《人力資源經(jīng)理案頭工作手冊 實戰(zhàn)版》在系統(tǒng)梳理人力資源經(jīng)理七大工作事項的基礎(chǔ)上，對人力資源經(jīng)理的20個工作重點進行了詳細(xì)介紹和實際工作展示。本書內(nèi)容涉及人力資源工作的方方面面，從人力資源計劃、招聘、面試，到培訓(xùn)、考評、績效管理與員工關(guān)系，作者進行了詳盡的說明和指導(dǎo)，其中包括組織結(jié)構(gòu)診斷、變革與整合，部門職能、崗位設(shè)計與優(yōu)化等各項工作的重點和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以及具體的操作步驟與方法。全書提供了近百份實用圖表和范例，以方便讀者參照運用。
有方法才能開展工作，有技巧才能提高效率， 有工具才能保證效果，有模板才能有所參照。 《人力資源經(jīng)理案頭工作手冊 實戰(zhàn)版》針對企事業(yè)單位人力資源管理工作的20個重點逐一進行有效鑒別、高效操作演練，提供了近百份制度、方案、報告、問卷、量表、工具和范例等，幫助人力資源經(jīng)理解決以下問題： 1 解決人力資源管理工作中具體而實際的問題； 2 設(shè)計一些工作量表； 3 解決一些部門的個性化問題； 4 解決某一類人員的培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核等問題。 一本勝十本的高效工作手冊，讓人力資源經(jīng)理的工作達到事半功倍的效率！
池永明，中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，先后工作于內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟系、內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院工商管理系人力資源教研室。主要從事企業(yè)組織理論、人力資源管理等實戰(zhàn)研究工作。北京弗布克管理咨詢有限公司特約顧問。
第1 章 人力資源經(jīng)理七大工作事項
1.1 人力資源規(guī)劃與計劃
1.1.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷與組織變革
1.1.2 部門和崗位的工作優(yōu)化與設(shè)計
1.1.3 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃管理
1.1.4 人力資源供需預(yù)測與供需平衡
1.1.5 人力資源費用預(yù)算與費用管理
1.2 招聘面試與錄用管理
1.2.1 員工素質(zhì)測評體系
1.2.2 面試的組織與實施
1.2.3 人員配置與離職管理
1.3 績效與考評管理
1.3.1 績效管理體系的設(shè)計與運行
1.3.2 量化考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計
1.3.3 績效考評方法的選擇與應(yīng)用
1.3.4 360 度績效考評方法的實施
1.4 培訓(xùn)與開發(fā)管理
1.4.1 企業(yè)培訓(xùn)運營管理
1.4.2 培訓(xùn)課程設(shè)計與研發(fā)
1.5 薪酬與福利管理
1.5.1 薪酬管理體系設(shè)計
1.5.2 工作崗位分析與評價
1.6 員工關(guān)系管理與職業(yè)生涯設(shè)計
1.6.1 企業(yè)勞動爭議管理
1.6.2 工資集體協(xié)商與勞動爭議處理
1.6.3 職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計
1.7 部門日常管理與管理技能提升
1.7.1 部門日常事務(wù)管理
1.7.2 人力資源經(jīng)理管理技能提升
第2 章 組織結(jié)構(gòu)診斷與變革
2.1 組織結(jié)構(gòu)診斷
2.1.1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查
2.1.2 組織結(jié)構(gòu)分析
2.1.3 組織決策分析
2.1.4 組織關(guān)系分析
2.2 實施組織結(jié)構(gòu)變革
2.2.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆
2.2.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式
2.2.3 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力
2.3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合
2.3.1 組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)
2.3.2 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
2.3.3 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
