行為所遵循的原則存在差異。自愿自覺的活動(dòng)是人類管理的最高境界。但嚴(yán)格地說，管理行為更多地體現(xiàn)為自覺遵循原則，道德行為更多地體現(xiàn)為自愿遵循原則。自覺屬于一種理性的品格，更符合組織管理活動(dòng)的要求。管理強(qiáng)調(diào)的是外部世界及其規(guī)律性對(duì)人們行為的限定，主體在這里是受制約的、被動(dòng)的，要求理性地服從客觀的外部強(qiáng)制力量。自愿則屬于一種意志的品格，更符合道德活動(dòng)的要求。道德強(qiáng)調(diào)的是行為主體從善去惡的內(nèi)在信念與價(jià)值追求，主體在這里是主動(dòng)的、積極的，是出于自我意志的內(nèi)在價(jià)值體驗(yàn)。它們雖然存在差異性，但兩者相互補(bǔ)充、相互依賴、相互推動(dòng)，共同構(gòu)成管理與道德相結(jié)合的內(nèi)在基礎(chǔ)。
2. 統(tǒng)一性
管理和道德作為由一定的生產(chǎn)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定的上層建筑的重要構(gòu)成部分，其作用都是為人們的行為指明方向，從“可為”與“不可為”兩個(gè)方面來規(guī)范人們的行為方式，共同對(duì)調(diào)節(jié)人們行為、規(guī)范社會(huì)關(guān)系和社會(huì)生活發(fā)揮作用。這一共性的作用本質(zhì)，決定了兩者內(nèi)在的統(tǒng)一性。一般來說，道德所反對(duì)或許可的，管理上也常常會(huì)相應(yīng)地禁止或許可。從形式上來看，管理常常表現(xiàn)為用一定的社會(huì)、國家、民族、階級(jí)、群體制定的章程、制度等來規(guī)范人們的行為方式，從而使其具有一定程度的強(qiáng)制性，表現(xiàn)為制度化的特征。道德主要是通過社會(huì)輿論以及人的良心和內(nèi)心信念的反省而對(duì)人的行為進(jìn)行調(diào)整的，它的形成和執(zhí)行具有非強(qiáng)制性，表現(xiàn)為非制度化的特征。但就其實(shí)質(zhì)內(nèi)容來說，兩者都屬于社會(huì)規(guī)范文化的主體內(nèi)容，都是為了適應(yīng)人類社會(huì)生活而產(chǎn)生的，對(duì)維系人類社會(huì)的生存和發(fā)展有著共同的規(guī)范價(jià)值。只有通過管理和道德的設(shè)定，社會(huì)關(guān)系和社會(huì)活動(dòng)才會(huì)朝著人類共同追求的價(jià)值方向發(fā)展。
3. 趨同性
管理在本質(zhì)上是對(duì)人的管理，管理中包含著對(duì)人的道德價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的追求。人的全面發(fā)展作為人類管理活動(dòng)的根本目的或終極目的，具有十分重要的道德價(jià)值。因?yàn)楣芾淼母灸康氖菫榱巳耍皇菫榱宋铮芾砘顒?dòng)必須以人的發(fā)展為最終歸宿。
人的管理關(guān)系既屬于生產(chǎn)關(guān)系，也屬于道德關(guān)系，管理關(guān)系中滲透著道德價(jià)值與道德理念，管理活動(dòng)中人的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)與道德規(guī)范的趨向是達(dá)到最佳管理效果不可缺少的內(nèi)在要素。管理關(guān)系的本質(zhì)是道德關(guān)系，道德關(guān)系集中體現(xiàn)為人道原則。管理在本質(zhì)上是對(duì)人的管理。管理的這一特性決定了人道原則在管理活動(dòng)中的重要地位。人道原則是當(dāng)代管理發(fā)展的必然趨勢。從發(fā)達(dá)國家管理活動(dòng)經(jīng)歷的演變過程來看，管理活動(dòng)經(jīng)歷了從非人道向人道轉(zhuǎn)化的過程。在資本原始積累時(shí)所表現(xiàn)出來的野蠻的、血腥的管理方式，隨著人道主義的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、政治生活領(lǐng)域的民主建設(shè)，早已失去了生存的基礎(chǔ)，現(xiàn)代很多管理學(xué)家已將視野轉(zhuǎn)向人，管理行為不斷向著人道主義方向邁進(jìn)，更多地體現(xiàn)出以人為本的管理目標(biāo)和管理理念。這些以人為本的管理理念為管理中處理各種關(guān)系提供了根本原則，從而為構(gòu)建管理道德準(zhǔn)則、進(jìn)行理論精神的塑造確立了價(jià)值導(dǎo)向，這些以人為本的管理理念在管理道德活動(dòng)中既是激勵(lì)機(jī)制的基本方向，也是約束機(jī)制的基本依據(jù)。
管理與道德的關(guān)系主要表現(xiàn)為兩者之間的差異性和統(tǒng)一性，最終體現(xiàn)為兩者的趨同性。
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公正的老板會(huì)落后嗎
