《“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐》精選企業日常管理活動中常用的51個工具、模型，涵蓋戰略、組織、人力資源、流程、營銷、項目管理、思維工具七個領域。詳細闡述工具、模型的來源與內涵，具體介紹模型的使用步驟和適用場景，并配有實際可操作的案例。
這51個模型，既梳理了企業渴望普及和樂于使用的高頻模型，也歸納了德衍睿通在咨詢項目中對企業管理改善影響深遠的原創模型。管理工具、模型的使用與創新，是管理理論在新時代的傳承與思考，是探索中國企業管理理論的一步步腳印，也是建設中國管理理論體系的千錘百煉。
德衍睿通研究院結合多年管理咨詢經驗，高度還原模型的使用場景和操作步驟，拓展并加深使用者對工具、模型的理解，有助于使用者快速、有效、全面地解決管理問題。
本書適用于探索解決問題的一線管理者、追求思考的終身學習者、構建系統管理體系的咨詢師，是一本綜合管理理論工具與實踐，助力思維賦能、管理賦能的管理工具書。
這是一本超實用的圖書，一書在手，企業管理模型盡在掌控
《“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐》是德衍睿通正式出版的第一個知識產品，定位在解讀管理模型，傳遞應用方法。這些模型中有管理學上的經典，也有一些是德衍睿通在過往的咨詢項目中沉淀下來的經驗，談不上經典，但是直接幫助企業解決過實際問題。經典模型的特點是抽象出來的，適用很多的管理場景，但是在實際應用過程中，需要跟企業具體的管理問題結合。經典模型不能給企業正確答案，但是可以幫助企業找到正確答案，它提供的是如何思考問題的框架。通過咨詢項目沉淀出來的管理模型（從學術意義上來說，未必能被稱為管理模型），是跟企業具體的管理場景結合的。例如，Dwise組織效能評估模型，就只能用在評估組織效能上，應用不到其他的管理場景中。因此，本書有三個特點。
第一，內容上本書各篇章之間的邏輯關系并不強。之所以這樣設計，是因為我們認為企業的管理者每天都會遇到不同的問題，我們希望每遇到一個問題，管理者可以直接進入書中的某部分內容，無須從頭開始查閱。完全可以把本書當成一本案頭工具書，有時間就可以翻出來看看，只花10分
鐘就能看完一篇完整的內容。
第二，作者是一群人，也是本書的一個特點。讀者將看到寫作風格不同的作者幫助大家解讀不同的管理模型。當然，每篇內容的作者都是嚴格篩選的，未必是行業里最厲害的，但一定是實實在在用過這個管理模型、應用效果得到客戶認可的顧問。全書整體內容最終經過了德衍睿通研究院的重新編輯和整理。所以，從每篇文字中，讀者都能感受到顧問的精神。這是一件挺有意義的事情。
第三，這是一本線上線下互動的書，是與德衍睿通的很多客戶一起互動出來的書。選出來的51個管理模型，包含了德衍睿通公眾號的這幾年對于管理模型的一些期待、我們在項目中經常被問到的一些管理問題，以及最早的時候與客戶一起做的管理模型。這些互動共同造就了這本《“管”用
模型：超實用50+管理模型與實踐》。
出版這樣一個知識產品，想法其實由來已久。到真正付諸實踐才發現，還是需要花費大量的心血。一方面我們研究了市面上大多數講管理模型的書籍，借鑒它們好的地方，彌補它們的不足，以滿足想象中的讀者對這本書的期待；另一方面是大家解讀模型的過程中，每篇篇幅都不長，需要更加精練，要少一些廢話、多一些實用的內容，又怕少說一句，都不利于讀者理解，反復推敲，誠惶誠恐。經過德衍睿通同事們一年多的一起努力，《“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐》終于面世，算是給關心我們的人提交了一份答卷，分數如何，還需要讀者評判。我們非常期待讀者的反饋和意見，以幫助我們繼續進步。
德衍睿通研究院是北京德衍睿通科技有限公司的專業研究和知識輸出機構。研究院依托公司十余年的項目經驗和行業專業知識的積累，成為德衍睿通為客戶提供長期價值的核心引擎，賦能公司業務的發展和轉型。
在國企改革、數字化發展的趨勢下，研究院致力于國際一流高端航空制造領域的標桿研究，為國內行業企業在數字化轉型、管理提升道路上提供理論探索和最佳實踐，促進業內高水平、高實操管理經驗的傳播和發揚，為客戶成為國際一流企業賦能。
戰略篇
1 PESTEL分析模型 2
2 波特五力模型 6
3 SWOT分析 10
4 GE矩陣 16
5 波士頓矩陣 24
6 平衡計分卡 31
7 戰略管理五看三定模型 38
8 BLM業務領先模型 43
9 波特價值鏈分析模型 49
10 商業模式畫布 56
組織篇
11 組織結構設計 64
12 組織協調五大機制 67
13 麥肯錫7S模型 71
14 Dwise組織效能評估模型 76
人力資源篇
15 Dwise人力資源價值提升模型 82
16 人力資源戰略規劃流程 86
17 Dwise基于人力資源與流程的管理HRPMF模型 91
18 Dwise員工編制總量預估模型 95
19 基于流程的崗位編制評估模型 100
20 基于流程的崗位價值評估 104
21 Dwise崗位工作手冊框架模型 108
22 薪酬設計的三個公平 115
23 薪酬結構的付薪原則 119
24 職級體系設計四步法 123
25 蓋洛普Q12測評法 126
26 海氏工作評價系統 132
27 冰山模型 138
28 洋蔥模型 142
流程篇
29 流程的價值 150
30 端到端流程設計 153
31 流程設計三要素 158
32 流程優化考慮的三個方向 161
33 流程體系 164
34 APQC航空航天與防務行業流程分類框架PCF 171