2.3.4 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程
2.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)用示例
2.4.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序
2.4.2 部門結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計原則
2.4.3 新型組織結(jié)構(gòu)模式
第3 章 部門和崗位工作設(shè)計與優(yōu)化
3.1 部門職能設(shè)計與優(yōu)化應(yīng)用示例
3.1.1 組織部門劃分的方法
3.1.2 部門職能分解的要求
3.1.3 部門職能分解的步驟
3.1.4 部門職能設(shè)置表
3.1.5 部門職能分解模板
3.1.6 行政部職能設(shè)計示例
3.2 崗位分析的方法
3.2.1 訪談法
3.2.2 觀察法
3.2.3 關(guān)鍵事件法
3.2.4 工作日志法
3.2.5 管理崗位描述問卷法
3.3 崗位分析的實施
3.3.1 崗位分析的準(zhǔn)備
3.3.2 崗位分析的計劃
3.3.3 崗位分析的描述
3.3.4 崗位說明書編寫方案示例
3.3.5 人力資源部經(jīng)理崗位說明
第4 章 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃
4.1 企業(yè)人力資源規(guī)劃
4.1.1 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
4.1.2 企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析
4.1.3 制定人力資源規(guī)劃的基本程序
4.2 制訂人力資源計劃
4.2.1 人力資源計劃的必要性
4.2.2 人力資源計劃的層次性
4.2.3 人力資源計劃關(guān)鍵問題
4.2.4 人力資源計劃與組織計劃的關(guān)系
4.3 人力資源計劃的控制與評價
4.3.1 人力資源計劃的模型
4.3.2 人力資源計劃整體性
4.3.3 人力資源計劃的評價
4.3.4 人力資源計劃跟蹤與審核
第5 章 人力資源供需預(yù)測與平衡
5.1 人力資源需求預(yù)測
5.1.1 人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容
5.1.2 人力資源需求預(yù)測的影響因素
5.1.3 人力資源需求預(yù)測的基本程序
5.1.4 人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線圖
5.2 人力資源需求預(yù)測的方法
5.2.1 定性預(yù)測與定量預(yù)測方法
5.2.2 德爾菲法
5.2.3 經(jīng)驗預(yù)測法
5.2.4 轉(zhuǎn)換比率法
5.2.5 人員比率法
5.2.6 計算機模擬法
5.2.7 定員定額分析法
5.3 企業(yè)人力資源的供給預(yù)測
5.3.1 內(nèi)部與外部供給預(yù)測
5.3.2 供給預(yù)測的步驟
5.3.3 供給預(yù)測的方法
5.3.4 馬爾可夫模型
5.3.5 人力資源信息庫
5.3.6 管理人員接替模型
5.4 企業(yè)人力資源的供給與需求平衡
5.4.1 企業(yè)人力資源供需平衡
5.4.2 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求
5.4.3 企業(yè)人力資源供大于求
5.5 企業(yè)人力資源供需預(yù)測應(yīng)用實例
5.5.1 企業(yè)人力資源需求預(yù)測報告
5.5.2 人力資源需求預(yù)測方法應(yīng)用示例
5.5.3 人力資源供給預(yù)測方法應(yīng)用示例
第6 章 人力資源費用管理
6.1 人力資源費用預(yù)算與核算
6.1.1 人力資源費用的構(gòu)成
6.1.2 編制人工成本預(yù)算的程序
6.1.3 編制人力資源管理費用預(yù)算
6.1.4 人力資源管理費用的核算
6.1.5 人力資源費用預(yù)算表示例
6.1.6 人力資源預(yù)算管理流程示例
6.2 人力資源費用預(yù)算的審核
6.2.1 審核人力資源費用預(yù)算的基本要求
6.2.2 審核人力資源費用預(yù)算的基本程序
6.2.3 審核人工成本預(yù)算的方法
6.2.4 審核人力資源管理費用預(yù)算的方法
6.3 人力資源費用支出的控制
6.3.1 人力資源費用支出控制的作用
6.3.2 人力資源費用支出控制的原則
6.3.3 人力資源費用支出控制的程序
第7 章 素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建
7.1 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成
7.1.1 素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素
