在彼得·德魯克先生提出了“知識型勞動者”時，注定了大量的知識型工作只能依賴于團隊協作才可完成。但不少團隊在嘗試提升團隊協作度的時候，遇到了諸如成本過高、效果不佳等問題。有沒有一種簡單、實用、效果又好的方法呢？本書的作者給出了答案——對話。
作者結合多年的真實咨詢案例，提出關于對話的“4R 法”，帶領我們從開始的信任對話開始，走到人人為之負責的當責對話為止，做到“用對話突破團隊協作障礙”，從而提高團隊檢查問題、排除障礙、改善對話的能力。
書中的方法均為作者多年的經驗總結，實踐性強，落地效果顯著，適合一切有志于突破團隊協作障礙、構建高績效團隊（不僅僅是 IT團隊）的團隊成員與管理者閱讀。
1.兩位作者60余年經驗總結，教你只用“對話”輕松帶出高績效團隊！
2.創造性提出并反復實踐如何通過4R法（記錄record、反思reflect、修訂revise、角色扮演role play）學習5 種對話（信任對話、恐懼對話、動機對話、承諾對話、當責對話），來克服認知偏見和恐懼。
3.通過8個步驟，動機—故事—準備知識—說明—故事（續）—對話案例—案例學習—結論時間，玩轉高難度對話，提高團隊檢查問題、排除障礙、改善對話的能力。
4. Goodreads高評分作品，《敏捷宣言》合著者阿里斯泰爾·科伯恩、DevOps之父帕特里克·德布瓦 真誠推薦！
[英]道格拉斯·斯奎勒爾（Douglas Squirrel）
從事編程工作40 余年，領導軟件團隊20 余年。他利用對話的力量，在各種規模的技術組織中創造了巨大的生產力。斯奎勒爾曾在從金融技術到電子商務等類型的初創型公司中擔任過CTO，為美國和歐洲的60 余個組織提供過產品改進方面的咨詢，為各種管理者提供過改善對話、對齊商業目標和創造有價值的碰撞方面的培訓。他住在英國的弗洛霍爾特（Frogholt）的一座建于1450 年的木質結構小屋中。
[英]杰弗里·弗雷德里克（Jeffrey Fredrick）
國際公認的軟件開發專業人士，擁有超過25年的工作經驗，涵蓋商業與技術兩個方面。作為極限編程和敏捷實踐的先行者，杰弗里在美國、歐洲、印度和日本的會議上進行過發言。通過他在開創性的開源項目CruiseControl 上的成果，以及作為持續集成和測試會議（CITCON）的共同組織者，他對軟件的開發產生了全球性的影響。杰弗里在硅谷的工作經驗包括擔任產品管理副總裁、工程研發副總裁等角色。他還擔任過公司戰略、產品管理、營銷和互動設計等方面的獨立顧問。杰弗里常駐倫敦，目前是Acuris 旗下公司TIM Group的常務董事。他還主持倫敦組織學習聚會（London Organisational Learning Meetup），并在CTO Craft擔任CTO導師。
第一部分
第1 章 逃離軟件工廠 2
1.1 軟件工廠中的勞作 3
1.1.1 隔間中的泰勒主義 4
1.1.2 軟件危機 5
1.1.3 破局機器化生產思維 7
1.2 敏捷：基于確認的溝通 9
1.3 精益軟件：為團隊賦能 14
1.3.1 偷師豐田 14
1.3.2 授權是關鍵 15
1.4 DevOps：運維也是人 17
1.4.1 系統管理員站起來了！ 17
1.4.2 尊重、信任與不指責 18
1.4.3 沒有BOFH 20
1.5 逃離功能工廠 21
1.6 補充知識：Cynefin 框架 24
第2 章 改善你的對話 26
2.1 對話：人類的秘密武器 27
2.1.1 我們所特有的力量 27
2.1.2 為什么權力是有瑕疵的 28
2.2 從對話中學習 29
2.2.1 將對話用作調研工具 29
2.2.2 防御性推斷與建設性推斷：我們所做的與我們所說的 30
2.2.3 對話轉型 33
2.3 補充知識：對話的類型 34
2.4 主角登場：4R 法 36
2.5 對話分析 38
2.5.1 你將需要 38
2.5.2 第一步：記錄你的對話 39
2.5.3 杰弗里與斯奎勒爾的對話 41
2.6 分析對話：反思、修訂與角色扮演 42
2.6.1 諾伯特與奎因的實際對話內容 43
2.6.2 針對好奇心的反思：問題分數 45
2.6.3 對透明度的反思：未曾言明的想法與感受 46
2.6.4 反思模式：誘因、掩飾和本能反應 48
2.6.5 修訂：創造更好的替代方案 50
2.6.6 角色扮演：練習產生更好的對話 52
2.7 對話案例 52
2.7.1 譚雅和凱：限制在制品 53
2.7.2 修訂后的譚雅與凱的對話 55
2.8 結論時間：輪到你了 56
第二部分
第3 章 信任對話 60
3.1 信任至上 61
3.2 內爾的信任故事 64
3.3 準備知識：展現弱勢的一面 66
3.4 準備知識：具有可預測性 67
