這是一本管理類的經典書。聚焦了商業模式變化的大環境，研究了臉書、谷歌、亞馬遜及聯想等互聯網創新企業的經驗和過程，對當今企業具有非常現實的指導和借鑒意義。如今，變革的重要性不言而喻，然而變革的困難也是橫陳在組織面前的巨大障礙。本書揭示了組織變革不成功的重要因素——沒有聚焦于員工個人的改變，而這種改變又源于“心理地圖”，既有的看待世界的方式不改變，變革和創新的征程就永遠不會開始。
改變組織，首先要改變個人
改變個人，要突破傳統的心理障礙
前 言
毫無疑問，我們正面臨人類現代史上最偉大的挑戰和機遇之一。當我們航行在現代商業的大洋之上，我們發現在這個時代，即使是最老練和經驗豐富的高管和公司，面對全球化帶來的強勁而變幻莫測的風向、海潮和波浪，也會感到頭暈目眩。在這個劇烈變動的時代背景下，一些公司抓住機遇躍上了新的巔峰，而另一些公司則不幸沉淪直至失敗的海底。舉例來說明我們所處的這個世界吧：當2002年本書的第1版送到出版商那里去的時候，維基百科（Wikipedia）浮出了水面，其內容量是《大英百科全書》（Encyclopedia Britannica）的5倍，而后者在過去的250多年里一直被視作是百科全書的祖師爺和代名詞。在第1版和第2版之間的短短6年里，一個新的公司來到了世界上，并以異乎尋常的速度，比歷史上任何其他企業都要更多和更快地贏得了客戶。這個企業就是臉書（Facebook）。值得關注的是，當本書的第3版送到出版商那里去的時候，如果把臉書看作是一個國家，它將是地球上第三大國。它的用戶已達11.5億人，緊隨人口第二大國印度12.7億人之后。
因此，我們即將駛入的不是平和寧靜的水域，而是充滿機遇和風險的動蕩不安的海洋。當我們跨入這樣的一個未來，政府和商界領袖們將要面對的是永無止境的變化：技術的、社會的、人口的、競爭對手的、供應商的、政府的等。具有重大意義的變革向來得之不易。在未來紛擾的世界里，我們可以預計這種變革將會變得更具挑戰性。也許這可以解釋為何50%～70%的戰略性變革計劃以失敗而告終。鑒于上述變革計劃的平均失敗率是如此之高，成功與不成功的公司及高管之間的差別，在很大程度上源自于他們是否能有效地實施變革。
本書正是圍繞實施變革的過程而展開。我將首先概述大多數變革計劃的失敗原因，接下來敘述的是，為了避免犯那些常見的錯誤并最終成功地領導戰略變革，你所能夠采取的措施。我的學術研究和職業經歷告訴我，實現成功變革的關鍵不是改變諸如信息、薪酬和通信等系統，而是改變人。如果你不能使你的員工看到變革的必要性，從而做出需要做出的改變并且堅持到底，那么你所有花費在信息、薪酬和通信系統上的時間和金錢，將與新的組織架構一道被白白地浪費掉。
這也就是我相信本書將為公司高管和經理人員提供獨特價值的原因了。今天，比歷史上任何時候都更加肯定的是，人已經成為公司最重要的資源，并成為公司獲取持續競爭優勢的關鍵因素。然而，世界處于永恒變動之中的特性意味著，公司的高管們不能簡單地向員工發出一項任務指令，讓員工按某種方式干活，然后將公司切入自動駕駛狀態。一項新的技術、一個新的競爭者、一條新的政府規章，或者一種新的商業模式，都能使今天正確無比的事物變成明天的一無是處。如果公司的高管和經理人員能夠用一種更為有效的方式，幫助員工看到變革的必要性，提供實施變革所必需的資源，繼續跟蹤并強化已經出現的變化，那么員工將能夠推動公司向前發展。如若不能，那么公司在未來將遠遠不能實現事先規劃好的前景。
這個世界如今正處于歷史上最偉大的時刻之一：我們站在了新世紀的門檻上，無數激動人心的變革就在前方。50年以后，當我們回顧所取得的成功或遭受的失敗，我相信大多數成功或失敗，是由今天有能力或無能力領導戰略變革的人們所決定的。我希望本書能在一些細小的方面，對幫助高管和經理人員成為本公司或這個世界上更加成功的變革領導者發揮過積極的影響。