7.1.2 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)
7.1.3 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)
7.1.4 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型
7.1.5 人員素質(zhì)測評的技術(shù)
7.2 企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施
7.2.1 測評準(zhǔn)備階段
7.2.2 測評實施階段
7.2.3 測評結(jié)果調(diào)整
7.2.4 測評結(jié)果綜合分析
7.2.5 品牌推廣人員素質(zhì)測評方案示例
7.3 企業(yè)人員素質(zhì)測評指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)用實例
7.3.1 管理人員測評指標(biāo)體系示例
7.3.2 營銷人員測評指標(biāo)體系示例
7.3.3 財務(wù)人員測評指標(biāo)體系示例
第8 章 面試的組織與實施
8.1 面試組織與實施的流程
8.1.1 了解面試類型
8.1.2 面試問題設(shè)計
8.1.3 選擇甄選方法
8.1.4 面試過程實施
8.1.5 素質(zhì)能力評價
8.2 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施
8.2.1 結(jié)構(gòu)化面試問題類型及經(jīng)典問題示例
8.2.2 基于素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟
8.2.3 行為描述面試的組織與實施
8.2.4 群體決策法的組織與實施
8.3 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織與實施
8.3.1 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備
8.3.2 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的具體實施
8.3.3 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)果評價與總結(jié)
第9 章 人力資源有效配置與離職管理
9.1 人力資源的有效配置
9.1.1 人力資源的空間配置
9.1.2 人力資源的時間配置
9.1.3 匈牙利法應(yīng)用實例
9.1.4 工作輪班組織與實施
9.2 人力資源離職與裁員
9.2.1 離職管理
9.2.2 辭退管理
9.2.3 合同終止
9.2.4 員工主動離職防范措施
9.2.5 員工離職管理制度示例
第10 章 績效管理體系設(shè)計與運行
10.1 績效管理體系的設(shè)計
10.1.1 績效管理體系設(shè)計示意圖
10.1.2 目標(biāo)設(shè)計示意圖
10.1.3 過程指導(dǎo)示意圖
10.1.4 考核反饋示意圖
10.1.5 激勵發(fā)展示意圖
10.2 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運行
10.2.1 績效管理系統(tǒng)的檢查與評估
10.2.2 績效面談的措施與方法
10.2.3 績效改進的方法與策略
10.2.4 績效管理矛盾沖突與解決方法
10.2.5 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)
第11 章 量化指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計
11.1 量化考核指標(biāo)體系的設(shè)計
11.1.1 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容
11.1.2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的方法
11.1.3 量化考核指標(biāo)體系構(gòu)建的流程
11.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 的設(shè)計
11.2.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 的內(nèi)涵
11.2.2 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目的
11.2.3 依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI
11.2.4 根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI
11.3 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計
11.3.1 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系各類的劃分
