什么是阿米巴？簡單講，即在正確的經營哲學指導下，把整個組織劃分成若干小單元，這些小單元獨立經營，自主核算，培養有經營意識的人才，產生群策群力的經營活動。所謂正確的經營哲學，稻盛和夫認為是“敬天愛人”“利他之心為本”。他曾說：“在企業里，每一位員工對自己的公司抱有自豪感，從內心祈愿公司成長發展，并為此竭盡努力。”這是相對于顯性要素，如資金能力、技術能力等更重要的隱性要素。
由于存在對阿米巴經營哲學的認識誤區和操作誤區，以及沒有充分考慮中日不同的文化背景，或者沒有很好地與企業實際相結合，大部分引進阿米巴經營的中國企業都沒能達到預期目標。這使得人們開始懷疑阿米巴是否“水土不服”。
但在2015年以后，中梁、慧聰等幾家堅持探索和實踐阿米巴經營的企業取得了令人矚目的成功，如中梁地產導入阿米巴富生態模式后，銷售額從300多億元做到1300多億元；慧聰網實踐阿米巴經營后，年收入從30多億元做到120多億元；技陽新研導入“人本精益管理系統”在2018年以180億元的銷售收入獲得世界盛和塾高獎項。這讓中國企業看到了阿米巴經營的價值及實踐的可能性。
未來組織變革的必選項
——平臺化或被平臺化
《超限戰》一書，介紹了美軍最早把軍隊編制壓縮成為師、旅、營、班四個層級，作戰能力不降反增。美軍正是通過這種壓縮管理層級、實現信息化的組織變革，最大限度地提高一線的戰斗力，使前線擁有了快速反應能力和更加機動靈活的作戰方式。
對企業來說，持續的市場競爭不亞于一場又一場的戰爭，都需要集中配置資源，更加機動靈活地應對。所以，很多企業的改革也開始模仿美軍的“鐵三角”模式，圍繞著“鐵三角”來進行企業的項目制管理改革。
典型的成功案例是華為以“鐵三角”的模式打響“班長的戰爭”“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。華為的“鐵三角”由客戶經理、解決方案專家和交付專家三人構成。其中，客戶經理專門負責維護客戶關系；解決方案專家是來自研發部門的技術專家，負責針對客戶的各種需求提供解決方案；交付專家也是管理專家，承擔了根據系統解決方案整合前臺與后臺、保證按時交付的任務。
華為“鐵三角”模式成功的核心是華為的三級賦能機制以及全球統一的十大管理平臺。而很多企業學習華為時容易忽略這一點。華為的十大管理平臺，形成了全球行政服務體系，能夠做到24小時響應，全天候為世界任何一個角落的項目“鐵三角”提供支持與幫助。華為總部是一個面向客戶的支持服務體系，是一個資源配置的系統平臺，而不是傳統的專門負責審批的機構。
如果一個企業沒有配置資源、賦能一線的平臺，僅僅授權給前線是毫無意義的，會導致員工成為一個又一個“個體戶”，零散化地分布在市場上，心有余而力不足，無法一體化地有效面對市場和客戶。
美的組織變革的“789工程”也是旨在建設平臺化組織。美的曾依靠事業部模式取得了巨大的成功，但進入新的發展階段，美的要面向國際化，真正開始高技術產業創新、產品創新的時候發現，所有的資源都為事業部所有，總部無法調動資源，更無法集中資源，這使公司總部在無意之中變成了空殼。所以，2015年前后，方洪波力主改革，開始把事業部的一些權力收回總部，建設平臺+事業部的模式。
所謂“789工程”，即新建7個集團總部平臺、8個職能部門、9個事業部，事業部下面是各個作戰單元。包括采購、物流、電商、售后服務、創新金融等在內總部平臺的搭建，收回了分散在事業部的資源，當然也同時瓦解了“山頭主義”，使美的具備了以市場和客戶為導向的規模化、高效率的資源配置能力。雖然變革剛開始時出現“陣痛”，美的業績短暫下滑，但兩年后就開始逆勢上揚。同時，美的的技術創新能力、全球競爭力都有了大幅度的提高。
美的的這一改革實踐，給我們的借鑒是：在面對不確定的外部環境和市場的快速變化時，企業必須簡政放權、權責下移，但在沒有平臺賦能的情況下搞簡政放權，最后只能亂成一鍋粥。
未來，企業進行經營升級和組織模式變革，只有兩條路可以走：要么成為平臺型、生態化企業，要么是被平臺化、被生態化。
當然，被平臺化、被生態化的前提，是平臺化企業要保證被平臺化企業能夠盈利。客觀地說，只有少數企業能夠成為大平臺、生態主。所以我并不贊成所有的企業都做成華為、美的。互聯網、智能化時代，為企業做精、做專、做小、做好、做久提供了技術支撐，這些小而美的企業也可加入一個平臺生態，借助于大企業平臺的優勢，成就小企業的事業。
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