企業作為向社會提供產品和服務的經濟組織已經成為社會的重要形態，影響著社會的方方面面。《企業導論》從管理學角度詳細地介紹了有關企業的知識，力求向讀者描述管理的研究重點迄今主要是企業管理。全書內容涉及概述、企業的組織形式、企業人力資源管理、企業的產品與技術、企業的設立、企業外部環境、企業內部管理、企業的變更與破產等。全書章節結構規范，要點、目標、正文、結論、專欄、問題、案例、關鍵詞、參考文獻等均以簡潔而明晰的方式進行展示，圖表簡明而系統，文辭精練，章節要素間邏輯關系縝密，有助于讀者系統領悟與推演。
《企業導論》可作為經濟管理類、工學類各專業大學生、研究生的專業導讀性教材，也可作為企業管理者的工作參考用書，還可作為希望對企業有所了解的人士的興趣讀物。
《企業導論》為創新型國家化教育研究項目。《企業導論》提供一種從管理學角度整體地把握和認識企業的可能性，從而讓分處于不同管理崗位的專業人士能整體地認識企業的全貌和自身工作在整個企業中的地位與作用，從而增加全局觀念；讓學習不同專業的大學生尤其是經濟管理類、工學類學生明了企業對自身專業的包容涵蓋和各專業間的相互關聯，從而樹立更加明確的學習目的，激發更濃厚的學習興趣。 《企業導論》適合作為高等學校經濟管理類專業本科生的教材，也可供相關企業人員參考。
目 錄
第一章 概論
1.1 企業的基本概念
1.1.1 企業的概念和定義
1.1.2 企業的分類
1.1.3 企業的特征
1.2 企業在國民經濟中的地位與作用
1.2.1 國有和集體企業在國民經濟中的地位與作用
1.2.2 民營企業（個體企業）在國民經濟中的地位與作用
1.2.3 外資企業在國民經濟中的地位與作用
1.2.4 企業與市場、國家的關系
1.3 企業在社會中的地位與作用
1.3.1 企業與社會的關系及其在社會中的地位
1.3.2 企業在社會中的責任與作用
1.3.3 企業在社會中責任的評論
1.4 企業對個人的影響
1.5 企業與管理學科的關系
1.5.1 管理理論概述
1.5.2 企業管理概述
1.5.3 企業管理的基本原理
1.5.4 企業管理的基本原則
1.6 現代企業制度
1.6.1 企業制度和現代企業制度
1.6.2 現代企業制度的特征
1.6.3 現代企業制度的基本內容
1.6.4 現代企業制度的組織形式
1.6.5 我國現代企業制度
1.7 企業集團
1.7.1 企業集團的概念
1.7.2 企業集團的基本特征
1.7.3 我國企業集團的發展
結論
第二章 企業的組織形式
2.1 組織理論
2.1.1 組織理論的歷史變遷
2.1.2 現代組織理論
2.2 組織維度與范式
2.2.1 組織設計的維度
2.2.2 組織范式的變化
2.3 企業組織結構
2.3.1 組織的定義
2.3.2 組織結構的基本概念
2.3.3 組織結構的影響因素
2.3.4 組織結構設計
結論
第三章 企業人力資源管理
3.1 人力資源管理系統概述
3.2 企業人力資源管理內涵
3.2.1 人力資源與人力資本
3.2.2 人力資源管理與企業人力資源管理
3.2.3 企業人力資源管理的內容及職能
3.3 企業人力資源管理的基本原理
3.4 企業人力資源管理程序
3.4.1 企業人力資源規劃
3.4.2 企業崗位設計與職務分析
3.4.3 人員招聘與配置
3.4.4 員工的培訓與開發
3.4.5 員工的職業管理
3.4.6 績效考核與薪酬管理
3.5 企業人力資源優化管理
3.6 企業人力資源管理的發展趨勢
結論
第四章 企業的產品與技術
4.1 產品的概念與形態
4.1.1 產品概述
4.1.2 整體產品觀
4.2 產 品 功 能
4.2.1 產品功能的概念
4.2.2 產品功能的內涵
4.2.3 產品功能優化的意義
4.3 產品生命周期
4.3.1 產品生命周期理論
4.3.2 產品生命周期各階段的特點
4.3.3 延長產品生命周期的策略
4.4 新產品開發
4.4.1 新產品開發概述
4.4.2 新產品開發的意義及存在障礙
4.4.3 新產品開發的方式及程序
4.5 產品制造技術管理
4.5.1 產品制造工藝
4.5.2 產品制造設備
4.5.3 產品制造流程
結論
第五章 企業的設立
5.1 企業與公司的區別
5.2 公司創立籌劃：創立目的、戰略思維、市場定位、設立要素、組織形式和制度安排
5.2.1 公司的創立目的
5.2.2 公司的戰略思維
5.2.3 公司的市場定位
5.2.4 公司的設立要素
5.2.5 公司的組織形式
5.2.6 公司的制度安排
5.3 公司設立要素
5.3.1 有限責任公司的設立
5.3.2 股份有限公司的設立
5.4 公司設立的法律程序
5.5 公司設立中的政府監管
5.6 企業的制度安排
5.6.1 股東會和股東大會控制層面的制度安排
5.6.2 董事會層面的制度安排
5.6.3 監事會層面的制度安排
5.6.4 全面確立董事、監事和高管人員對公司承擔的義務
結論
第六章 企業外部環境
6.1 企業外部環境概述
6.1.1 企業外部環境
6.1.2 外部環境的特點
6.1.3 研究外部環境的意義與作用
6.2 企業外部環境要素認識
6.2.1 企業外部環境要素及分類
6.2.2 外部一般環境
6.2.3 外部特殊環境
6.3 企業所處的行業結構分析
6.3.1 行業的性質
