重溫《格魯夫給經(jīng)理人的課》
本霍洛維茨（硅谷投資家，《創(chuàng)業(yè)維艱》作者）
1995年，我次讀《格魯夫給經(jīng)理人的課》。在那個年代，可沒有什么博客或者TED（技術(shù)娛樂設(shè)計）演講來告訴我們什么叫企業(yè)家精神。事實上，對于像我一樣有志于創(chuàng)建和經(jīng)營自己公司的年輕人來說，年市場上這類書幾乎是一片空白。
在這種背景下，《格魯夫給經(jīng)理人的課》一書的地位乎傳奇。所有的經(jīng)理人都知道這本書。的投資者們會買來這本書送給創(chuàng)業(yè)者，硅谷滿懷抱負(fù)的者們?nèi)琊囁瓶实亻喿x這本書。所有人都滿懷：英特爾的CEO（首席執(zhí)行官）竟然會抽出時間來教我們創(chuàng)業(yè)的基本技能—如何管理。
這并不尋常，因為英特爾公司是科技領(lǐng)域的企業(yè)。它實現(xiàn)了有史以來企業(yè)偉大的變革：創(chuàng)建十年后，公司業(yè)務(wù)從內(nèi)存轉(zhuǎn)為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準(zhǔn)精神，使其能夠以度的自信行數(shù)十億美元的投資。如果人們想雇用一位的運(yùn)營經(jīng)理人，去英特爾公司找吧—但想說服誰離開硅谷管理好的公司，可不是件容易事。
安迪格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，他的祖先被德侵占，后被蘇聯(lián)占領(lǐng)。他移民到紐約的時候，完全不會英語，并且一貧如洗。他入紐約城市學(xué)院學(xué)，成功攻克語言關(guān)，并終取得了加州大學(xué)伯克利分校的博士學(xué)位。母語非英語的他在仙童半導(dǎo)體公司工作時，用英語撰寫了一本重要的半導(dǎo)體教科書。因此，在1968年參與創(chuàng)建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽(yù)為科技先驅(qū)。1997年，《時代周刊》肯定了他堪稱不可能實現(xiàn)的成就，并將他評為年的年度人物。
這就是《格魯夫給經(jīng)理人的課》一書如此非凡的原因之一。安迪格魯夫，從一介草根到英特爾的領(lǐng)頭人，竟然放下繁務(wù)，教授我們他的成功奧秘，并且完全沒讓人代筆—安迪親自撰寫此書。這是多么讓人難以置信的禮物啊！
我拿到此書時，封面讓我有些吃驚。在1995年版的封面上，安迪格魯夫站在英特爾標(biāo)志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿著西裝，他的頭發(fā)也并非一絲不亂，他也沒有擺出雙手交叉在胸前的強(qiáng)者姿勢。相反，安迪格魯夫穿著常上班的衣服，他的工牌還掛在皮帶上。我反復(fù)觀察那個封面：“那是他的工牌他拍封面照片竟然連工牌都沒摘下來”
現(xiàn)在看來，那個封面如此。這就是安迪格魯夫的踏實本色。他沒工夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們以他在封面上的照片好壞作為是否買書的理由，那將是我們的損失。他沒有把時間放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他還把這些經(jīng)驗知識在邏輯和情感上行連接，并表達(dá)出來。我們可以從內(nèi)心深處理解并體會他想表達(dá)的深刻含義。
章的開篇就讓我感受到了這種風(fēng)格的沖擊：“‘生產(chǎn)’包含什么”好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監(jiān)獄會有怎樣的聯(lián)系事實證明，聯(lián)系頗為緊密。《格魯夫給經(jīng)理人的課》開篇即教導(dǎo)我們，合適的設(shè)計的重要性，即使我們在處理人類這個的時候—尤其是我們在處理人類這個的時候。
安迪還告訴我們?nèi)绾斡猛瑯拥脑瓌t理解社會該如何運(yùn)行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機(jī)會上大學(xué)，而不是誤入歧途，無論我們怎樣呼吁建造更多的學(xué)校，而不是監(jiān)獄，都無法取得真正的成果。事實上，反而適得其反。認(rèn)識到復(fù)雜中存在的問題是一回事，如何解決這些問題則完全是另一回事。安迪為我們提供了解決的工具。
多年來，我已經(jīng)將《格魯夫給經(jīng)理人的課》視為真正的經(jīng)典，有至少三個核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句簡短的話來說，它深入淺出清晰地闡述了相關(guān)概念。其次，它堅持在舊的標(biāo)準(zhǔn)中發(fā)掘全新的管理理念或找尋全新的視角。后，大部分管理書都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經(jīng)理人的課》卻在教導(dǎo)讀者如何成就卓越。
安迪用如下經(jīng)典公式闡述了管理這一概念：
