本書共12章，可以分為4個部分，以績效管理的理論基礎、體系設計與流程管理以及技術方法為主線，為讀者呈現績效管理的全貌。全書結構清晰完整，內容豐富翔實，語言簡練通俗，案例鮮活生動。第一部分（第1～第2章）主要包含績效管理的基本概念與基本理論，在總體論述績效管理的本質與內涵的基礎上，詳細闡述了績效管理的理論基礎；第二部分（第3～第8章）涉及績效管理的管理體系與基本流程，詳細闡述了績效管理的體系結構、績效管理的計劃、實施、考核、反饋以及結果應用等五個環節及具體問題，并融合大量的實踐案例；第三部分（第9～第11章）涉及績效管理的常用技術與方法，主要從實際操作角度介紹績效考核的技術支撐，其中包括基于目標管理的績效考核、基于關鍵績效指標的績效考核、基于平衡計分卡的績效考核等。第四部分（第12章）對績效管理的未來發展趨勢進行了分析與展望。
本書既適合高等院校經濟類、管理類專業師生作為教材使用，也可以作為人力資源管理專業的研究生入學考試參考書目，還可以供企業實務工作者參考。
當前國內績效管理方面的書籍種類繁多，卻不能很好地解決企業實際問題。不是內容陳舊，跟不上實踐發展的需要，就是觀念落后，不能全面反映現代績效管理發展的趨勢。鑒于此，我們開始考慮編寫一本績效管理方面的書籍，這本書的特點主要表現在以下三個方面：
（1） 理論與實踐相結合。就績效管理而言，當前績效管理文獻的基本特征是從管理者的視角出發、以"應當怎樣"的知識形式出現，而對績效管理觀念、原則所依賴的理論和實證基礎關注則非常少見。為了更好地理解績效管理觀念、原則背后的理論和實證基礎，績效管理研究就不可避免地需要更多地關注理論。本書專門設立一章系統闡述了績效管理的理論基礎。
（2） 體系結構清晰，便于學習與理解。本書從績效管理理論、績效管理流程以及績效管理常用技術與方法三個部分入手，詳細闡述了績效管理的全貌。
（3） 內容新穎、語言平實、操作性強。本書努力從內容到形式上有所突破或創新。在內容取舍上，堅持實用性、針對性原則，并注重知識更新，盡可能將國際上先進的管理理論與實踐以及我國企業、政府的管理經驗引入。在形式上，不拘泥于固定格式，強調實用性與操作性。
序 言
眾所周知，企業管理內容廣泛，涉及人、財、物、信息等眾多領域，其中對人的管理是最難的，也是最重要的。因此，有學者認為人力資源管理是企業管理中最為核心的部分；而績效管理又是人力資源管理中最為核心的部分。由此可知，績效管理在企業管理中的重要地位。然而，究竟什么是績效管理？它能做什么？能幫助企業什么？現實生活中很多人，包括一些高級管理者在內，基本上還是將績效管理定位在績效考核方面，其中一部分人甚至一提到績效管理就馬上聯想到人力資源管理，一想到人力資源管理就想到一般的日常人事管理，認為沒什么幫助，不能為企業創造什么有形價值。績效管理是人力資源管理中的一個模塊，把它聯想為一般的日常人事管理也沒什么不對。問題是如果將績效管理等同于一般的日常人事管理，認為績效管理只是人事部門的事，對企業的業績沒什么直接幫助，則是一種非常片面的認知。
事實上，對企業來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法。它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來提高公司業績，并確保公司戰略的執行和業務目標的實現。對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做"正確的事"，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。簡而言之，所謂績效，即是企業中員工的綜合表現，它涉及員工工作態度、工作能力、工作業績，也涉及員工的發展前景、進一步培訓的需要等。而績效管理是一套建立在組織與個人之間有系統的管理活動過程，主要用來評估員工的工作能力與表現及其結果實現程度，希望通過提供給員工適當的成長訓練，以提升目標達成的可能性與整體組織的效能。
當前國內績效管理方面的書籍種類繁多，卻不能很好地解決企業實際問題。不是內容陳舊，跟不上實踐發展的需要，就是觀念落后，不能全面反映現代績效管理發展的趨勢。鑒于此，我們開始考慮編寫一本績效管理方面的書籍，這本書的特點主要表現在以下三個方面：
