“精實創新”顛覆了傳統創新事事講求速度的原則，強調盡可能延遲“決策定案”的時間點。乍看之下，難免質疑這些做法是否符合效率，然而就結果來看，確實提升了整體的開發效率！
沒有永遠的明星產品，柯達這個百年老店的衰敗就是前車之鑒，如今猶然歷歷在目。Google、Apple這些企業巨人，從不以今日的成功而自滿，持續追求創新無止境，才是企業立之根本。
源于豐田，惠普導入，哈雷機車發揚光大的具有劃時代意義的方法——“精益產品開發”。
讓效率提高4倍、時間縮短一半的“精益產品開發”的入門書。
追求對手無法取代的優勢，就從創新開始！
稻垣公夫，1951年出生，東京大學工學部畢業，隨后獲得密歇根大學工程學院取得工程與運籌學研究生學位。后入職日本電氣（NEC）制造管理部，歷任部長、NEC美國副社長。曾擔任捷普集團日本分公司董事長兼社長等職務，現任Globaling株式會社董事長、Goal System Consulting株式會社顧問、INX株式會社顧問。因接觸到《目標（THE GOAL）》（艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）著）而對制約理論（Theory of constraints，TOC）產生出濃厚的興趣，成為將其實質性導入日本的人。2010年成立Globaling株式會社，主要為制造業提供精益產品開發和經營戰略的管理顧問服務。
主要著作有《TOC革命》（日本能率協會經管中心）、《EMS戰略》（鉆石社）。翻譯作品有《豐田模式》《豐田產品開發系統》。
第Ⅰ部分 成功實現開發革新
序章
[第1章]社長的決斷
產業重組還是維持發展—社長的選擇
[第2章]沒有海圖的航海
如何讓抵抗勢力成為自己的同伴？
從生產革新中找辦法
發現海圖
年輕人減少“工作庫存”的方法
[第3章]向開發革新啟航
掌握開發革新關鍵之人的提案
第一個難題—熟練掌握強大的工具
上司也需要培訓
[第4章]開發流程革新
掌握多點開發這一開發革新的關鍵
示范項目開始之時
目標是在中國上海食品加工設備展示會參展
通過“現地現物”發現顧客價值
找出能夠順利實施的備選方案的方法
測試機能成功嗎？令人緊張的批評會
[第5章]勝利的美酒
上海展示會——“審判日”
什么是主工程師制度
第Ⅱ部分 如何實際推進開發革新
[第6章]為什么現在需要開發革新
生產革新的思考方法如今已經滲透到服務業
蘋果體現出的開發革新的重要性
為什么之前的開發方法都不行了？
陸軍退役的研究者發現了精益產品開發
如今剛開始正式普及
[第7章]精益產品開發的基本思考方法
基本在于四個要素與“LAMDA循環”
在海外大受歡迎的基礎工具—A3報告書
用A3來共享開發上的知識
[第8章]精益產品開發的基礎一：多點開發
如果不在構想設計上多下功夫，之后將會產生巨大的無用功
循序漸進的多點開發
將開發分為兩個階段思考
不要急著做決定，徹底消滅致命的返工
利用取舍曲線探索廣闊的設計空間
◆專欄從“失敗學”中吸取經驗
注意設計參數的相互作用
整合各個學習循環
對備選方案進行篩選的整合活動
將產品規格逐漸詳細化
關鍵在于用低成本來獲得知識
終極目標是知識的再利用
不出現在開發流程圖上的另一種流程
◆專欄最早的多點開發者是萊特兄弟
[第9章]精益產品開發的基礎二：主工程師制度
豐田主工程師制度的優秀之處
為什么這項制度難以導入
主工程師候選人必不可少的資質是什么
豐田為什么有兩名上司也不會出現管理混亂
[第10章]精益產品開發的基礎三：項目管理的體制
將節奏導入產品開發之中
用一大一小兩個體制來創造節奏
從鐵路型計劃到牽引型計劃
創建負責任的專家團隊
精益產品開發的可視化管理
讓例會效率化的鐵則
[第11章]導入精益產品開發
導入方式各不相同
以多點開發為核心的導入方式
第Ⅲ部分 精益產品開發的導入案例
[第12章]案例一：福特汽車部門的起死回生
瀕臨破產的福特導入精益產品開發
通過改革成為超越榜樣的汽車制造商
[第13章]案例二：哈雷戴維森的成功經驗
經營層被迫做出的決定
遲遲得不到進展的導入
導入后開發產品種類一口氣增加了五倍
[第14章]案例三：PING如何擺脫高爾夫球桿危機
改變人事考核，轉變設計師的意識
[第15章]案例四：特利丹·貝索斯，困難與改革的軌跡
將精益產品開發導入失去知識的公司
取回資深設計師的知識
如何發現新的事業機會
答案隱藏在取舍曲線之中
如何徹底消滅計劃外的返工
結語
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