3.5 對話：基于確認的溝通 69
3.6 內爾的信任故事（續） 74
3.7 信任對話案例 77
3.7.1 烏爾蘇拉與開發團隊：解釋推斷 77
3.7.2 烏爾蘇拉與研發人員的對話 77
3.7.3 艾薩克和埃琳：對反饋感到驚訝 79
3.8 案例學習：信任拯救一切 81
3.8.1 高墻 81
3.8.2 交付與參與 83
3.8.3 信任對話 83
3.8.4 破墻而出的信任 84
3.9 結論時間：應用信任對話 85
第4 章 恐懼對話 86
4.1 恐懼：與生俱來的品質 87
4.2 塔拉的恐懼故事 90
4.3 準備知識：異常行為合理化 92
4.4 準備知識：慣性思維破壞 96
4.4.1 腕上一瞥 96
4.4.2 Ⅰ型系統和Ⅱ型系統 97
4.4.3 打破I 型系統的想法 98
4.4.4 應用慣性思維破壞 99
4.4.5 為慣性思維破壞評分 100
4.5 對話：恐懼圖表 101
4.6 塔拉的恐懼故事（續） 104
4.7 恐懼對話案例 107
4.8 案例學習：戰勝恐懼 109
4.8.1 一年兩次大發布 109
4.8.2 找尋恐懼 110
4.8.3 笑容滿面 113
4.9 結論時間：應用恐懼對話 113
第5 章 動機對話 115
5.1 不要直接從動機開始 116
5.2 博比的動機故事 119
5.3 準備知識：利益而非立場，宣揚附加探尋 121
5.3.1 利益而非立場 122
5.3.2 宣揚附加探尋 125
5.4 準備知識：聯合設計 128
5.4.1 參與感很重要 128
5.4.2 做出更好的決定 129
5.4.3 為聯合設計打分 130
5.4.4 不同形式的聯合設計 131
5.5 對話：構建動機 132
5.6 博比的動機故事（續） 133
5.6.1 反思與修訂 133
5.6.2 修訂后的對話 134
5.7 動機對話案例 137
5.7.1 特雷莎與技術團隊：選擇聚焦點 137
5.7.2 特倫斯、巴里和維克托：改變產品方向 140
5.7.3 特倫斯、巴里以及維克托的對話 140
5.8 案例學習：堅持關注動機 142
5.8.1 知識的海洋 142
5.8.2 預期之外的挑戰 143
5.8.3 得動機者得天下 144
5.9 結論時間：應用動機對話 145
第6 章 承諾對話 147
6.1 屈從與承諾 148
6.2 曼迪的承諾故事 151
6.3 準備知識：含義共識 152
6.4 準備知識：系統骨架 156
6.5 對話：做出承諾 160
6.6 曼迪的承諾故事（續） 163
6.6.1 反思與修訂 163
6.6.2 修訂后的對話 163
6.7 承諾對話案例 166
6.7.1 納什與系統管理員：設計系統骨架 166
6.7.2 朱莉和埃里克：承諾使用新流程 169
6.8 案例學習：承諾的上下文 171
6.8.1 照他們說的做 171
6.8.2 再見，信息過濾器 172
6.8.3 未聞其聲先得其解 174
6.9 結論時間：應用承諾對話 174
第7 章 當責對話 176
7.1 誰該對此當責？ 177
7.2 擴展知識：中世紀的“問責” 179
7.3 妮科爾的當責故事 180
7.4 準備知識：X 理論與Y 理論 182
7.4.1 兩種不同的動機 182
7.4.2 劇本？領導力？ 184
7.5 準備知識：定向機會主義 185
7.5.1 遠離樸素實在論 185
7.5.2 通過簡報來達成一致 187
7.5.3 通過回傳簡報鞏固協議 189
7.5.4 為簡報和回傳簡報打分 190
7.6 對話：主動向外告知意圖 190
7.6.1 成功的信號 191
7.6.2 信任與核實 192
7.6.3 使用敏捷信息發射源 193
7.7 妮科爾的當責故事（續） 195
7.7.1 反思與修訂 195
7.7.2 修訂后的對話 196
7.8 當責對話案例 198
7.8.1 格雷絲與莉薩：找到更好的解決方案 198
7.8.2 安迪和韋恩：理解當下的適應性 200
7.8.3 安迪與韋恩的對話 200
7.9 案例學習：起死回生的交易 201
7.9.1 化不可能為可能 203
7.9.2 關鍵時刻 203
7.10 結論時間：應用當責對話 205
總結：如何保持學習 206
道阻且長 207
開啟學習小組 207
紙上得來終覺淺 208
附錄 210
對話評分指導手冊 210
補充書目與資源 212
文章 212
圖書 212
視頻與音頻 214
面對面 214
參考資料 214
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