管理中公正是一種美德。眾多研究表明，有效的領(lǐng)導(dǎo)者通常是那些尊重員工、依靠準(zhǔn)確和完整信息做決策的人。但不要忽略了，這樣做有隱形的成本。研究者發(fā)現(xiàn)，雖然公正的老板贏得尊重，但會(huì)被視為比其他老板懦弱、不擅利用資源、不太能使用獎(jiǎng)懲手段。在許多行業(yè)里，決定高級(jí)別晉升的往往是對(duì)權(quán)力的領(lǐng)悟而不是公正。
在一個(gè)試驗(yàn)中，受試者目睹了經(jīng)理告訴雇員補(bǔ)貼決策的過程。經(jīng)理甲粗魯霸道，經(jīng)理乙和風(fēng)細(xì)雨。然后受試者被分配到不同的小組，由先前觀察到的經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)，最后對(duì)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力評(píng)分。結(jié)果顯示，粗魯?shù)慕?jīng)理甲比平易近人的經(jīng)理乙得分高，盡管他們?cè)诤髞眍I(lǐng)導(dǎo)受試者的環(huán)節(jié)里行為沒有任何區(qū)別。此外，研究者設(shè)計(jì)了一個(gè)針對(duì)數(shù)以百計(jì)的企業(yè)決策者和員工的調(diào)查，由古老的問題開始：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)被愛還是被懼怕？”“你希望得到尊重還是權(quán)力？”許多人選擇了后者。
公正的老板什么時(shí)候能成功？答案是：當(dāng)培養(yǎng)倫理道德時(shí)，當(dāng)組織文化高度合作時(shí)，以及當(dāng)人們需要他們的指導(dǎo)和協(xié)作技能時(shí)。
(資料來源：銷售與市場，2014年第7期)
(二)提高管理道德的基本途徑
管理道德通過借助于一系列理念、原則和準(zhǔn)則來規(guī)范管理者的行為，它對(duì)組織管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)具有一定的意義。提高管理道德素質(zhì)是非常必要的，但提高管理道德素質(zhì)是綜合性的、長期的工作，其基本途徑主要包括以下八個(gè)方面。
1. 提高人員素質(zhì)
人在道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值體系和個(gè)性上存在的差異，使管理者有可能通過嚴(yán)格的挑選程序(通常包括審查申請(qǐng)材料、組織筆試和面試以及試用等程序)，把道德素質(zhì)較低的求職者拒之門外。但這并非易事。事實(shí)證明，僅通過“挑選”這一種控制措施，很難把所有存在道德問題的求職者淘汰掉，通常需要輔之以其他控制措施。另外，挑選過程也可以幫助管理者了解求職者個(gè)人道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值體系、個(gè)性等方面的情況。
2. 建立合理的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則
在一些組織中，員工對(duì)“道德是什么”認(rèn)知不清，這對(duì)組織來說顯然是非常不利的。建立合理的道德準(zhǔn)則能夠緩解這一問題。道德準(zhǔn)則一般是指表明組織基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則既要體現(xiàn)出一定的具體性，以便讓員工明白以什么樣的精神狀態(tài)來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對(duì)待工作，也要保留一定的寬泛性，以便讓員工有判斷的自由。
3. 管理人員以身作則
管理人員在道德方面的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，管理人員在言行方面是員工的表率；第二，管理人員可以通過獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制來影響員工的道德行為。
4. 加強(qiáng)職業(yè)道德教育
很多組織逐漸意識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)牡赖陆逃欠浅Ｖ匾模鼈兎e極主動(dòng)地通過各種方式來提高員工的道德素質(zhì)。但是人們對(duì)這種做法也存在一定的爭議，有人支持，有人反對(duì)。反對(duì)者認(rèn)為，個(gè)人價(jià)值體系一般是在童年建立起來的，因而成年時(shí)的道德教育是沒有意義的。而支持者指出，一些研究已表明，價(jià)值準(zhǔn)則可以在童年之后建立。而且，他們也找到了一些相關(guān)證據(jù)。這些證據(jù)表明：第一，向員工講授解決道德問題的方案，可以顯著改變員工的道德行為；第二，這種教育提升了員工個(gè)人的道德發(fā)展階段；第三，道德教育即使對(duì)員工個(gè)人價(jià)值體系的建立沒有作用，但至少能夠增強(qiáng)員工對(duì)商業(yè)倫理問題的認(rèn)知。