35 基于業務場景差異化的流程審批設計 176
36 ESIA流程優化法 180
37 PACE產品開發系統結構 185
營銷篇
38 銷售漏斗模型 192
39 安索夫矩陣 197
40 客戶需求分析工具$APPEALS模型 201
供應鏈管理和項目管理篇
41 SCOR供應鏈運作參考模型 210
42 PRINCE 2受控環境下的項目管理 216
43 PRINCE 2流程 223
44 RACI責任矩陣 229
45 CMMI能力成熟度模型 234
46 IPMA卓越項目基準模型 239
47 質量屋 244
思維工具篇
48 5W2H分析法 254
49 工作清單 260
50 金字塔原理——自上而下的思維表達方式 265
51 馬斯洛需求層次理論 268
附錄
PESTEL分析模型
1. PESTEL分析模型介紹
PESTEL分析模型 是開展宏觀環境分析的工具，包括六大因素。
P-政治因素（Political）：對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律法規。
E-經濟因素（Economic）：經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平及未來的經濟走勢。
S-社會因素（Social）：組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平及風俗習慣。
T-技術因素（Technological）：引起革命性變化的發明，包括新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。
E-環境因素（Environmental）：組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。
L-法律因素（Legal）：組織外部的法律法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。
2. PESTEL分析模型的分析前提
在分析過程中企業只需要考慮那些對業務真正有意義的因素，而不是很泛泛的描述。辨別對業務真有意義的因素，首先需要解決三個方面的問題。
（1）定位是什么
定位不清晰，企業分析時會發現很多因素跟其有關系，但是感覺關系又沒有那么直接。例如，一家為鐵路旅客送餐的公司，每年20多億人的鐵路旅客發運量跟公司關系并不大，與公司業務關系大的是在飯點路過公司能服務的站點的客運量，以及中國國家鐵路集團有限公司會不會自己推出送餐業務。分析時分析者要抓住與業務直接相關的環境因素。
洞察市場之前，企業要先做價值鏈分析來明確定位。
（2）業務模式或收入結構是什么
分析前，分析者要明確自身的業務模式或者收入結構。公司是產品型公司還是項目型公司？收入的主要來源是銷售產品，還是提供服務？是增量市場重要，還是存量市場重要？哪些因素會影響市場的增量？哪些因素會影響存量市場的格局？
明確業務模式或收入結構，才能通過不斷的細分，找出真正影響公司業務的因素。
（3）過去哪些因素產生過影響
分析過去的目的是展望未來�！皻v史總是驚人的相似”，分析過去哪些因素影響過公司所處的行業，怎么影響的，造成了多大的影響。并在此基礎上展望哪些因素會對未來產生影響，發生這種事情的可能性有多大，以及會造成哪些影響。
3. PESTEL分析模型的分析步驟
PESTEL分析模型常用于公司戰略規劃、市場規劃、產品規劃、商業模式設計等需要分析外部環境的場景。通過環境分析，了解、摸清外部情況，更重要的是基于環境分析評估環境對自身的影響。環境分析不是一次性的，外部環境是不斷變化的，因此環境分析需要持續開展，如每半年進行市場分析時需要分析外部環境。
在實際應用中，PESTEL分析可以按照以下步驟開展。
（1）因素拆分
對于不同的分析場景、所處行業、細分市場，因素涉及的內容不同。因此分析某一因素時，找到與行業相關的事項，如經濟因素中與航電行業相關的可能包括國際貿易情況、國防預算等；按照拆分后的事項收集資料，描述內容。
需要注意的是，對技術的分析，很多時候會走向兩個極端：一個極端是覺得很多的技術變革都跟公司業務有關系；另一個極端是覺得公司所處的技術領域是特殊的技術領域，很多技術變革跟公司關系不大。要解決這個問題，可以從兩個角度入手：一是列舉公司目前使用的技術，要逐級拆分至基礎/通用技術，并以此為基礎進行深入分析；二是研究相關行業正在被哪些技術變革影響。
另外，在某些特殊行業，如軍工，某些領域的封鎖或者禁運需要在進行宏觀分析的時候被識別并列出，后續進行業務設計、細分市場選擇，乃至制訂市場計劃時，這都是很重要的假設。
（2）影響分析
PESTEL分析模型的目的是幫助分析者明確外部環境對自身的影響，因此，分析不能僅局限于資料的收集、分類、描述，還需要分析影響。要按照拆分因素分析每個事項對自身的影響，除了填寫已經產生的影響外，還應站在整個行業的角度進行思考，分析潛在影響，開拓思維大膽假設未來發展的信號。
（3）機會和威脅分析
在環境的影響下，機會和威脅都是存在的。
存在的機會：針對自身業務發展，此影響因素可能帶來的機會，即有沒有一種趨勢或一個事件，如果對此做出戰略響應，就能夠帶來競爭地位上的積極轉變。
存在的威脅：針對自身業務發展，此影響因素可能帶來的威脅，即一種趨勢或一個事件，如果不對此做出戰略響應，就會給競爭地位帶來消極影響。
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