經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出
這一公式表面看來很簡單，但他點(diǎn)出了經(jīng)理人和獨(dú)立貢獻(xiàn)者之間的本質(zhì)區(qū)別。經(jīng)理人的技能和知識只有從其管轄團(tuán)隊中獲得更多的杠桿作用時，才是有價值的。所以，經(jīng)理人，你是全公司了解產(chǎn)品的病毒營銷（viralloop）模式的人，對但如果你不會有效地將這一知識點(diǎn)傳達(dá)給企業(yè)其他團(tuán)隊，這將毫無價值。這就是經(jīng)理人存在的意義。經(jīng)理人不需要多聰明，多熟悉業(yè)務(wù)，重要的是如何把知識轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊績效和產(chǎn)出。
而獲取這種杠桿作用的方法，正如安迪寫道的：“如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因：他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。”這樣的角度會讓經(jīng)理人效地集中自己的精力。想要提員工的產(chǎn)出，所需要的只是激勵和培訓(xùn)。別無他法。
描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語結(jié)了自己的要點(diǎn)：“我已經(jīng)看過太多例子，很多人意識到今的差距，并竭力找尋縮短差距的決策。但是今的差距代表了過去某個時間點(diǎn)上計劃的失敗。”希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你想理解開發(fā)產(chǎn)品的一個要素，則必須記住這一點(diǎn)，在過程初期所付出的努力將會收到十倍的回報，而過程末期所付出的努力則會收到十倍的負(fù)回報。
本書用了一整章的篇幅，描述了一個常被忽略卻至關(guān)重要的管理工具：會議。安迪引領(lǐng)我們以全新的視角來看待這一古老的商業(yè)原則。他教導(dǎo)我們?nèi)绾螌㈤_會視為首要原則，如何從展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何行一對一談話，真有些不可思議。
他為什么要這么做事實證明，在經(jīng)理—員工關(guān)系中，一對一談話不僅是一個基本要素，或許更是一個經(jīng)理人可以獲取關(guān)于企業(yè)知識的佳來源，不行一對一談話的經(jīng)理人對企業(yè)動態(tài)的了解將非常有限。
安迪能從簡單的表象深入事物本質(zhì)。比如，人們在參觀今的科技公司時，往往會驚嘆于其悠閑輕松的環(huán)境，但很少有人會認(rèn)識到為何如此。實際情況是，許多CEO只是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此做出了的解釋：
曾經(jīng)有一位對我們管理風(fēng)格感到困惑的記者問我：“格魯夫先生，貴公司強(qiáng)調(diào)等主義的直觀表達(dá)，比如上班可以穿休閑服，工作環(huán)境只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作”我對此回應(yīng)道，這并非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領(lǐng)域里，每天都必須將知識型人才和管理型人才混合起來，他們協(xié)作產(chǎn)生的決策將會影響我們未來數(shù)年的前途。
就是用這種方式，本書得以迅速抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)。它提出并解決棘手的管理問題。關(guān)于是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣回答的：
關(guān)于這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠和恰。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做出嚴(yán)苛的績效點(diǎn)評，你會不會覺得有些尷尬如果答案是肯定的，則不要在工作場合交朋友。如果你坦然自得，你應(yīng)該就是那種私人關(guān)系會加強(qiáng)工作關(guān)系的人。
通過分解過程，他讓難事變得可控。
后，《格魯夫給經(jīng)理人的課》一書的力量在于，它培養(yǎng)的不僅僅是勝任型經(jīng)理人，更是精英型經(jīng)理人。
“工作成熟度”這一章就是一個非常好的例子。這部分對于我個人來說格外有意義，因為它教會了我如何在面試中提出有用的管理問題：“作為經(jīng)理人，親力親為和放權(quán)哪個更好”