5. 培植組織文化
組織文化是組織在經(jīng)營過程中的行為方式、經(jīng)營理念與社會(huì)文化相互作用的結(jié)果。組織文化對(duì)組織的作用一般會(huì)通過內(nèi)聚和發(fā)散兩個(gè)過程來體現(xiàn)。內(nèi)聚是將每個(gè)員工的思想意識(shí)統(tǒng)一到組織系統(tǒng)的、完整的經(jīng)營理念中。由于每個(gè)人的出身、環(huán)境、閱歷、條件等存在差異，對(duì)人與人、組織與人之間關(guān)系的認(rèn)知就會(huì)存在差異。這種差異容易導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略目標(biāo)在戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)一定的偏差。因此，組織文化的學(xué)習(xí)過程，實(shí)際上就是將每一個(gè)組織內(nèi)部人員的思想統(tǒng)一，以形成凝聚力、戰(zhàn)斗力的過程，這同時(shí)也是組織文化的教育過程。而當(dāng)每個(gè)員工受到組織文化教育之后，將組織的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略細(xì)化到自己的具體行為中，就屬于組織文化的發(fā)散階段。組織文化的內(nèi)容和作用會(huì)影響組織的道德行為及倫理。強(qiáng)勢的組織文化會(huì)支持組織的較高要求的道德標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)對(duì)組織管理的道德行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的和積極的影響。因此，培植積極的、健康的組織文化對(duì)管理道德素質(zhì)的提高是很重要的。
6. 綜合評(píng)價(jià)績效
如果僅以經(jīng)濟(jì)成果來衡量組織績效，人們就會(huì)為了獲取最終結(jié)果而不擇手段，從而就很有可能產(chǎn)生不道德行為。如果組織想讓其管理者堅(jiān)持較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，就必須在其績效評(píng)價(jià)體系中增加道德方面的要求。比如，在對(duì)管理者的年度評(píng)價(jià)中，不但要考察其決策帶來的經(jīng)濟(jì)成果，而且還要考察其決策帶來的道德層面的后果。
7. 嚴(yán)格的社會(huì)審計(jì)與監(jiān)察
具有不道德行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越小，產(chǎn)生不道德行為的可能性就越大；反之，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不道德行為的可能性就越小。根據(jù)組織的道德準(zhǔn)則對(duì)決策和管理行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的獨(dú)立審計(jì)，會(huì)大大提高不道德行為被發(fā)現(xiàn)的可能性。審計(jì)可以是例行審計(jì)，如同財(cái)務(wù)審計(jì)；也可以是隨機(jī)審計(jì)，并不事先通知。有效的道德計(jì)劃應(yīng)同時(shí)包括這兩種形式的審計(jì)。審計(jì)員應(yīng)該對(duì)公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，并把審計(jì)結(jié)果直接交給董事會(huì)，從而確保審計(jì)結(jié)果的客觀、公正。
8. 提供正式的保護(hù)機(jī)制
正式的保護(hù)機(jī)制能夠使一些存在道德困惑的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自動(dòng)行事。例如，組織可以任命道德顧問，當(dāng)某些員工面臨道德困惑時(shí)，可以從道德顧問那里得到有效的指導(dǎo)或引導(dǎo)。道德顧問首先要成為那些遇到道德問題的人的訴說對(duì)象，傾聽他們陳述道德問題，在此基礎(chǔ)上分析產(chǎn)生這一問題的原因并提出相應(yīng)的解決方法。然后，道德顧問應(yīng)該積極引導(dǎo)員工選擇正確的解決方法。另外，組織也可以建立專門的渠道，使員工能放心地舉報(bào)存在道德問題的人或告發(fā)踐踏道德準(zhǔn)則的人。
二、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任
