很多成長型企業發展到一定規模，都會遇到一些共性的問題，比如：
增速下降，費用居高不下，甚至利潤開始下降
粗獷式發展無法滿足發展需要，急需要管理精細化
企業的發展階段，需要管理上從"游擊隊"到"正規軍"轉變
前一個階段基本上靠老板個人能力牽引，現在則需要組織能力
組織活力不足，協同越來越難
需要從兄弟文化到職業文化轉變
其實，這些企業面臨的問題，與這類企業所處的發展階段有關。這個階段正是企業發展的青春期階段。如何認識并解決這些問題，是很多快速成長型企業老板困惑之處。此書就是以此為突破口，通過案例實錄的形式，來一步步解開這些謎團。
公司大了不好管，《公司大了怎么管 從靠英雄到靠組織》通過一個鮮活的案例，幫助老板和管理者一步步解開管理的難題。
企業問題可以分為個性問題和共性問題兩類，共性問題往往與企業的發展階段有關。
企業組織像人，是有生命的，要經歷逐步成長、逐漸演變的過程。在企業創立初期，企業的重點是生存，或者說在確保生存的基礎上穩定發展。企業只能在夾縫中生存，隨時都有可能因為競爭對手的強力打壓、沒有足夠的優質客戶、資金斷裂等而倒閉。同時，企業的資源有限，所以，企業在這個發展階段表現出來的特性非常明顯：基本上是一個全能型老板帶領一幫兄弟打天下，老板從營銷、產品、生產到客戶服務幾乎無所不能，團隊士氣高漲，大家有舍身忘我的奉獻精神，更像是一個特種兵團隊。
隨著業務量的提升，客戶群不斷擴大，企業有了穩定的資金流，這時，企業發展開始轉向另一個重點，即力求第二次飛躍發展。
這個時期的企業面臨很多共性問題，比如，老板的戰略目標如何被充分解讀，并層層分解被各部門有效執行？如何提高組織協同？如何通過企業文化凝聚團隊，確保奉獻精神的延續及組織活力？老板如何把精力更多地用于關注外部而不是天天被大量瑣碎的操作性事務羈絆？總之，要真正建立和提升組織能力。
我不妨列舉一些這個發展階段的企業老板們常有的困惑
“公司從創立開始一直發展得非常快，但這兩年增速明顯下滑，企業遇到了發展瓶頸，現在該怎么辦？”
“為什么什么事都需要我親力親為，什么事都等我做決策？”
“天天都需要我簽那么多文件，下面的人在干什么？”
“這幾年，我有點力不從心了。”
“我也想天天打高爾夫球，但很多事脫不開身啊。”
“為什么下面的人總是執行不到位？”
“我也想放權，但又不放心，擔心會亂。”
“為什么部門協同那么難？為什么大家天天扯皮就是不能達成共識？”
“公司這幾年人才流失比較嚴重，即使引進人才，不是‘廢掉’就是流失，這是為什么？”
“為什么員工沒有系統思考能力，總是丟三落四？”
“為什么大家沒有了創業期的激情？”
“我對下屬也不錯，薪資待遇在同行業也不低，為什么大家還不滿足？”
“干部只能上不能下怎么辦？”
……
我不防也列舉一些這個發展階段的企業員工常有的困惑
“老板直接給我們定目標，為什么定這個目標、這個目標能不能達成、怎么達成，只有老板清楚，內部沒經過充分討論，部門領導都不清楚，更別提我們了。”
“說白了，我們公司得病了。頭腦很清醒，但四肢發抖，不聽使喚。”
“公司授權不足，什么事都需要領導審批，完全沒必要。”
“公司內部很多工作沒流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部門間扯皮現象嚴重，部門本位主義思想嚴重。”
“現在公司存在什么問題，大家都清楚，但就是解決不了，只有老板才能推動，但他能推動多少？所以，問題一直存在。”
“大家干好干壞一個樣，甚至干與不干也一個樣，根本就留不住人才。”