(1) 理論與實踐相結合。就績效管理而言，當前績效管理文獻的基本特征是從管理者的視角出發、以"應當怎樣"的知識形式出現，而對績效管理觀念、原則所依賴的理論和實證基礎關注則非常少見。為了更好地理解績效管理觀念、原則背后的理論和實證基礎，績效管理研究就不可避免地需要更多地關注理論。本書專門設立一章系統闡述了績效管理的理論基礎。
(2) 體系結構清晰，便于學習與理解。本書從績效管理理論、績效管理流程以及績效管理常用技術與方法三個部分入手，詳細闡述了績效管理的全貌。
(3) 內容新穎、語言平實、操作性強。本書努力從內容到形式上有所突破或創新。在內容取舍上，堅持實用性、針對性原則，并注重知識更新，盡可能將國際上先進的管理理論與實踐以及我國企業、政府的管理經驗引入。在形式上，不拘泥于固定格式，強調實用性與操作性。
本書內容完整、深入淺出、操作性強，系筆者根據多年從事企業人力資源管理和績效管理培訓的經驗以及教學與研究心得，在廣泛參考和借鑒相關研究成果和資料的基礎上編寫而成。本書能夠面世凝聚了很多人的心血，感謝上海工程技術大學管理學院人力資源管理教學團隊各位老師的支持；感謝上海大學黎月明碩士的辛勤付出；感謝清華大學出版社編輯的幫助；感謝一切為本書出版做出貢獻的同事、朋友以及我的學生們。本書在編寫過程中還參考了國內外大量的著作和文章，在此也謹向有關作者表示深深的謝意。
因為時間關系，也因為知識水平和閱歷所限，本書中可能還存在這樣或那樣的問題，請讀者不吝賜教。
吳 剛
2016年2月于松江大學城
第一章 績效管理概述 1
第一節 績效、績效考核與績效管理 3
一、績效 3
二、績效考核 6
三、績效管理 6
四、績效管理在人力資源管理中的
地位 9
第二節 績效管理的現狀 11
一、績效管理思想的演變 11
二、從績效考核到績效管理：
管理方式的深刻變革 12
本章小結 14
思考題 14
案例分析 15
第二章 績效管理的理論基礎 17
第一節 績效管理的一般理論基礎 19
一、控制論 19
二、系統論 20
三、信息論 21
四、行為科學理論及管理學理論 23
第二節 績效管理的直接理論基礎 24
一、目標管理理論 24
二、目標設置理論 26
三、激勵理論 29
四、成本收益理論 29
五、權變理論 30
六、管理控制理論 31
本章小結 32
思考題 32
案例分析 32
第三章 績效管理的體系 33
第一節 績效管理與戰略規劃 34
一、績效管理的戰略意義 34
二、績效管理與戰略規劃之間的
關系 35
第二節 績效管理的基本流程 41
一、績效管理的過程 41
二、績效管理各環節的有效整合 44
本章小結 45
思考題 46
案例分析 46
第四章 績效計劃 49
第一節 績效計劃的概述 50
一、績效計劃的含義 50
二、績效計劃的作用 52
三、績效計劃的制訂 53
第二節 績效指標 55
一、績效指標的含義 55
二、績效指標的分類 56
三、績效指標體系設計的原則 58
四、提取績效指標的方法 59
五、績效指標體系設計應注意的
問題 60
第三節 績效標準 61
一、績效標準的含義 61
二、績效標準的分類 61
三、績效標準設計的原則 66
四、績效標準制定的步驟 66
五、績效標準設計應注意的問題 67
本章小結 68
思考題 69
案例分析 69
第五章 績效管理的實施及過程控制 71
第一節 績效管理過程控制的概述 72
一、績效管理過程控制的內涵 72
二、績效計劃的實施過程 73
第二節 績效計劃實施過程中存在的
常見問題 76
一、過于強調近期績效 76
二、缺乏有效績效溝通 76
三、混淆或誤解績效標準 79
四、績效管理過程中的認知誤區 80
五、缺乏清晰的績效記錄資料 80
六、缺乏具體行動計劃 81
第三節 績效實施過程的有效控制 82
一、持續的績效溝通 82
二、績效信息的收集與分析 85
三、績效實施過程中的反饋 87
四、管理者的指導與支持 89
五、績效目標的修正 90
本章小結 92
思考題 92
案例分析 92
第六章 績效考核 95
第一節 績效考核概述 96
一、績效考核的含義 96
二、績效考核的意義及原則 97
三、績效考核的內容 98
四、績效考核的過程 100
第二節 常見績效考核的方法 101
一、績效考核方法的分類 101
二、相對績效考核方法 102