企業(yè)需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任嗎？有些人對(duì)此感到很漠然。他們認(rèn)為，企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是追求利潤最大化，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益。至于企業(yè)需要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，只不過是一種形式罷了，有能力就做，沒能力做就算了。某些經(jīng)濟(jì)管理部門的人在這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)上也較為模糊，認(rèn)為只要所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤最大化，就能實(shí)現(xiàn)國家利益的最大化。有些在海外上市的企業(yè)甚至說，我的股東是外國人，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，外國人會(huì)答應(yīng)嗎？在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題很少引起人們的注意，但那時(shí)，社會(huì)活動(dòng)家已開始對(duì)企業(yè)的單一經(jīng)濟(jì)目標(biāo)提出質(zhì)疑。隨著改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步確立，企業(yè)逐步成為獨(dú)立的市場主體，它們不僅是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的經(jīng)營主體，而且是社會(huì)活動(dòng)中的重要角色。如果一個(gè)企業(yè)，除了承擔(dān)著法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)(法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益)外，還承擔(dān)著追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)的義務(wù)，那么，我們就說該企業(yè)是具有社會(huì)責(zé)任的。
閱讀資料
破壞責(zé)任心的5種領(lǐng)導(dǎo)角色
領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖將責(zé)任心潛移默化地印刻在員工心中。但有的時(shí)候，他們表現(xiàn)出來的行為卻恰恰破壞了這種責(zé)任心，令自己為增強(qiáng)整個(gè)組織責(zé)任心而付出的努力毀于一旦。
(1) 獎(jiǎng)勵(lì)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工每做一件事，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)該給他們發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。這種行為令員工覺得自己得到獎(jiǎng)勵(lì)是理所當(dāng)然的，結(jié)果變成了不給獎(jiǎng)就不干活的“投幣型” 員工。
(2) 釋罪者。這種領(lǐng)導(dǎo)者，無論員工為自己缺乏責(zé)任心的行為編造出什么樣的謊言或借口，他都照單全收。從本質(zhì)上說，釋罪者放任員工違背承諾。
(3) 拯救者。這種領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是越俎代庖搶了員工的工作。新提拔上來的領(lǐng)導(dǎo)者往往容易出現(xiàn)這種問題，因?yàn)樗麄冏鲎约旱睦媳拘斜葘W(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)別人更加得心應(yīng)手。
(4) 挑刺者。這種領(lǐng)導(dǎo)者從來不會(huì)感到滿意，因?yàn)樵谒麄冄劾铮瑳]有一件事是完美的，所以他們總喜歡吹毛求疵。挑刺者還會(huì)令一些員工產(chǎn)生“習(xí)得性絕望”(learned hopelessness)，他們?cè)缫杨A(yù)料到自己就算再努力也不會(huì)被接受。
(5) 事必躬親者。這種領(lǐng)導(dǎo)者將員工的工作和工作責(zé)任心控制到極致。這種行為傳遞出的信號(hào)就是：“你做這工作我不放心！”
(資料來源：銷售與市場，2014年第5期)
企業(yè)的社會(huì)責(zé)任具體體現(xiàn)在以下六個(gè)方面。
(一)企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任
