既以與人，已愈多
什么是模式?模式就是解決某一類問題的方法論或標準樣式。
什么是合伙模式?合伙模式就是解決合伙問題的方法論或標準樣式。
那么，商業模式與合伙模式有什么區別?
我認為這兩者的關系是:商業模式研究干什么，是戰略問題，也是經營問
題，本質上是做對的事情;而合伙模式研究怎么干，是戰術問題，也是管理問
題，本質上是把事情做對
因此，商業模式決定合伙模式。
所謂大道至簡，正如在計算機中，所有的數據都可以用0和1表示;正如
《周易·系辭上》所說的一陰一陽之謂道
于是，我把合伙模式分為兩種模式，即內部合伙模式和外部合伙模式。
內部合伙模式主要是與員工合伙，是內生性合伙，是存量合伙;而外部合伙模式主要是與外部有資源的人、有權力的人及有錢的人合伙，是外延式合伙，是增量合伙。
請大家思考一下，這兩類合伙模式有沒有先后之分?
在企業不同階段，這兩類合伙模式有沒有側重點?
在什么情形下，這兩類合伙模式可以相互轉化?
以上是我對合伙模式的些理解及思考
內部合伙以由虛至實為指導。
大宋王朝歷18帝，國祚319年，未見親王造反、宗室兵戎相見;而大明王朝歷16帝，國祚276年，藩王內斗不斷，終釀靖難之役，原因在于兩朝對待皇族宗室的政策不同。
宋朝的皇族宗室只有爵位，沒有封地，實行食邑制度。這里的食邑=虛擬股，相當于小股東們只有虛擬分紅權。對于非皇族宗室的有功之臣，趙胤通過杯酒釋兵權，和平地把實股變更為虛擬股。而明朝的皇族宗室既有爵位，又有封地，同時允許他們擁有私人衛隊，還把戰力最強的邊防軍交給他們管理這相當于朝廷既給了實股，又讓小股東掌握了表決權及經營權，出現內斗，在所難免。
那么，有什么工具能把大宋王朝的虛擬激勵與大明王朝的實股激勵有效結合起來呢?其實，有限合伙企業持股模式就有效地解決了這個問題。它是天然的分股不分權，即員工擁有實股，只有分紅權，但沒有任何表決權。
但有限合伙企業持股模式的前置條件仍然是虛擬激勵。老板應通過虛擬激勵把內部奮斗者、貢獻者選拔出來，在其完成考驗后再做實股激勵。因為實股是老板手上最后的底牌，如果實股激勵都失效了，那么還拿什么去激勵員工呢?
方案設計要順應人性
企業推行實股激勵時，一般員工持股數量不多、比例不高，而能力強的員工不滿足現狀，常常懷揣創業夢想。此時，企業為了消除知已知彼的競爭者內部裂變創業合伙模式走上了舞臺，它是合伙的新動向、新趨勢，包括內部承包模式、內部跟投模式、內部事業部模式及內部子公司裂變模式4種類型。
其中，內部子公司裂變模式包括非主業的裂變或創新項目的裂變。
對于前者，分兩步裂變，前期以公司總部控股及并表為主，讓出力多的員工獲得大于股權比例的分紅;后期公司總部持股比例逐漸下降，由控股至參股，結果是員工當大股東，老板當投資人。
對于后者，有兩種裂變結果:一是成功，為公司總部的業務轉型及商業模式更新探索出一條道路，此時控制權才是最重要的，可以讓渡部分分紅權并賦予員工更多的職權，以示對有功之臣的褒獎;二是失敗，為合伙模式創新積累經驗此時情緒疏導及工作重新分配才是最重要的，否則無顏見江東父老的心態會自序小導致具有企業家精神的員工離職。
所以，一般選擇那些前景好的、短期有盈利的項目進行內部裂變，讓大家賺到錢后，再推行后面的改革事項就水到渠成了。因為士氣可鼓而不可泄。
鑒于連鎖門店合伙模式很流行，例如海底撈、小菜園、百果園、海瀾之家喜家德等，這些知名的企業完善了師帶徒的傳承、利益的安排、退出的設計、裂變的補償及跟投的機制，企業都可以拿來參考。他山之石，可以攻玉在
內容上，我把連鎖門店合伙模式分為直營合伙模式、加盟合伙模式及托管合伙模式，總有一款適合你。
總之，向大公司學習，找自己的機會。以上是本書第一章的內容。
外部合伙即資源互換。
這里的資源既可以是資金，也可以是技術、人脈、人力，甚至是權力。資源等同于對價，資源等同于利益。
于是就有了基于利益內嵌的合伙組合，就有了基于資源互補的合伙意向。
外部合伙模式的基礎是合伙各方均為平等主體(注:在內部合伙中，即使員工持有實股股權，老板與員工的權力也是天然不對等的)，更加關注合伙模式的公平自愿、合法合規。
《公司法》目前只認可資金與技術出資占股，不承認人脈、人力及權力出資占股。如果以后者出資，必然存在法律及稅務問題。從稅務角度來看，后者免費獲得股權，等同于股權轉讓，轉讓價格為0元未來再次轉讓時稅務成本過高，雖然企業可以變相做股份支付，但會影響企業的利潤。