三、絕對績效考核方法 104
四、特征導向績效考核法 108
五、行為導向績效考核法 110
六、結果導向績效考核法 113
第三節 績效考核中存在常見問題及
對策 115
一、績效考核中存在的問題 115
二、提高績效考核有效性的建議 118
本章小結 120
思考題 120
案例分析 121
第七章 績效反饋 123
第一節 績效反饋概述 125
一、績效反饋的內涵 125
二、績效反饋的作用 125
三、績效反饋的內容 126
四、如何做好績效反饋 127
第二節 績效反饋的形式 127
一、績效反饋的分類 127
二、績效面談與績效反饋 129
第三節 績效反饋面談 129
一、績效面談的內涵及目的 129
二、績效面談的原則 130
三、績效面談的內容 131
四、績效面談的過程 132
五、績效面談的一般技巧 134
本章小結 135
思考題 136
案例分析 136
第八章 績效考核結果的調整與應用 139
第一節 績效考核結果的調整及應用
原則 140
一、績效考核結果的調整 140
二、績效考核結果的應用原則 141
第二節 績效考核結果的具體應用 141
一、績效考核結果與績效改進 142
二、績效考核結果與人力資源
規劃 144
三、績效考核結果與員工的招聘 145
四、績效考核結果與薪酬管理 146
五、績效考核結果與員工職業
發展 147
六、績效考核結果與人事政策
調整 148
本章小結 149
思考題 150
案例分析 150
第九章 目標管理法 153
第一節 目標管理的概述 154
一、目標管理的概念與內涵 154
二、目標管理的特點 156
三、影響目標管理的因素 157
四、目標管理的優缺點 158
第二節 基于目標管理法的績效考核 159
一、導入目標管理的必要條件 159
二、目標管理的實施原則 160
三、目標管理考核法的實施步驟 161
第三節 目標管理考核法在實踐中
存在的問題及對策 164
一、目標管理考核法在實踐中
存在的問題 164
二、目標管理考核法的改進 165
本章小結 165
思考題 166
案例分析 166
第十章 關鍵績效指標法 169
第一節 關鍵績效指標考核法的概述 170
一、關鍵績效指標考核法的內涵 170
二、關鍵績效指標考核法的
核心思想 174
第二節 關鍵績效指標體系的構建 174
一、構建KPI考核體系的價值 174
二、KPI體系的特征 175
三、KPI體系構建的過程 175
四、關鍵績效考核法實施過程中
的注意事項 179
本章小結 181
思考題 181
案例分析 182
第十一章 平衡計分卡法 185
第一節 平衡計分卡概述 187
一、平衡計分卡的起源 187
二、平衡計分卡的概念與核心
內容 188
三、平衡計分卡的戰略意義 193
四、平衡計分卡(BSC)與關鍵績效
指標(KPI)的聯系與區別 194
第二節 基于平衡計分卡的績效考核 195
一、平衡計分卡的實施條件 195
二、平衡記分卡的實施流程 196
三、平衡計分卡在實施過程中的
注意事項 196
第三節 戰略地圖 200
一、戰略地圖的含義 200
二、戰略地圖與平衡計分卡之間的
關系 202
三、戰略地圖的作用與意義 202
本章小結 203
思考題 204
案例分析 204
第十二章 績效管理發展的新趨勢 207
第一節 績效管理發展的總體趨勢及
問題 208
一、績效管理發展新趨勢 208
二、績效管理發展面臨的問題 209
第二節 績效棱鏡理念初探 211
一、績效三棱鏡的概念及內涵 211
二、績效三棱鏡的優點 212
三、績效三棱鏡的不足 212
四、績效三棱鏡的適用范圍 212
第三節 績效儀表盤 213
一、績效儀表盤的概念及內涵 213
二、績效儀表盤的優勢 214
三、績效儀表盤的實施標準及
應用 214
本章小結 215
思考題 216
案例分析 216
參考文獻 219
第二章 績效管理的理論基礎
本章學習重點：
* 績效管理的一般理論基礎。
* 績效管理的直接理論基礎。
導入案例：
制度的力量