J·斯圖爾特·布萊克
吉維
男，1974年2月出生，中共黨員，上海大學國際商學院國際貿易專業本科畢業，上海交通大學國際與公共事務學院公共管理碩士在讀，現任中共上海市委組織部綜合干部處副處長。
1995年7月大學畢業以來，先后任上海機械設備進出口有限公司外銷業務員，上海市浦東新區城建局（環保局）科員、副主任科員、辦公室副主任、團委書記，浦東新區合慶鎮鎮長助理、黨委委員、紀委書記，浦東新區區委辦公室綜合處、督查處副處長，上海市委組織部副調研員、副處長。
1998年獲上海市英語高級口譯資格證書；2002年參加上海市50100工程赴美國華盛頓研究WTO規則與貿易救濟政策并發表貿易與環境方面的論文。
J. 斯圖爾特?布萊克（J. Stewart Black）
瑞士國際管理發展學院（IMD）全球領導力和戰略學教授。曾在達特茅斯學院（Dartmouth College）的阿莫斯�6�1塔克工商管理學院（the Amos Tuck School of Business Administration）、密歇根大學（the University of Michigan）和歐洲工商管理學院（INSEAD）任教。
作為一位國際知名的研究變革和轉型的學者，他經常出席一些國際會議和企業活動并做主旨演講。也經常被邀請與行業內領袖企業合作，就戰略及戰略變革問題開展研究，特別是培育領導者和高能經理人如何在公司發起和實行變革。
第一章 領導戰略性變革所面臨的挑戰 / 1
失敗的比例 / 5
不容忽視的真相 / 6
影響變革的動態因素 / 15
變革的含義 / 27
挑戰的難題 / 34
刪繁就簡，重在應用 / 40
變革的基本因素 / 43
全書概述 / 47
第二章 第一道障礙：未能看到 / 51
成功的光環蒙蔽了雙眼 / 60
以自我為中心 / 70
歪曲了我們的視野 / 79
豎版地圖 / 88
變革的困境 / 91 綜述 / 94
第三章 突破第一道障礙的方法和工具：幫助人們看到變革的需要 / 97
對比法 / 98
面對法 / 99
對比法和面對法的組合運用 / 100
創造高強度對比和面對 / 107
綜述 / 122
第四章 第二道障礙：未能行動 / 125
明確：新的正確的事情 / 128
能力 / 132
后果 / 139
綜述 / 145
第五章 突破第二道障礙的方法和工具：幫助人們行動起來 / 148
第一步：目標 / 150
第二步： 資源 / 155
第三步：獎勵 / 161
變革始于個人，但從哪里開始呢 / 166
綜述 / 172
第六章 第三道障礙：未能完成 / 174
變得疲憊 / 177
變得迷茫 / 191
突破最后一道心理障礙 / 195
第七章 突破第三道障礙的方法和工具：幫助人們完成變革 / 196
提供榜樣 / 197 描繪進展 /
212 綜述 / 220
第八章 綜述 / 222
數字化的破壞力 / 223
一次呼叫解決所有問題 / 235
自我變革 / 244
綜述 / 253
第九章 走在變革曲線之前 / 260
危機性變革 / 261
反應性變革 / 265
預期性變革 / 267
每種類型變革的成本和難度 / 273
變革的代價 / 278
結論 / 284
第一章 領導戰略性變革所面臨的挑戰
不久前，我與一家公司的首席執行官（姑且叫她瑪麗亞）探討起她正在公司里推行的一項重要轉型計劃。瑪麗亞花了幾分鐘時間對她的變革計劃做了闡釋，并請我推薦一些關于領導戰略性變革方面的、有參考價值的書籍或文章。我順便提及說，實際上我正在寫一本關于這個題目的書。瑪麗亞很有禮貌地對我表示祝賀，然后問道：“你這本書里有什么與眾不同的新觀點嗎？”