企業(yè)受到環(huán)境的影響，同時(shí)又影響著環(huán)境。從企業(yè)自身生存和發(fā)展的角度來看，企業(yè)負(fù)有保護(hù)環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)性作用，特別要在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的研發(fā)及應(yīng)用方面發(fā)揮積極示范作用。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)有著較為強(qiáng)烈的環(huán)境保護(hù)意識(shí)，它們積極采取生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)保護(hù)環(huán)境。第二，企業(yè)要以無污染的“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象。企業(yè)研制并生產(chǎn)綠色產(chǎn)品既體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)了綠色產(chǎn)品市場的發(fā)展，也推動(dòng)了環(huán)保宣傳教育的有力進(jìn)行，提高了整個(gè)社會(huì)的環(huán)保意識(shí)和生態(tài)意識(shí)。第三，企業(yè)要治理環(huán)境。污染環(huán)境的企業(yè)要積極采取切實(shí)有效的措施來治理環(huán)境，“誰污染誰治理”，不能推諉，更不能采取轉(zhuǎn)嫁生態(tài)危機(jī)等不道德行為。
(二)企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任
員工是企業(yè)最寶貴的資源。企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，不歧視員工。現(xiàn)代很多企業(yè)表現(xiàn)出一個(gè)顯著的共性特征，就是員工隊(duì)伍的多元化。為了調(diào)動(dòng)員工各方面的積極性，企業(yè)對(duì)所有員工應(yīng)該一視同仁，同等對(duì)待，不分三六九等。第二，定期或不定期地培訓(xùn)員工。決定員工(特別是高素質(zhì)員工)去留的一個(gè)關(guān)鍵因素就是員工在企業(yè)中能否得到很好的鍛煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)不僅要根據(jù)員工自身所具有的綜合素質(zhì)將其安排在合適的工作崗位上，做到人盡其才、才盡其用，而且在工作過程中，要根據(jù)具體工作情況的需要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。例如，可以把員工送到國外或國內(nèi)的學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)等學(xué)習(xí)深造。這樣做既滿足了員工自身發(fā)展的需要，也滿足了企業(yè)的發(fā)展需要，因?yàn)椋话闱闆r下，經(jīng)過培訓(xùn)后的員工能夠更好地勝任具有挑戰(zhàn)性的工作。第三，營造一個(gè)良好的工作環(huán)境。工作環(huán)境的好壞對(duì)員工的身心健康和工作效率有著直接影響。企業(yè)不僅要為員工營造一個(gè)相對(duì)安全的、關(guān)系融洽、壓力適中的工作環(huán)境，而且要根據(jù)本單位的實(shí)際情況為員工配備較為必要的基礎(chǔ)設(shè)施。第四，善待員工的其他舉措。比如，推行民主管理，提高員工物質(zhì)方面的待遇，對(duì)工作表現(xiàn)好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)等。
(三)企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任
“顧客是上帝”，顧客的數(shù)量以及顧客的滿意度和忠誠度往往決定著企業(yè)的成敗。企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：第一，要提供安全的產(chǎn)品。安全是顧客的一項(xiàng)基本權(quán)利，企業(yè)不僅要讓顧客得到所需的產(chǎn)品，還要讓他們能夠安全地消費(fèi)產(chǎn)品、享受產(chǎn)品。產(chǎn)品的安全問題越來越受到企業(yè)(特別是知名企業(yè))以及其他社會(huì)各界的重視。第二，要提供正確的產(chǎn)品信息。企業(yè)要想得到顧客的信任，最起碼在提供產(chǎn)品信息方面不能弄虛作假、欺騙顧客，否則就很難贏得顧客的信任。第三，提供售后服務(wù)。企業(yè)要重視售后服務(wù)，要把售后服務(wù)看作是企業(yè)對(duì)顧客的承諾和責(zé)任，要建立與顧客溝通的有效渠道(如設(shè)立意見箱、熱線電話等)，及時(shí)解決顧客在使用本企業(yè)產(chǎn)品時(shí)遇到的各種問題和困難。第四，要對(duì)顧客提供必要的指導(dǎo)。針對(duì)一些使用程序較為復(fù)雜的產(chǎn)品或剛推出的全新產(chǎn)品，在顧客使用產(chǎn)品之前或使用產(chǎn)品的過程中，企業(yè)要盡可能為顧客提供培訓(xùn)或指導(dǎo)，指導(dǎo)他們正確使用本企業(yè)的產(chǎn)品，這樣既有利于顧客需要的滿足，也能夠給企業(yè)減少一些不必要的麻煩。第五，賦予顧客自主選擇的權(quán)利。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，顧客擁有自主選擇產(chǎn)品的權(quán)利。企業(yè)不能限制競爭，而且要防止壟斷或限制競爭給顧客帶來的不利影響。