18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包了從英國往澳洲大規模運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是由一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生。船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重。但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。
點評：這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要。企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制訂切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。
(資料來源：http://wenku.baidu.com/view/60adfe4ef7ec4afe04a1df69.html，經網絡資料整理而成。)
管理理論和實踐之間具有密切聯系。正如麥格雷戈(1960)所言，"任何管理都是建立在設想、假設與歸納的基礎之上的，也就是說，是以一定的理論為基礎的"。"我們有可能做出不夠充分的理論假設，但絕不可能在沒有假設的前提下，制定出管理決策及措施。"然而就績效管理而言，當前績效管理文獻的基本特征是從管理者的視角出發、以"應當怎樣"的知識形式出現的，而對績效管理觀念、原則所依賴的理論和實證基礎的關注則非常少見。為了更好地理解績效管理觀念、原則背后的理論和實證基礎，績效管理研究就不可避免地需要更多地關注理論。對績效管理理論基礎研究的性質和難度，不同的學者存在不同判斷。例如，March & Sutton(1997)認為，理論之于組織績效研究如同皇帝的新衣一樣絕大部分還是赤裸的。而Buchner(2007)認為，當前通行的績效管理模型通常會透露出有關基礎理論的跡象，只是它們從未被明確澄清過。本書認為績效管理的理論基礎可分為一般理論基礎和直接理論基礎兩個層次：一般理論基礎包括控制論、系統論、信息論等；直接理論基礎包括工作分析、目標管理、目標設置、激勵理論、成本收益理論、目標一致性理論、組織公平感理論、權變理論、信息市場理論等。
第一節 績效管理的一般理論基礎
一、控制論
自從1948 年諾伯特·維納發表了著名的《控制論：或關于在動物和機器中控制和通訊的科學》一書以來，控制論的思想和方法已經滲透到了幾乎所有的自然科學和社會科學領域。維納把控制論看作是一門研究機器、生命社會中控制和通信的一般規律的科學，是研究動態系統在復雜多變的環境條件下如何保持平衡狀態或穩定狀態的科學。他特意創造cybernetics這個英語新詞來命名這門科學。"控制論"一詞最初來源于希臘文mberuhhtz，原意為"操舵術"，就是掌舵的方法和技術的意思。在古希臘哲學家柏拉圖的著作中，經常用它來表示管理的藝術。
(一)控制論的核心思想
控制論以系統方法為基礎，主要研究復雜系統中的溝通信息流。20世紀30年代到40年代，伴隨著工業自動化的逐步普及，形成了伺服機構理論(即自動控制理論)，控制論就是在這樣的基礎上產生的。控制論認為，無論是自動機器還是神經系統等都可以看作是一個自動控制系統，控制系統發出指令，作為控制信息傳到系統各個部分，由系統各部分按指令執行之后再把執行情況反饋輸送回來，反饋對系統的控制和穩定起著決定性作用，是控制論的核心問題。
(二)控制論如何作用于績效管理
從控制論的角度分析，績效管理是一個控制系統。這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制。就員工績效管理而言，這也是一個因果鏈控制系統。績效管理首先有預期的結果--績效管理的目的，要達到績效管理的目的，就必須有績效評估，進行績效評估的前提是必須對績效進行溝通，績效溝通的基礎是績效評估指標體系。這樣績效評估指標體系作為績效溝通的因，績效溝通是績效評估的因，績效評估是績效反饋的因，績效反饋是下一輪績效指標體系的因，于是不斷循環往復直至達到提高員工績效的目的。績效管理體系的因果鏈可以用圖2-1表示。
圖2-1 績效管理體系因果鏈
(資料來源：胡君辰，宋源. 績效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，35.)