這似乎是個很簡單的問題，但足以篩選出的前5%的經(jīng)理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況，尤其要視員工情況而定。如果員工對任務(wù)的熟練度不，經(jīng)理人手把手培訓(xùn)就非常重要。如果員工足夠成熟，那么適放權(quán)則更為恰。這一點(diǎn)安迪提供了一個非常好的例子：“下屬的工作表現(xiàn)不佳。我的同事的反應(yīng)是：‘就得讓他犯錯，這樣才能學(xué)到東西！’”這種做法的問題在于該下屬的學(xué)費(fèi)變成由客戶來承擔(dān)。這是的。
也許能反映安迪格魯夫管理特點(diǎn)的是后一章—“別等火燒眉毛才培訓(xùn)”。在所謂的知識經(jīng)濟(jì)中，管理者通常認(rèn)為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓(xùn)。安迪對此做出睿智的解釋來修正這種觀點(diǎn)，他舉了一個例子，我們作為顧客在飯店里遇到缺乏培訓(xùn)，甚至基本的任務(wù)比如點(diǎn)菜都做不好的員工時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復(fù)雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓(xùn)的員工，客戶將何等憤怒。后，他再次重申自己的觀點(diǎn)，即經(jīng)理人只能從兩個方面影響員工的產(chǎn)出：激勵和培訓(xùn)。如果連培訓(xùn)也做不好，那作為經(jīng)理人基本就算瀆職了一半。
在整個這一章中，讀者感受到安迪對于培訓(xùn)和教導(dǎo)的強(qiáng)有力的情感，因為歸根到底—遠(yuǎn)勝于其他—他是一名導(dǎo)師……他為這個詞做出了好的詮釋。
讀完《格魯夫給經(jīng)理人的課》數(shù)年后，我次見到了安迪。剛一見面，我非常激動，立刻表達(dá)了我對這本書的熱愛。他用經(jīng)典的安迪格魯夫風(fēng)格問我：“為什么”我沒有想到他會這么問，我以為他會說“謝謝”或“很感動”之類的話，而不是“為什么”，但這就是安迪。他是在教導(dǎo)他人，是希望從每個學(xué)生身上發(fā)掘更多。
在完全沒有準(zhǔn)備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個很好的回答：“我讀過的其他管理書都只專注細(xì)枝末節(jié)，您的書探討的是真正的問題。”聽到此話，大師表情放松了，和我分享了一則無價的故事：
你對管理類圖書的說法很有意思。我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢然后我想到，就扔那些管理書吧！但是有個困難：幾乎每一本管理書都是作者本人送給我并親筆題字簽名的，如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然后把書都扔掉。現(xiàn)在，我有一堆很漂亮的題詞頁，并且也給好書騰出了空間。
我從未遇到過什么人像安迪格魯夫一樣有這樣一個故事。他在為清晰思考定義標(biāo)準(zhǔn)和堅持相信有潛力者之間，建立了一種*一無二的衡。誰還會像他一樣，給作者立下這么的標(biāo)準(zhǔn)，你必須足夠，才能將作品擠他的書架，而你又會感動于希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁
2001年，我又一次見到安迪，我問了他關(guān)于時一批CEO告訴投資人企業(yè)依然堅挺但實際上業(yè)務(wù)不斷下滑的事。一年前，撥互聯(lián)網(wǎng)公司的泡沫已經(jīng)破滅，我很詫異為什么那么多企業(yè)者都沒有預(yù)見到。安迪的回答出乎我的意料：“CEO們是在好消息出現(xiàn)先行指標(biāo)或者壞消息出現(xiàn)滯后指標(biāo)時行動。”
“為何如此”我問他。他以貫穿全書的一貫風(fēng)格回答道：“想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數(shù)人都不認(rèn)為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關(guān)注壞消息的先行指標(biāo)。”
但這一洞察不會出現(xiàn)在任何一本書中。我建議他寫下這一觀點(diǎn)時，他的回答是：“我為什么要這么做寫下如何不遵循人性本質(zhì)是多么浪費(fèi)時間的事情，這就好比你試圖否定彼得原理一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。”這就是安迪格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，能看穿每個人的每項弱點(diǎn)，盡管如此，他還是比任何人都堅信人的潛能。也許這就是為什么他愿意花如此多的時間來教導(dǎo)我們成為更好的人。
多年來從安迪格魯夫身上不斷學(xué)，這是我的榮幸。《格魯夫給經(jīng)理人的課》的新讀者能加入與我一起分享這份經(jīng)驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之作，這本我所知道的的導(dǎo)師寫的書。
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