11.3.2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的評分方法
11.3.3 績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計
第12 章 績效考評方法選擇與應(yīng)用
12.1 績效考評方法概述
12.1.1 績效考評的效標(biāo)
12.1.2 績效考評方法種類
12.1.3 合成考評法的特點
12.2 行為導(dǎo)向型考評方法
12.2.1 選擇排列法
12.2.2 成對比較法
12.2.3 強制分布法
12.2.4 結(jié)構(gòu)式敘述法
12.2.5 關(guān)鍵事件法
12.2.6 行為錨定等級評價法
12.3 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法
12.3.1 直接指標(biāo)法
12.3.2 成績記錄法
12.3.3 勞動定額法
12.4 綜合型績效考評方法
12.4.1 合成考評法
12.4.2 日清日結(jié)法
12.4.3 圖解式評價量表法
12.5 績效考評方法的應(yīng)用
12.5.1 分布誤差及避免方法
12.5.2 暈輪誤差及避免方法
12.5.3 個人偏見及避免方法
12.5.4 優(yōu)先、近期與后繼效應(yīng)
第13 章 360 度考評方法的實施
13.1 360 度考評方法概述
13.1.1 360 度考評方法的內(nèi)涵
13.1.2 360 度考評方法的特點
13.1.3 360 度反饋評價問卷設(shè)計
13.1.4 基于互聯(lián)網(wǎng)的360 度考評
13.2 360 度考評的實施程序
13.2.1 評價項目的設(shè)計
13.2.2 考評人員的培訓(xùn)
13.2.3 實施360 度考評
13.2.4 結(jié)果反饋面談
13.2.5 考評的效果評價
13.2.6 實施360 度考評的注意事項
13.2.7 企業(yè)360 度考評實施方案示例
第14 章 培訓(xùn)運營管理
14.1 培訓(xùn)體系建設(shè)的流程
14.1.1 培訓(xùn)需求分析
14.1.2 培訓(xùn)課程體系建設(shè)
14.1.3 內(nèi)部講師養(yǎng)成
14.1.4 培訓(xùn)計劃的制訂
14.1.5 培訓(xùn)計劃實施
14.1.6 培訓(xùn)評估改進
14.2 培訓(xùn)運營管理五大關(guān)鍵
14.2.1 崗位能力課程對照
14.2.2 培訓(xùn)課程設(shè)計研發(fā)
14.2.3 內(nèi)部培訓(xùn)師的養(yǎng)成
14.2.4 培訓(xùn)效果評價與轉(zhuǎn)化
14.2.5 培訓(xùn)支持與制度保障
14.3 企業(yè)各類培訓(xùn)體系的搭建
14.3.1 新員工分級培訓(xùn)體系
14.3.2 師傅帶徒弟培訓(xùn)體系
14.3.3 銷售崗位培訓(xùn)體系
14.3.4 晉升晉級培訓(xùn)體系
第15 章 培訓(xùn)課程設(shè)計
15.1 培訓(xùn)內(nèi)容的分類
15.1.1 按照崗位類別分類
15.1.2 按照管理層級分類
15.1.3 按照管理能力分類
15.1.4 按照問題類別分類
15.2 培訓(xùn)課程設(shè)計流程
15.2.1 課程需求確定
15.2.2 課程目標(biāo)設(shè)定
15.2.3 課程大綱設(shè)計
15.2.4 課程單元設(shè)計
15.2.5 課程試講研討
15.2.6 課程提升改進
15.2.7 編寫學(xué)員手冊
15.2.8 編寫講師手冊
15.3 培訓(xùn)課程研發(fā)方法及工具
15.3.1 培訓(xùn)課程研發(fā)的分工
15.3.2 培訓(xùn)課程內(nèi)容呈現(xiàn)的導(dǎo)演工具
15.3.3 培訓(xùn)課程故事內(nèi)容的研發(fā)工具
15.3.4 培訓(xùn)課程互動環(huán)節(jié)的設(shè)計方法
15.4 培訓(xùn)課程的運營改進
15.4.1 培訓(xùn)課程的調(diào)整與更新
15.4.2 培訓(xùn)課程的更換與淘汰
第16 章 薪酬管理體系設(shè)計
16.1 現(xiàn)行薪酬體系診斷
16.1.1 薪酬診斷的內(nèi)涵
16.1.2 薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查
16.2 薪酬的構(gòu)成
16.2.1 薪酬的基本結(jié)構(gòu)
16.2.2 薪酬的結(jié)構(gòu)比例
16.2.3 薪酬的發(fā)放
16.3 薪酬調(diào)查組織與實施
16.3.1 薪酬市場調(diào)查
16.3.2 薪酬滿意度調(diào)查
16.4 薪酬體系設(shè)計方法
16.4.1 確定最高和最低薪酬額度
16.4.2 確定薪酬的級數(shù)與級差
16.4.3 確定薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)