“現在提拔誰沒標準，基本上就是領導喜歡誰就提拔誰，根本不以能力為導向。”
……
企業發展到這個階段出現這些問題很正常，關鍵是如何應對這些問題并順利度過這個重要的轉折點。
有一次，和某成長型企業董事長交流該企業面臨的問題，他說了一句令我至今仍記憶猶新的話：“看來，這是我們這些企業青春期的煩惱啊！”企業青春期的煩惱非常形象和準確地表達了這類企業面臨的挑戰的特點，必然且有共性。
我喜歡琢磨問題背后的東西，越是發掘問題出現的本質原因，越能對癥下藥，而且可以從容應對，從根上解決問題，否則無法做到“一勞永逸”。基于這個理念，本書首先嘗試探究成長型企業為何會產生這些共性問題，明白了這個道理，解決問題就相對容易了。
本書寫給
如果你的企業或者你所在的企業也面臨類似的困惑，本書正是為你所寫。本書主要寫給轉型期的快速成長型企業老板或職業經理人團隊。
我在本書中塑造了一家典型的面臨轉型的快速成長型企業——再起飛公司，希望你通過 “觀摩”這家公司如何解決“青春期煩惱”的過程受到啟發。
本書的定位絕非工具書，本書的核心價值側重于“解惑”和“明道”，幫助快速成長型企業領導及管理團隊更深入地理解快速成長型企業的特點是什么、這類企業會面臨哪些共性問題、這些共性問題產生的根本原因是什么、企業解決這些問題的整體解決思路（而非具體方法）是什么、企業如何成功實施管理變革等問題，并通過對這些問題的探討找到解決方案。
金國華，國內實戰派流程管理專家，目前就職于國內領先的“管理+IT”咨詢機構——AMT咨詢，主要研究領域為戰略管理、流程管理與變革管理，為中國移動、中國電信、寶鋼、廣發銀行、華潤水泥、長安汽車、北京地鐵、湖南中煙、瀘州老窖、越秀集團、欣賀股份、菲尼克斯等眾多企業提供管理咨詢或培訓服務。其他著作：《跟我們做流程管理》《圖說流程管理》
第一章成長型企業的煩惱
1.企業家的煩心事
2.來自一線的聲音
戰略與執行
組織與授權
標準與流程
人力資源與組織機制
IT支撐
會議現場
3.成長型企業的特點
企業的發展階段
成長型企業與成熟型企業的特性對比
成長型企業通常會面臨的問題
第二章啟動變革：行動總動員
4.變革的切入點在哪里
5.企業要"臨危思亡"
6.啟動變革
7.如何進行變革融冰
第三章戰略梳理：制訂清晰共識的目標
8.全體員工都要有戰略意識
9.召開戰略研討會
10.戰略制訂VS戰略執行
觀點一：戰略制訂更重要
觀點二：戰略執行更重要
第四章經營計劃：承接戰略的行動路徑
11.從戰略到經營計劃
12."兩下兩上"做經營計劃
現象一：沒時間做
現象二：安排人直接搞定
13.經營計劃質詢會
第五章高績效文化：打造責任和利益共同體
14.重塑績效體系
問題一：考核指標無法對接戰略
問題二：一些重要的經營要素被忽略了
問題三：績效體系設計導向不科學
問題四：績效文化執行不嚴格
問題五：公司目標與部門目標割裂
問題六：無法體現公平性
問題七：獎罰力度不足
問題八：績效體系無法體現高績效文化，本質仍是"大鍋飯"
15.劃小核算單元
16.塑造高績效文化
17.薪酬與績效改革
薪酬結構的調整
薪酬結構比例
考核指標的設計
達成共識
第六章運營計劃：經營計劃層層分解執行
18.經營計劃僅僅是開始
19.計劃復盤
20.績效"地震"怎么辦
21.從經營計劃到運營計劃
第七章人才變革：激發組織活力
22.人才變革是根本
23.激活用人機制
24.疏通多職業發展通道
任重道遠，在奔跑中蛻變
后記
致謝
附錄1AMT咨詢的《企業戰略落地能力自測表》
本問卷的結構
填寫說明
有關測評分析
附錄2成長型企業年度經營計劃模板