(四)企業(yè)對(duì)競爭對(duì)手的責(zé)任
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是一種有序競爭。企業(yè)不能壓制競爭，也不能搞惡性競爭。企業(yè)要注意處理好與競爭對(duì)手之間的關(guān)系，在競爭中合作，在合作中競爭。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)之利而通過不正當(dāng)手段擠垮競爭對(duì)手。
(五)企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任
企業(yè)首先要為投資者帶來具有較高吸引力的投資報(bào)酬。那些只想從投資者手中獲取資金，卻不愿或無力給投資者以合理報(bào)酬的企業(yè)是極為不負(fù)責(zé)任的，這種企業(yè)必將被投資者所拋棄。此外，企業(yè)還要將其財(cái)務(wù)狀況及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者。只有這樣，才能使投資者對(duì)企業(yè)進(jìn)行長期的、放心的投資。
(六)企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任
企業(yè)一方面要為所在社區(qū)提供就業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造財(cái)富；另一方面還要盡可能為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)姆绞桨牙麧欀械囊徊糠只貓?bào)給所在社區(qū)，而且它們還會(huì)積極尋找途徑參與各種社會(huì)活動(dòng)。通過此類活動(dòng)，不僅回報(bào)了社區(qū)和社會(huì)，而且還樹立了良好的企業(yè)形象。
本章小結(jié)
本章主要介紹了管理、管理者、管理道德與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面的內(nèi)容。
管理方面主要介紹了管理的概念、特征、原則、職能、二重性和必要性。管理者方面主要介紹了管理者的概念，類型、素質(zhì)、角色、技能和全球化管理者。管理道德與社會(huì)責(zé)任方面主要介紹了管理與道德的關(guān)系，提高管理道德的基本途徑和企業(yè)應(yīng)具有的社會(huì)責(zé)任。
實(shí)訓(xùn)課堂
蜂 群 智 慧
著名的企業(yè)管理顧問邦納保和梅耶在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上指出，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識(shí)。螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。兩位學(xué)者把這種能力稱為“蜂群智慧”，并且又把這種智慧運(yùn)用到工廠流程、人員組織甚至策略擬定上。
舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑，把食物搬回家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。因此，其他同伴聞到較重的味道時(shí)，自然就會(huì)走較短的路線。這個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡單原則：留下外激素，以及追隨足跡。
運(yùn)用這個(gè)簡單原則，可以解決復(fù)雜問題。例如，電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避開塞車的地方。惠普實(shí)驗(yàn)室以此開發(fā)出一個(gè)方法，使大批軟件使用者不斷流動(dòng)使用網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當(dāng)一個(gè)路線塞車時(shí)，這條路線的使用者也會(huì)塞車，自然發(fā)出訊號(hào)，這條路線就被放棄，電話改走比較順暢的路線，讓塞車迅速緩解。
螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。
一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個(gè)模式來管理其物流倉儲(chǔ)中心。以前該倉儲(chǔ)中心用區(qū)域方式揀貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問題是每個(gè)人的速度可能差距非常大，訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。