績效管理體系是一個動態的控制過程，反饋和前饋存在于績效管理的整個過程中，績效評估指標體系的建立就是對員工績效的前饋控制。績效溝通中既包括前饋控制，又包括反饋控制，績效溝通通過分階段檢查員工的工作績效，提供反饋意見，同時將總結的意見用于下一階段的前饋控制，績效評估反饋的信息則用于下一輪的績效改進。績效管理系統的控制作用體現在評估者為了使被評估者達到提高績效水平的目的而展開的活動中。評估者作為施控主體，被評估者作為受控客體，評估者通過與被評估者共同建立績效評估指標體系、保持績效溝通、進行績效評估與反饋來控制被評估者的工作行為或工作結果，達到提高績效的目的。
由于一個企業績效管理系統所處的環境是在不斷變化中的，因此績效管理也是在不斷變化的過程中實現的。可以說績效管理的控制過程是一種動態過程，績效管理系統是一種動態系統，當績效管理控制所要達到的目的是某種穩態時，這種穩態在本質上是一種動態平衡。
總之，通過控制活動能提供用來調整目標與手段的反饋信息，在具有既定目標和既定的達到目標計劃的情況下，控制職能包含著度量實際情況，把它們同標準對比，能傳出用來協調組織活動，使之集中于正確方向并有利于達到動態平衡的信息。這一思想告訴我們，企業組織目標的實現必須依賴反饋控制原理，不斷將企業目標執行的結果與既定目標相比對并調整企業組織活動不脫離原目標方向，顯然這就是績效管理能夠控制企業組織戰略目標實現的基本依據。
二、系統論
系統論思想源遠流長，但作為一門科學的系統論，人們公認是由美籍奧地利人、理論生物學家L.V.貝塔朗菲(L. Von. Bertalanffy)創立的。他在1932年發表"抗體系統論"，提出了系統論的思想。1937年提出了一般系統論原理，奠定了這門科學的理論基礎。但是他的論文《關于一般系統論》到1945年才公開發表，他的理論到1948年在美國再次講授"一般系統論"時，才得到學術界的重視。確立這門科學學術地位的是1968年貝塔朗菲發表的專著：《一般系統理論基礎、發展和應用》(General System Theory；Foundations，Development， Applications)，該書被公認為是這門學科的代表作。
系統論運用完整性、集中性、等級結構、終極性、邏輯同構等概念，研究適用于一切綜合系統或子系統的模式、原則和規律，并力圖對其結構和功能進行數學描述。系統強調整體與局部、局部與局部、整體與外部環境之間的有機聯系，具有整體性、動態性和目的性三大基本特征。
(一)系統論的核心思想
系統論的核心思想是系統的整體觀念。任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的性質，系統中各要素不是孤立存在的，每個要素在系統中都處于一定的位置，起著特定的作用。要素之間相互關聯，形成一個不可分割的整體。根據系統論的觀點，首先把企業看成是一個大的系統，企業管理由許多子系統組成；其次，企業組織是一個開放系統，它同周圍環境不斷地進行交流；最后，管理必須從企業組織整體出發去考慮和評價問題。
(二)系統論的基本方法
系統論的基本思想方法，就是把所研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性，并優化系統觀點看問題。世界上任何事物都可以看成是一個系統，系統是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微觀的原子，一粒種子、一群蜜蜂、一臺機器、一個工廠、一個學會團體......都是系統，整個世界就是系統的集合。