6.3.2 行業發展動力分析
6.4 外部環境分析預測方法
6.4.1 預測方法與技術
6.4.2 企業外部環境關鍵戰略要素預測
6.4.3 企業外部環境分析
6.4.4 企業外部環境評價技術
結論
第七章 企業內部管理
7.1 企業內部管理概述
7.1.1 企業內部管理及其意義
7.1.2 企業內部管理的要素及其內涵
7.2 企業內部要素管理
7.2.1 企業市場營銷管理
7.2.2 企業財務管理
7.2.3 企業生產管理
7.2.4 企業技術與研究開發管理
7.2.5 企業信息資源管理（IRM）
7.3 企業內部管理活動
7.3.1 企業活動及企業內部管理活動的概念
7.3.2 企業的資源管理活動
7.3.3 企業的過程管理活動
7.3.4 企業的組織管理活動
7.4 企業優劣勢分析
7.4.1 企業核心競爭力與企業價值鏈分析
7.4.2 企業資源價值分析
7.4.3 企業市場分析
7.4.4 內部因素評價（IFE）矩陣
結論
第八章 企業的變更與破產
8.1 企業變更與破產的概述
8.2 企業變更的模式
8.2.1 基本模式
8.2.2 主流模式
8.2.3 其他模式
8.3 企業購并與分立
8.3.1 企業購并
8.3.2 企業分立
8.4 企業解散和清算
8.4.1 企業解散的原因
8.4.2 企業解散后的清算
8.5 企業破產
8.5.1 企業破產的意義
8.5.2 破產制度與民事訴訟和執行制度的比較
8.5.3 企業破產的原因
8.5.4 破產的流程
結論
參考文獻
績效考核成敗的關鍵是如何進行可操作性的績效管理。企業人力資源部往往觀念很新，積極性很高，希望通過全方位的考核方式使員工的整體工作績效提高，卻由于企業文化、員工素質等因素的影響，使得績效考核往往容易流于形式，難見實際成效。此時，人力資源管理部門更應該從組織文化、領導支持、員工忠誠度、人力資源政策等方面努力，克服可能存在的問題，盡量保證考核結果的客觀公正。應首先著手建立企業內部的業績考核價值觀，使企業成員明晰組織愿景，個人目標；從領導入手，獲取中高層領導的全力支持；通過培訓提高全員考評的技能，減少考核中人為因素的影響；提倡并建立一個能上能下的人員競爭選拔機制。然后是選擇適合本企業不同層次、不同崗位的人員的較為合適的考核辦法，盡量排除各種人為的負面影響保證考評結果的公正有效。
企業對員工個人的獎懲是通過薪酬系統得以實現的。薪酬管理是最困難、最復雜、充滿矛盾的管理之一，因為員工、股東、企業管理者、政府有著不同的期望和各自的利益，管理者在如何對員工的工作進行刺激和激勵以及刺激的效果等問題上有著不同的看法。對于總經理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務，如果建立了有效的報酬制度，企業及各部門就會進入良好的創新循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工心灰意冷的態度。企業必須獎勵員工，這是提高員工忠誠度和使其以更好的績效為企業工作的直接手段。對于員工個人而言，他們希望他們的行為可以獲得一些外在的報酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等。同時，他們也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。員工與管理者都傾向于注重外在報酬，因為這類報酬是比較容易確定和衡量的。而內在報酬是難以進行清晰的界定來討論或比較或談判的。特別是對于一般員工而言，內在報酬是員工與管理層談判時很少涉及的，但往往是導致員工與管理層沖突的主要來源。對于這類員工而言，他們對工作條件是沒有影響力的，對工資等外在報酬的需求往往會掩蓋這種事實，因此，對于內在報酬不足的問題，管理者往往通過加薪的方式從外在報酬上加以補償。而對于管理者或核心員工而言，他們對報酬的不滿可能是由于對內在報酬的不滿而產生的，即對責任、職業和權力等方面會有更深的不滿，因此提薪對于管理者或者核心員工而言可能會暫時緩解這種沖突，但并不能從根本上解決這個問題。總的來說，薪酬管理的目標主要體現在公平性上，使員工感到公平，維持宏觀經濟的穩定，刺激員工與管理者共同努力；有助于實現吸引、激勵員工以及保持員工的穩定性。
企業的薪酬管理應遵循以下原則：
（1）公平性與認可性。員工一般通過內、外兩類報酬評估來判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報，評價報酬系統是否公正。沒有公平感，員工對報酬制度的信任度將很低，同時也很難認同報酬與績效間的聯系。然而薪酬體系的激勵值與滿意值取決于那些能影響薪酬體系設計與管理的人，雖然有證據表明，員工參與決策能使決策易于執行，但是，員工參與報酬制度的設計與管理還是很少見的，因為這種參與相當費時，因而成本不菲，更重要的原因可能是薪酬設計往往是管理層權力的體現，企業往往不容許員工們參與薪酬體系的設計與決策。所以，對于整個企業來說不可能實現所有員工的完全認可，此時，企業人力資源部門的職責主要是使大多數員工至少核心員工在主觀感覺上是安全的，薪酬是公平的、被認可的。
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