《供應鏈管理：流程、伙伴和業績（第3版）》圍繞著全球供應鏈論壇（GSCF）流程式供應鏈管理的理念展開，主要包括三個內容：供應鏈管理的八大流程、供應鏈管理組元和供應鏈網絡結構。為了有效地診斷和管理企業之間的商業關系，該書還重點介紹了用來管理商業關系的GSCF伙伴關系模式。該書不僅是實踐與理論的完美結合，而且通俗易懂，沒有復雜的數學公式，是企業管理者全面了解供應鏈管理非常好的作品。
《供應鏈管理：流程、伙伴和業績（第3版）》不僅適合管理學專業高年級本科生、MBA學生使用，而且非常適合企業管理者使用。
2004年秋， 在俄亥俄州立大學的“供應鏈管理”這門課的第一堂課上， 我問本科生們， 在他們看來， 供應鏈到底應該是什么？經過一番激烈的討論后， 同學們一致認為供應鏈應該是由公司組成的一個網絡。接下來， 我又問他們， 如果暫時忘掉這個由公司組成的網絡， 要管理一家公司， 到底需要多少個部門？沒用多少時間， 學生們就一致認為所有的部門都應該參與， 包括營銷、財務、生產、采購、物流， 以及研發。然后， 我又問學生們， 要管理一個供應鏈， 哪些部門應該必須參與？他們很快得出結論， 要管理一個由公司組成的網絡， 至少要有管理一家公司時所必需的所有部門都參與。這些聰明的年輕人知道， 要管理一個供應鏈， 即由許多公司構成的一個網絡， 只有三個部門（采購、運營和物流）的參與是根本不可能的。這一結論與早在十年前參與“全球供應鏈論壇”的執行官和研究人員得出的結論是相同的。
1992年， 在3M公司蓋瑞·萊登豪沃的鼓勵下， 我決定成立一家研究中心。這一想法我們已經探討幾年了。1992年4月23日及24日， 應我的邀請， 六家公司的高層主管們聚在一起， 與我共同創辦了一家研究中心。該中心于1996年在我回到俄亥俄州立大學任教時被更名為“全球供應鏈論壇”。該論壇的使命是為站在理論與實踐前沿的學者及高層主管們提供一個平臺， 來探討那些與如何盡善盡美地管理一個供應鏈相關的各項議題。論壇的成員公司均是被公認為處于業界領袖地位的國際性大公司。各公司的經營范圍及其代表們的個人專長是多種多樣和互為補充的。論壇的規模被限定在15家公司左右， 各公司的代表們都應積極主動地參與論壇所組織的各項活動。
第一個由論壇資助的研究項目是關于供應鏈伙伴關系的研究， 其目的是探討如何與供應鏈上的其他公司建立并保持密切的商業關系。在第一個階段性的總結報告中， 研究人員闡述了一個成功的伙伴關系所具備的特點， 以及一個失敗的伙伴關系所揭示的主要原因。成員公司的代表們認為該項目進展正常， 但希望還能有一個工具對具有潛在伙伴關系的雙方期望進行評估。1996年， 該論壇的《合作伙伴關系模型》被正式發表， 隨即論壇又推出了協調員指南。
1994年當“合作伙伴”研究項目進入收尾階段時， 我開始了“供應鏈管理”這一研究項目。利用合作伙伴關系模式， 管理人員有了一個行之有效的工具來決定何時適合建立伙伴關系， 以及應當采取的伙伴關系形式。接下來， 成員代表們將他們的興趣集中在能否開發一個框架來幫助他們將那些需要在部門之間、企業之間進行協調的各項活動來分門別類地加以管理。
從該項目一開始， 論壇的代表們就認為供應鏈管理應該被定位在管理全部的商業活動這一范疇， 而不是將其定位成一個類似于物流或制造部門內部的一項創新舉措。實施供應鏈管理的目的一直被認為是通過實現跨部門的商業流程來發展競爭能力并取得市場優勢。這些商業流程就是那些用來協調企業內外部行為的營運機制。
1994年舉辦的一次論壇會議期間， 成員公司的代表們提供了在他們公司內部各項供應鏈管理創新舉措的實施狀況， 而研究人員則提供了供應鏈管理的科學定義。在此基礎上我們開發了相應的供應鏈管理框架。我們提出的必須通過實施商業流程來成功地管理一個供應鏈的想法， 在很大程度上受到3M公司當時所進行的工作的影響。
在1995年， 我們認為有必要設計一個高層主管培訓講座及其相應的教學材料。第一期培訓班在1996年2月召開。該期培訓班的內容圍繞我們供應鏈模式八個流程中的前七個。第8個流程——退貨管理流程， 于1997年4月舉辦的第二期講座之前被加入。在論壇成員代表們的鼓勵下， 我整理了培訓講座的授課材料以及當時論壇的最新研究成果， 于1997年發表了供應鏈管理的定義及供應鏈管理框架。由該框架衍生出來的MBA課程于2000年在俄亥俄州立大學被首次推出。2004年， 該書第一版的出版發行代表了我們研究的一個重要里程碑。2007年， 該書的第一個中文譯本由北京大學出版社出版。本書的再版是我們仍在持續進行的研究項目中一個重要的里程碑。這本書在世界各地的大學里被用作學位課程教材， 同時還被用在管理企業的開發項目上。