經(jīng)過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”，一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲(chǔ)中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30%。
兩位學(xué)者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：一是彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；二是強(qiáng)韌，即使一個(gè)個(gè)體失敗，整個(gè)群體仍然可以運(yùn)作；三是自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理，就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。
(資料來源：http://wenku.baidu.com)
思考討論題
1.“螞蟻模式”中有哪些行為體現(xiàn)了管理的思想？
2.“螞蟻模式”中存在哪些值得我們借鑒的管理智慧？
課后習(xí)題
一、選擇題
1. 管理活動(dòng)不同于文化活動(dòng)、科學(xué)活動(dòng)和教育活動(dòng)等其他活動(dòng)，它有自己的特征，管理的特征具體體現(xiàn)在( )。
A．科學(xué)性 B．藝術(shù)性 C．動(dòng)態(tài)性
D．創(chuàng)造性 E．經(jīng)濟(jì)性
2. 管理的原則是管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中必須遵循的基本原則。管理的原則主要包括( )。
A．效益原則 B．實(shí)踐原則 C．人本原則
D．適度原則 E．系統(tǒng)原則
3. 管理的職能主要包括( )。
A．計(jì)劃職能 B．組織職能 C．調(diào)解職能
D．領(lǐng)導(dǎo)職能 E．控制職能
4. 組織工作主要包括( )方面的具體程序和內(nèi)容。
A．設(shè)計(jì)組織 B．人員配備 C．組織變革
D．組織管理 E．組織發(fā)展
5. 管理的二重性是指( )。
A．自然屬性 B．社會(huì)屬性 C．科學(xué)屬性
D．藝術(shù)屬性 E．經(jīng)濟(jì)屬性
6. 根據(jù)管理者在組織中所處的層次，可以將管理者分為( )。
A．高層管理者 B．中層管理者 C．綜合管理者
D．專業(yè)管理者 E．基層管理者
7. 根據(jù)管理者從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)，可以將管理者分為( )。
A．高層管理者 B．中層管理者 C．綜合管理者
D．專業(yè)管理者 E．基層管理者
8. 管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)是多方面的，不同層次、不同領(lǐng)域的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)是有差異的，但( )是管理者必備的素質(zhì)。
A．品質(zhì)素質(zhì) B．知識(shí)素質(zhì) C．能力素質(zhì)
D．心理素質(zhì) E．決策素質(zhì)
9. 管理者角色可以歸納為( )三大類。
A．人際角色 B．監(jiān)聽角色 C．企業(yè)家角色
D．信息角色 E．決策角色
10. 管理者的職責(zé)是變化和復(fù)雜的，管理者需要特定的技能來履行其職責(zé)和活動(dòng)。美國的管理學(xué)專家羅伯特·卡茨在1955年發(fā)表的論文《有效管理者的技能》中，針對(duì)管理者的工作特點(diǎn)，提出了( )的概念。
A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．領(lǐng)導(dǎo)技能
D．組織技能 E．概念技能
二、討論與思考
1．什么是管理？你是怎樣理解的？
2．我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)管理？
3．管理的三項(xiàng)基本技能是什么？
4．如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？
5．提高管理道德素質(zhì)的基本途徑有哪些？
三、應(yīng)用訓(xùn)練
1. 考察你熟悉的一家企業(yè)，觀察在這家企業(yè)中有哪些管理活動(dòng)。
2. 對(duì)這家企業(yè)的某些管理人員進(jìn)行觀察或訪談，總結(jié)他們?cè)诠芾砘顒?dòng)中做了哪些工作。你認(rèn)為他們的工作是否需要改進(jìn)？如果需要改進(jìn)，應(yīng)從哪些方面進(jìn)行？
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