附錄3成長型企業運營計劃一表通模板
附錄4成長型企業經營分析報告模板
一家名叫再起飛的公司面臨一系列的管理問題，董事長邀請我去做一次交流，我決定前往拜訪一下。
第一次進入再起飛公司，最直觀的感受就是再起飛公司很重視企業文化建設。辦公區域的墻面上貼滿了各類宣傳海報。看到樓梯口有報刊架，我隨手拿起最近幾期的企業內刊，大致翻了一下，還不錯，圖文并茂，做得非常專業。不過，我發現再起飛公司的辦公室以獨立、封閉式的辦公室居多。直覺告訴我，這可不是一個好兆頭，也許這家公司的干部比較多，而且有等級觀念。
接待人員告訴我：“董事長還在開會，您先在接待室休息一下。”我已經司空見慣，特別是民營企業的老板，每天的日程表被各類突發事情塞滿是很常見的事情。
在接待室里，正好可以看到董事長的辦公室。不時有員工進出。常見此景，非常感慨，企業家開創一番事業，光鮮的背后也真是不容易，中國經濟需要這些企業家的貢獻。
最后，在預約時間超過半個小時后，接待人員把我領進董事長的辦公室。
初次見面，董事長是一位非常有激情，而且很和善的民營企業家。他對我的到來表示歡迎，我也非常感謝他的信任和邀請。
董事長首先向我簡單地介紹了公司的基本情況：“我們公司是一家制造型企業，主要生產電子產品。公司成立至今剛好10周年，公司發展一直比較快，每年的增幅都在30%以上，有時候甚至能翻倍增長，而且公司也有上市計劃。”
這是好消息，很明顯，這是一家快速成長型企業。我說：“真是不錯，這個行業競爭激烈，能在夾縫中高速成長真是不容易。您總結一下，從創業到現在，成功的關鍵點有哪些？”
他想了想，說：“一是當時抓住了行業發展的時機，所謂水漲船高；二是戰略定位清晰、專注行業細分領域，并在細分領域取得領先地位；三是創新能力強，比如，研發過幾款在細分領域具有里程碑意義的產品；四是創業團隊能力強，而且有激情，契合度也高。”
“企業發展得不錯啊！”我問，“現在遇到了什么問題？”
董事長說：“這兩年，國內外環境都發生了很大變化，整個行業發展速度放緩，粗放式增長的階段已經過去了，開始進入品牌整合洗牌期，這是壓力但也是機遇。總體來講，發展空間非常大。現在，公司發展開始減速，利潤下降很快，內部管理無法支持目前的發展模式和發展速度。所以，下一步，我想挖掘潛力，夯實基礎，建立一套科學的管理機制。”
我問：“目前公司有沒有做一些管理變革？”
董事長說：“有啊，這幾年我們也一直在做嘗試，但效果不是很理想。比如，我們去年開始推行精細化管理，要求各部門從降低成本費用和增效兩個方面開展工作，但最后也沒效果，沒有根本的改變。”
“為什么沒效果？”我很奇怪。
董事長也一臉困惑：“我也不知道，可能是各部門不夠重視吧，也可能是缺少科學的方法。”
我接著問：“公司有沒給出明確的要求，比如，費用要降低多少？”
董事長笑了笑，說：“這倒沒有。”
董事長點上一支煙，接著說：“另外，以前公司小的時候，大家配合順暢。現在，部門之間不是想著如何配合把事情做好，而是相互推卸責任。干部隊伍壯大后，也沒有最初創業時的激情，都不敢做事、怕做事，怕承擔責任，大事小事，都想等我決策。很多工作布置下去了，但執行情況很差。”
“是，隨著企業規模的不斷擴大，組織職能越來越細分，層級也越來越多，協同就會成為公司運營的瓶頸。”我說。
董事長站起來，拿了一份企業的組織架構圖給我看，說：“這是我們公司的組織架構圖，比如，研發中心相對比較封閉，但研發應該和市場緊密結合才行。”
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