呈現在本書中的供應鏈模式從一開始就體現了論壇成員公司的代表以及研究人員的集體智慧與經驗。該模式發展到目前階段， 代表著成千上萬小時的閱讀及寫作， 難以用時間來衡量的高層主管與研究人員之間的討論， 以及大量的實地考察來判識和記錄企業優秀的管理經驗。該供應鏈管理模式是15年來企業界與學術界共同努力的結晶。
Douglas M. Lambert
第1章 供應鏈管理
1.1 綜述
1.2 簡介
1.3 哪些不是供應鏈管理
1.4 哪些才是供應鏈管理
1.5 商業流程管理
1.6 供應鏈管理流程
1.7 標準商業流程的要求
1.8 使用供應鏈管理流程獲得跨部門和跨公司的參與
1.9 供應鏈管理的關鍵鏈接
1.10衡量客戶關系管理和供應商關系管理的財務影響
1.11在供應鏈上建立高績效的關系
1.12概述供應鏈管理框架
1.13小結
第2章 客戶關系管理流程
2.1 綜述
2.2 簡介
2.3 作為一個供應鏈管理流程的客戶關系管理流程
2.4 戰略級客戶關系管理流程
2.5 運營級客戶關系管理流程
2.6 小結
附錄 客戶和產品贏利報告
第3章 供應商關系管理流程
3.1 綜述
3.2 簡介
3.3 作為一個供應鏈管理流程的供應商關系管理流程
3.4 戰略級供應商關系管理流程
3.5 運營級供應商關系管理流程
3.6 小結
第4章 客戶服務管理流程
4.1 綜述
4.2 簡介
4.3 作為一個供應鏈管理流程的客戶服務管理流程
4.4 戰略級客戶服務管理流程
4.5 運營級客戶服務管理流程
4.6 運營級客戶服務管理流程的案例
4.7 小結
第5章 需求管理流程
5.1 綜述
5.2 簡介
5.3 作為一個供應鏈管理流程的需求管理流程
5.4 戰略級需求管理流程
5.5 運營級需求管理流程
5.6 小結
第6章 訂單履約流程
6.1 綜述
6.2 簡介
6.3 作為一個供應鏈管理流程的訂單履約流程
6.4 戰略級訂單履約流程
6.5 運營級訂單履約流程
6.6 小結
第7章 制造過程管理流程
7.1 綜述
7.2 簡介
7.3 作為一個供應鏈管理流程的制造過程管理流程
7.4 戰略級制造過程管理流程
7.5 運營級制造過程管理流程
7.6 小結
第8章 產品開發及商業化流程
8.1 綜述
8.2 簡介
8.3 產品開發項目類型
8.4 作為一個供應鏈管理流程的產品開發及商業化流程
8.5 戰略級產品開發及商業化流程
8.6 運營級產品開發及商業化流程
8.7 小結
第9章 退貨管理流程
9.1 綜述
9.2 簡介
9.3 退貨類型
9.4 退貨管理的定義
9.5 作為一個供應鏈管理流程的退貨管理流程
9.6 戰略級退貨管理流程
9.7 運營級退貨管理流程
9.8 小結
第10章 執行供應鏈流程評估
10.1 綜述
10.2 簡介
10.3 執行評估
10.4 小結
附錄 一個跨部門評估的案例報告
第11章 供應鏈管理圖示
11.1 綜述
11.2 簡介
11.3 基于關系的圖示
11.4 基于活動的圖示
11.5 促成基于關系圖示的繪制
11.6 小結
第12章 精益思想和供應鏈管理
12.1 綜述
12.2 簡介
12.3 精益管理的基本原理
12.4 精益思想和供應鏈管理
12.5 廣義的浪費
12.6 小結
第13章 實施與保持供應鏈管理流程
13.1 綜述
13.2 簡介
13.3 結構方面的管理要素
13.4 行為方面的管理要素
13.5 流程的實施與保持
13.6 小結
第14章 在供應鏈上發展和實施伙伴關系
14.1 綜述
14.2 簡介
14.3 什么是伙伴關系
14.4 合作伙伴模式的開發歷程
14.5 合作伙伴關系模式
14.6 合作伙伴模式的應用
14.7 伙伴關系制度化
14.8 小結
第15章 衡量供應鏈業績
15.1 綜述
15.2 簡介
15.3 現有指標存在的問題
15.4 為何需要供應鏈指標
15.5 供應鏈業績指標和戰略之間的關系
15.6 制定供應鏈指標的框架
15.7 小結
第16章 供應鏈管理：下一步行動方案
16.1 綜述
16.2 簡介
16.3 基于流程的供應鏈管理框架
16.4 兩種框架的優缺點
16.5 實施GSCF框架的指南
16.6 小結
附件A 客戶關系管理流程的評估工具
附件B 供應商關系管理流程的評估工具
附件C 客戶服務管理流程的評估工具
附件D 需求管理流程的評估工具
附件E 訂單履約流程的評估工具
附件F 制造過程管理流程的評估工具
附件G 產品開發及商業化流程的評估工具
附件H 退貨管理流程的評估工具
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