16.4.4 確定薪酬和崗位的對應(yīng)關(guān)系
16.4.5 特殊員工工資級數(shù)確定方法
16.4.6 編制薪酬額度表
16.5 企業(yè)承受能力的測算
16.5.1 企業(yè)承受能力測算的方法
16.5.2 企業(yè)承受能力的控制標(biāo)準(zhǔn)
16.5.3 薪酬總額的控制方法
第17 章 工作崗位評價
17.1 工作崗位分類
17.1.1 工作崗位分類的主要步驟
17.1.2 工作崗位橫向分類的步驟與方法
17.1.3 工作崗位縱向分級的步驟與方法
17.2 工作評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)
17.2.1 工作評價的基本步驟
17.2.2 工作評價指標(biāo)的構(gòu)成
17.2.3 工作評價指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)
17.2.4 工作評價指標(biāo)的計分標(biāo)準(zhǔn)
17.2.5 工作評價指標(biāo)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)
17.3 工作評價方法與應(yīng)用
17.3.1 職位排列法
17.3.2 職級分類法
17.3.3 要素計點法
17.3.4 要素比較法
17.3.5 海氏評估系統(tǒng)
第18 章 勞動爭議管理
18.1 勞動關(guān)系調(diào)整的方式
18.1.1 勞動法律法規(guī)
18.1.2 勞動合同
18.1.3 集體合同
18.1.4 民主管理制度
18.1.5 企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則
18.1.6 勞動爭議處理制度
18.1.7 勞動監(jiān)督檢查制度
18.2 勞動爭議的處理
18.2.1 協(xié)商解決
18.2.2 企業(yè)調(diào)解
18.2.3 勞動仲裁
18.2.4 提起訴訟
18.3 勞動爭議的預(yù)防
18.3.1 員工溝通管理
18.3.2 員工沖突管理
18.3.3 員工異動管理
18.3.4 員工滿意度管理
第19 章 集體協(xié)商與勞動爭議處理
19.1 集體合同制度
19.1.1 集體合同的特征
19.1.2 集體合同與爭議處理
19.1.3 集體合同的訂立原則
19.1.4 集體合同形式與期限
19.1.5 集體合同履行與監(jiān)督
19.2 工資集體協(xié)商
19.2.1 國家工資指導(dǎo)線制度
19.2.2 勞動力市場工資指導(dǎo)價位
19.2.3 勞動條件標(biāo)準(zhǔn)部分
19.2.4 一般性規(guī)定的內(nèi)容
19.2.5 過渡性規(guī)定的內(nèi)容
19.2.6 其他相關(guān)規(guī)定
19.3 簽訂集體合同
19.3.1 確定集體合同的主體
19.3.2 確定集體協(xié)商的代表
19.3.3 輪流主持協(xié)商會議
19.3.4 首席代表簽訂草案
19.3.5 政府主管部門審核
19.3.6 集體合同生效公布
19.3.7 集體合同三方效力
第20 章 組織職業(yè)生涯管理
20.1 組織職業(yè)生涯管理概述
20.1.1 組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)
20.1.2 組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)
20.1.3 組織職業(yè)生涯管理的角色
20.1.4 組織職業(yè)生涯管理制度設(shè)計
20.1.5 員工職業(yè)生涯路徑的設(shè)計
20.2 分階段的職業(yè)生涯管理
20.2.1 員工職業(yè)生涯階段的劃分
20.2.2 員工職業(yè)生涯早期的組織管理
20.2.3 員工職業(yè)生涯中期的組織管理
20.2.4 員工職業(yè)生涯晚期的組織管理
第21 章 人力資源部門日常管理
21.1 會議主持與協(xié)調(diào)
21.1.1 高效會議流程
21.1.2 會議主持注意事項
21.1.3 跨部門執(zhí)行的協(xié)調(diào)
21.2 人事事務(wù)管理
21.2.1 人事事務(wù)管理事項
21.2.2 人事事務(wù)作業(yè)程序
21.2.3 人事事務(wù)管理信息化
21.2.4 新員工入職檔案管理
21.2.5 員工晉升與調(diào)動管理
21.3 指示與匯報
21.3.1 按上級指示執(zhí)行
21.3.2 給下屬下達指示
21.3.3 向上級匯報工作
21.3.4 聽取下屬匯報
21.4 有效授權(quán)
21.4.1 可以授權(quán)的工作類型
21.4.2 根據(jù)下屬能力授權(quán)
21.4.3 授權(quán)的誤區(qū)
21.4.4 有效授權(quán)的技巧
21.5 高效溝通
21.5.1 與上級溝通的技巧
21.5.2 與同級溝通的技巧
21.5.3 與下級溝通的技巧
21.5.4 與外部溝通的要求
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