《開放式管理平臺》（第二版）是創新管理領域的重磅之作，在“掉隊即死亡”的互聯網時代，中國企業必須應用全新的管理思維推動企業前行。本書立足于正在巨變的時代背景，指出傳統企業的出路便是創新：不僅要改變管理思維方式，用創新思維管理企業；還要充分利用企業戰略資源，把握好對創新人才的選拔，對企業產品資本、顧客資本的創新利用……
更重要的是，本書在戴明循環管理模式的基礎上，提出了創新的雙環模型的管理實踐，切實地幫助傳統企業有效管理企業資源，推動企業創新轉型，幫助企業主建立、經營創新型企業。西方全新的管理理念、跨國公司新創業務的管理模式解析，一本互聯網時代中國企業必備管理書。讀者群體：經濟政策制定者、研究者，經濟學人，大中小企業主，企業高管，關注經濟動向的大眾讀者。
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★任正非、柳傳志、張瑞敏熱議，互聯網+時代，更新管理模式就邁出了創新轉型第一步！
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★“互聯網＋”時代到來了，不轉型是等死，轉型找不對路徑是找死，《開放式管理平臺》解決傳統企業創新轉型的管理問題——中國傳統企業創新轉型必備讀本！
引 言
之前，我出版過《走出危機的創新之路》（Innovate out of Crisis），在那書一開始，我寫道：“創新推動著世界的運行，因為人的需求是無限的，人的創造力是豐富且可再生的自然資源。”
創新的重要性不僅為發達國家的企業領導人和政府所公認，新興國家的企業領導人和政府也逐漸對它有了充分的認識。
2010年，麥肯錫咨詢公司對企業高管進行了一次調查，結果表明，絕大多數的調查對象認為創新對于他們公司的成長“極其重要”或“非常重要”。顯然，面對當今這個艱難動蕩的時代，成長變得尤為重要，而競爭變得更富挑戰性。如此一來，企業領導者理所當然要提升組織的創新能力，以維持占據優勢的市場地位，并獲得高于行業平均水平的利潤。
那么，執行官們找到提升他們創新能力的方法了嗎？哎，并非全部。大多數參與調查的企業高管聲稱他們感到失望，雖然程度不同，但他們對公司利用創新所實現的結果并不滿意。
事實上，他們所在的公司只進行了很少的產品創新或工序創新，而這些創新只產生了有限的競爭優勢，有時它們甚至償還不了投資，面對這一窘況，執行官們無不垂頭喪氣。最重要的是，如此零星分散的努力并不能拓展他們的創新能力。
為什么會這樣呢？既然創新如此重要，那怎么大多數參與調查的企業高管會年復一年地對此表現出持續的失望呢？他們沒能找到一個解決方案嗎？
有些參與調查的企業高管把束縛了他們優化創新成果的能力的原因，歸咎于缺乏人才和（或）文化上的保守。
實際上，人才和企業文化是密切相關的。它們同屬一個無形資產網絡，這個無形資產網絡還包括敏銳性和愿景，品牌資本和顧客資本，組織能力和企業聲譽，最后但同樣重要的一點是，在他們的工作和組織中的人具有的自豪感。無形資產是在錯綜復雜的和高度交互的網絡環境中展開互動的。
所以，如果公司難以持續涌現成功的創新，也難以找到頂尖的人才和營造出激勵性文化的氛圍，那是因為在無形資產網絡方面，仍存在著系統性的管理不善！
為什么會這樣？大約一百多年前，為了幫助企業領導者管理工業革命，弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）、馬克斯·韋伯（Max Weber）和亨利·法約爾（Henri Fayol）等人發展出了一系列管理理論，現在很多公司仍在墨守這些傳統的管理體系，令其發展受到了嚴重的阻礙。
退回到那個時代，企業領導者不得不約束和控制技術不熟練的和不可信賴的工人。因此，他們為企業建立起臃腫的官僚機構，無處不在地下達命令，實施控制，并強制執行。那時的管理是單向運行的，也即是自上而下的。
由于沉迷于控制，那些墨守傳統管理理論的現代經理們將整個組織拆解得支離破碎。隨著公司的成長，每個人和每件事都處在條條框框之中，所以太多的管理反而扼殺了管理。
如果一線經理人只關注有形資產的管理，那么愿景、敏銳性、人才和文化等無形資產的管理就成為了老板的特權，其他人根本不可能過問這些事。直到今天，傳統企業的管理體系只是記錄，而且只獎勵短期的財務業績。經理人可能知道無形資產會促成出色的業績，但他們得到薪酬只是為了實現短期的成績，因此，短期績效就成了他們關注的事情。