不過，《合伙企業法》有條件地認可后者出資的合法性，但僅限于普通合伙人(general partner，GP)。從某種意義上來說，《合伙企業法》比《公司法》在勞務出資規定方面更靈活，說明有限合伙企業可以作為外部人員持股的主流平臺。
總之，外部合伙模式離不開頂層設計。
從產業鏈的角度來看，有上游企業、同行企業及下游企業。
一般來說，上游企業為供應商或廠家，較強勢。企業可以購買上游企業的股份，成為上游企業的股東或邀請上游企業以出資或不出資的形式成為本企業的股東，打破這種強勢格局。
但對于上游企業來說，下游企業是否入股對上游企業的價值提升不大，下游企業買貨，上游企業收款，這種合作已足夠;如果下游企業是上游企業的股東了，可能知悉一些商業機密，得不償失。除非下游企業能給上游企業帶來穩定的采購量，例如比亞迪購買了上游企業盛新鋰能5.11%的股份。
所以前者少見，而后者多見。但后者背后的邏輯是上游企業的股權值錢，才有后面婚姻式合伙的可能性。
所謂同行相輕同行是冤家意味著同行合伙模式是外部合伙模式當中最難落地的。
讓同行成為合伙人，有兩種方案:一是提供平臺，例如貝殼找房、高德叫車，這種模式不涉及股權，只是業務層面上的合伙，類似收編;二是收購兼并，例如美年大健康收購慈銘健康體檢、老百姓大藥房收購華康大藥房，這些均為經典案例。后者就涉及股權了，只是收購的比例會介于51%~100%。
收購兼并有兩種類型:一是全部現金收購;二是部分現金 部分收購方的股權，前提是股權要值錢，多發生于上市公司對外并購中。在實操中，收購兼并一般會伴隨對賭的約定并設置競業禁止的條款。但無論選擇哪種類型，對于收購方來說，都會涉及商譽，當計提商譽減值時，會對并購方經營利潤產生重大影響，這也是某些企業業績爆雷的原因之一。
所以，同行合伙模式就是一把雙刃劍。
企業的下游主要包括經銷商、代理商及客戶等。下游是企業利潤的來源， 得下游者得天下。但下游合伙模式有一個特點，即忠誠度不高，容易改旗易幟。而要讓各方均有黏性，股權是一種很好的工具。
面對下游，企業處于強勢地位，可以針對那些符合條件的下游企業實行實股激勵，這樣做前提還是企業的股權要值錢，例如瀘州老窖IPO(initial publicoffering，首次公開募股)時對經銷商實行實股激勵，洋河股份IPO前也對經銷商實行實股激勵，讓經銷商未來賣股賺的錢遠大于賣酒賺的錢。
不過，與下游合伙的趨勢是企業對下游合作伙伴進行賦能，包括完善內部管理制度、梳理內部戰略方向等。如果能讓下游企業為知已者死，合伙就成功了。
我把這三類合伙模式概括為:上游=做穩;同行=做大;下游=做量。
總之，大家好，才是真的好。
有一類外部合伙模式比較特殊--招商合伙模式，我國各級政府自然是其中的佼佼者，誕生了耳熟能詳的合肥模式泉州模式及溫州模式，它們共同的特點是由原來的土地招商變為股權招商。我把它稱為政府合伙模式。與政府合伙相比，企業招商合伙更市場化，招商工具更豐富化，表現為分銷合伙模式、會員合伙模式及城市合伙人模式。
分銷合伙模式的代表企業是安利，但涉嫌非法集資。合法是任何合伙模式的前提，最后一公里的設計尤為重要。
會員合伙模式多見于超市、美容美發、健身等企業，在實操中一般會搭配眾籌模式一并使用。此模式有兩個好處:一是輕資產擴張，即用他人的錢辦自己的事;二是有稅務籌劃的空間，因為會員卡收入的增值稅稅率為6%，而產品銷售收入的增值稅稅率為13%!
目前城市合伙人模式很時髦，因為城市合伙人迎合了老板們為官的虛榮心理訴求。理論上，大家可以把分銷合伙模式、會員合伙模式包裝一下，升級為城市合伙人模式，只是相同的配方，不同的味道而已。其中的滋味，大家自己領悟。
以上是本書第二章的內容。
綜上，對內合伙，能夠激發員工積極性，解放企業家，實現無為而治;而對外合伙，能夠整合資源，把企業做大做強。
最后，感謝給我們咨詢項目的客戶們!客戶是衣食父母，有客戶才有咨詢項目，咨詢項目讓我真正體會到慢工出細活的工匠精神，以及實踐出真知的雋永如斯!
同時，咨詢項目帶給我最大的樂趣在于《道德經》所說的既以為人，已愈有:既以與人，已愈多，而人生最大的幸福在于《周易·坤·文言》所說的積善之家，必有余慶
感謝清華大學出版社的施猛先生，他為本書的成稿提供了多方面的幫助。
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鄭指梁
2023年10月21日于杭州
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