(三)系統論如何作用于績效管理
系統具有集合性、層次性和相關性，這些特征都對績效管理有著不同的影響。
(1) 集合性。系統最基本的特征，一個系統由若干個子系統組成，績效管理作為人力資源管理甚至整個企業管理的子系統，其水平高低對企業發展事關重大。
(2) 層次性。系統的結構是有層次的，企業績效系統包括組織績效、部門績效、員工績效三個層次。
(3) 相關性。系統各要素相互依存、相互制約，對績效而言，員工績效、部門績效與組織績效是相輔相成的。
三、信息論
信息論將信息的傳遞作為一種統計現象來考慮，給出了估算通信信道容量的方法。信息傳輸和信息壓縮是信息論研究中的兩大領域。這兩個方面又由信息傳輸定理、信源－信道隔離定理相互聯系。香農被稱為"信息論之父"。人們通常將香農于1948年10月發表在《貝爾系統技術學報》上的論文《通信的數學理論》(A Mathematical Theory of Communication)作為現代信息論研究的開端。
(一)信息論的主要思想
20世紀20年代，香農和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念。現代化的企業是一個復雜的大系統。在整個系統的生產經營活動中貫穿著兩種"流動"：一種是人力、物力、財力的流動；另一種是隨之產生的大量數據、資料、指標、圖紙、報表等信息的流動。前一種流動是企業生產經營活動的主體流程，這種流動是否暢通，在很大程度上決定著企業生產經營活動的好壞。為了使企業經營達到最優效果，就必須對人流、物流、財流加以科學地計劃、組織和調節，使其按照一定的規律運動，而人流、物流、財流暢通的前提條件是信息流的暢通。信息流的任何阻塞都會使人流、物流、財流造成混亂，有損于企業生產的經濟效果。因此，一個現代化的管理系統必須具有信息系統的功能，要能夠對企業內部和外部的信息進行完整地收集、正確地加工、迅速地傳遞，以及有效地使用等，以保證信息流的暢通。
(二)信息論如何作用于績效管理
從信息論的角度看，績效管理過程就是一個信息過程。信息理論認為績效管理信息獲取的真實度及其快速性是績效管理的關鍵。
在績效管理的過程中，對信息的要求可以歸結為及時、準確、適用、經濟。面對大量的、龐雜的信息流，如果評估者和被評估者無法迅速、有效地得到必要的信息，那么，評估者就無法對被評估者的績效進行合理的控制，績效管理職能就無法發揮。績效管理結果如何，在很大程度上取決于信息的質量。信息是企業管理的基礎，績效管理系統的一個基本要求就是信息反饋。評估者與被評估者之間通過各種報表、數據、指令等信息關系發生聯系。評估者的任務就是通過信息系統了解信息、處理信息，然后做出正確決策，有效地組織和協調績效管理系統的各種活動。績效管理系統中的反饋循環過程包括績效評估指標體系的建立、績效溝通、績效評估、績效反饋，將績效改進計劃用于下一次績效評估指標體系的建立。每經過一輪循環，績效管理工作的質量就提高一步，如圖2-2所示。
因此，信息反饋是績效管理的一個非常重要的手段，是組織提高員工績效的重要保證。
圖2-2 管理系統中的信息反饋
(資料來源：胡君辰，宋源. 績效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，38.)
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