創新型企業的負責人認識到了傳統管理的局限性，他們知道無形資產網絡形成了一個跳板，使得公司得以創新，實現跳躍式地發展，并取得突出的績效。因此，為了將意識的重點從有形資產轉換到無形資產，將管理模式從命令式的轉換成合作式的，企業領導者可能就不得不重新思考，重新規劃他們的組織。
威利·蘇斯蘭德，瑞士知名創新管理專家，在瑞士洛桑聯邦理工學院和日內瓦大學教授MBA課程，擁有廣泛的線性管理經驗，長期為歐洲和美國公司高管提供管理咨詢，并為西歐、東歐、中東和拉美國家的跨國公司提供管理市場開發方案。他還發表過多篇有關戰略和創新的論文，獨著及與他人合著過6本以上的商業暢銷書。
黃延峰，專職譯者，匯聚教師、公務員、財經記者、管理咨詢師、企業經理人和創業之知識、訓練和經驗，潛心翻譯圖書，現已譯完20多本書，出版16本，主要有《證券交易新空間》《經濟學大師們》《重塑你的大腦》《盲目心理學》《為什么A等生為C等生工作》等。
第一章 創新能力的5個層次 / 005
1. 創新是成功的基本因素 / 006
2. 推動創新計劃的各類人才 / 008
3. 創新能力的5個層次 / 011
第二章 管理哲學 / 021
1. 傳統的管理 / 022
2. 全面質量管理 / 026
3. 管理創新的協作模式 / 029
4. 開放式管理平臺 / 033
5. 開放式管理平臺的3種策略 / 036
第三章 創新管理 / 043
1. 創新管理的缺點 / 044
2. 成立一家創新型企業 / 049
第四章 企業的戰略資源和主要合作者 / 057
1. 開放式管理平臺的構成 / 058
2. 企業的戰略資源 / 059
3. 主要的外部合作伙伴 / 065
4. 公司資本 / 066
5. 組織設計 / 078
第五章 人才資本 / 091
1. 人才資本 / 093
2. 人才之爭 / 094
3. 一眼就能識別出人才 / 098
4. 人才資本和自我管理團隊 / 103
5. 人力資源部 / 106
6. 人力資源管理 / 108
7. 人力資源部經理 / 110
8. 人才資本的創新 / 113
第六章 產品資本、顧客資本、生命周期和時間周期 / 117
1. 產品資本 / 118
2. 顧客資本 / 130
3. 生命周期和時間周期 / 137
第七章 雙環模型和主要管理實踐 / 141
1. 傳統的戰略規劃 / 143
2. 方針管理 / 146
3. 協作戰略規劃 / 149
4. 雙環模型 / 151
5. 雙環模型外環的指導流程 / 156
6. 4項業務流程和雙環模型 / 172
7. 雙環模型和開放式管理平臺 / 173
第八章 組織配置和總資產收益 / 177
1. 角色、責任和資源 / 178
2. 考核 / 179
3. 績效評估 / 187
4. 企業價值和總資產收益 / 194
5. 獎勵 / 201
第九章 建立和經營靈活而創新的企業 / 205
1. 原則、范例和實踐 / 206
2. 創新計劃 / 209
第十章 指導思想 / 223
1. 創新型企業的原則 / 224
2. 傳統企業向創新型企業的轉型計劃 / 226
附錄一 / 230
思維導圖之一 / 231
思維導圖之二 / 232
思維導圖之三 / 233
思維導圖之四 / 234
思維導圖之五 / 235
思維導圖之六 / 236
思維導圖之七 / 237
思維導圖之八 / 238
思維導圖之九 / 239
思維導圖之十 / 240
附錄二 / 241
威利·蘇斯蘭德博士一生都在實踐規劃、戰略和創新的體系性方法。他發現了事物之間的聯系，并將方法和理念相結合，但他更強調創新和發展體系中人的作用。
——吉爾伯特·普羅布斯特世界經濟論壇管理委員會委員
在當今充滿波動性、不確定性、復雜性和模糊性的世界，企業獲得的競爭優勢越來越短，這使得創新更加重要，也更加困難。正如作者所說，在企業2。0時代，創新能力是企業成功的關鍵。本書從務實的角度出發，提出了改變管理者創新積極性和增進成功幾率的方法，也可以說是提高創新回報的方法。
——保羅·巴奈特戰略管理論壇創始人兼首席執行官
本書的可貴之處在于，它是作者基于多年企業工作和創新管理經驗寫成的，具有很強的實踐指導性和操作性，有利于我國企業在近期向創新型企業轉變過程中加以借鑒。
——周春彥山東省科學院科技發展戰略研究所客座研究員
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