“創新之處一目了然，”我答道，“大多數關于變革的書把目標和手段給弄顛倒了。他們往往采取‘組織導入法’，也就是列舉一些組織管理手段，如獎勵制度、組織結構、績效管理過程等，以期能借此領導變革。這種觀點的邏輯前提是，如果你改變了一個組織，那么組織中的個體也將隨之改變。”
由于瑪麗亞先前向我簡要介紹的變革計劃恰恰是從公司入手，她似乎聽出我暗示她的觀點是錯誤的，因而顯得有些吃驚。我鼓起勇氣接著說：“我的研究成果和過往經歷告訴我，真正起作用的是‘個體導出法’。要想獲得持久的成功，必須首先改變組織中的個體，然后采用組織管理手段固化這種改變。這是因為組織變革的深度和速度，依賴于其個體成員集體做出改變的深度和速度。”我給出的結論是，“除非組織的個體發生改變，否則組織真正意義上的變革將無從談起”。盡管我的一席話對瑪麗亞的戰略變革方案頗有否定之意，但我最后關于“個體改變是組織變革的前提”的論斷似乎得到了她的認同。
當發現她對我的觀點產生了一點興趣時，我決定再舉一個例子進一步強化。我講到一個大型工業公司最近斥巨資啟用了一套新的CRM（客戶關系管理）系統。該公司之所以要啟用這套系統，是因為公司大部分重要客戶的信息儲存在一些即將退休的資深員工的腦子里。在這種狀況下，對公司客戶信息的搶救挖掘和系統整理就顯得非常有必要。公司在一個大范圍會議上正式啟動新的CRM 系統，接著對銷售人員進行了新系統的培訓。然而，新的客戶關系管理系統華麗登場3個月后，幾乎沒有一位銷售人員在使用這個系統。簡單的改變管理系統沒有能夠改變員工的行為。
說到這兒，瑪麗亞開始點頭表示同意，于是我乘勢推出了第二個例子。這個案例的主角是歐洲一家大型特種化學品公司。在新任首席執行官的執掌下，公司大張旗鼓地對組織架構進行了調整。新架構最主要的特征是把諸如技術、法律、人力資源和供應鏈等后臺支持部門，從分散的事業部整合為全球共享的服務中心。這項改革的初衷是為了提高服務部門的專業化水平并節省成本。但是，新的公司架構高調登場一年后，部門和員工的行為并沒有發生實質性改變。事實上，大多數事業部負責人在部門內仍然擁有自己的“嫡系部隊”，這些員工像從前那樣承擔著功能性任務（技術、法律、人力資源等），而并非如設想的那樣被整合為全球共享的服務中心。可是，這些事業部負責人都很聰明地創設出一些新的頭銜，以掩蓋其對公司決策的陽奉陰違。比如，一位事業部負責人就將他旗下的人力資源總監改稱為“無形資產部主管”。
瑪麗亞聽完這個例子后笑著說，在她的職業生涯里這樣的例子也曾不止一次碰到過。我隨后重申了自己的核心觀點：“推動組織實現有效變革，需要采取‘個體導出法’而不是‘組織導入法’。也就是說，要想改變組織，你必須首先改變組織內的個人。”看到瑪麗亞基本認同我的觀點，我最后總結說：“有時候，改變組織內的個人意味著從改變你自己做起。”對我的這個觀點，有些人會稱之為大膽，而另外一些人也許會斥之為愚蠢。
瑪麗亞聽了我的結語后沉思片刻，回應說：“你說出這段話的時機有趣得很。實際上我最近一直在思考，為了推動公司的轉型，我所在的團隊和公司的其他重要領導者需要做出什么樣的改變。我已經開始意識到，我本人及我的領導方式需要做出一些改變。”此后，我們的交談更多地圍繞她認為應該做出的改變展開的。
讓我切換一下場景，請出你——我親愛的讀者——參加我們的討論。讓我們假定，你和瑪麗亞一樣暫且認可我的第一個邏輯前提，即簡單地改變組織的特征，諸如組織結構或信息系統，并不一定會導致組織內的個體改變他們的行為。讓我們繼續假定，你也相信為了改變你所在的組織，你必須首先改變組織內個體的觀念和行為。盡管你接受了這兩個重要觀點，你可能仍然會問自己：“好吧，但我真的需要閱讀一本這方面的專著嗎？領導一場變革到底有多困難？”
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