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好的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是什么都懂、親力親為，而是具有明確而長遠(yuǎn)的目標(biāo)，持續(xù)不斷地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。
在今天這個(gè)快速變化的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界就是賦能團(tuán)隊(duì)成員。本書將教練型領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行分解， 在道、法、術(shù)、器四個(gè)維度幫助領(lǐng)導(dǎo)者解密教練思維，跳出傳統(tǒng)管理思維的坑。

有些人的人生很短，因?yàn)樗麄冊(cè)谧呦蚪Y(jié)束；有些人的人生很長，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)剛開始。我經(jīng)常遇到朋友問我：“我的人生有太多遺憾，如何讓我從頭來過？”“從頭來過”，聽似強(qiáng)勁有力，實(shí)則不然，轉(zhuǎn)變一下提問方式，或許我們的人生會(huì)有所不同：“為了自己想要的人生，現(xiàn)在的我應(yīng)該停止做什么？多做什么？少做什么？”
這是13年前我的第一位教練導(dǎo)師Paul博士在課堂上提出的一個(gè)問題。這個(gè)問題間接改變了我的人生，它讓我重新思考自己想要的是什么，那一年我31歲。人生就像一次旅行，安靜的時(shí)候我們可以細(xì)細(xì)品味自己的情懷，然后帶著情懷繼續(xù)行走，書寫自己的未來，這何嘗不是一種樂趣呢？人生的長短不重要，重要的是我們?yōu)樽约簳鴮懥耸裁礃拥娜松绾巫霾挪粫?huì)遠(yuǎn)離自己的夢想。
這樣的問題或許可以在本書中找到答案：人生是一條終身成長之路，這條路很長，走上它，就將迎來一次蛻變之旅。
成長的路很長。人們常說作繭自縛，昆蟲為何要將自己束縛于如此狹小和黑暗的空間？為何不好好享受這段美麗時(shí)光？它們?cè)诘却评O而出。它們知道，如果不這樣做，永遠(yuǎn)也不能成為蝶。在繭中，它們定格自己的未來，審視自己的人生，錘煉自己的能力；在繭中，它們壯大自己的力量，豐滿自己的羽翼；在繭中，它們等待著，等待著那一次蛻變。它們知道，不經(jīng)歷這些，時(shí)間終會(huì)抹去它們的美麗。
蛻變，讓世界從無聲走向有聲，從黑白走向彩色；蛻變，讓天地一切都在進(jìn)化，讓世間生機(jī)勃勃。生命就是一次次的蛻變，人在蛻變中走向成長。踏著荊棘，不覺得痛苦；有淚可落，卻不是悲涼！相信未來不是夢，我們始終要用最飽滿的熱情和最燦爛的微笑，去成就人生的輝煌，遇見更好的自己。
人生最大的痛苦，就是心靈沒有歸屬。人生中出現(xiàn)的一切，都無法占有，只能經(jīng)歷。我們只是時(shí)間的過客，總有一天，我們會(huì)和一切永別。既然無法占有，那我們可以留下什么？
每個(gè)人都在生命中締造著奇跡，一顆勇敢的心，讓我們每一天都在創(chuàng)造不同，有使命感的人生會(huì)讓我們的道路變得與眾不同。一份讓每個(gè)人成為教練的使命一直在激勵(lì)我前行！
很多人把自己的失敗歸咎于起點(diǎn)太低，其實(shí)，起點(diǎn)低并不可怕，怕的是境界低。我一直就是一個(gè)起點(diǎn)很低的人，甚至曾經(jīng)因此而自卑。
我出生在江西的一個(gè)小城市，從小到大，我一直是一個(gè)目標(biāo)感很強(qiáng)的人。孩提時(shí)我就知道自己一定要走出這座城市，去追求自己想要的，那時(shí)唯一的出路就是高考。后來我成為學(xué)校里那一屆考生中唯一一個(gè)去上海讀大學(xué)的。
17歲，我滿懷激情，來到上海，這是我第一次走出江西省。接下來的人生，我開始真正遇到起點(diǎn)低這個(gè)話題：出身貧寒；綜合素質(zhì)不高；參加工作以后毫無經(jīng)驗(yàn)；跨行跳槽以后，起點(diǎn)又是同事中最低的……
后來朋友給我介紹了一門課程，就是教練課程，對(duì)此我聞所未聞，盡管朋友為我做了解釋，說實(shí)話，我根本沒懂。但是當(dāng)時(shí)的我二話沒說就支付了幾萬元的“巨款”報(bào)名學(xué)習(xí)，如果問為什么，我覺得主要的原因是，我憑直覺認(rèn)為這是一門可以讓我提高境界的課程。
課程的第一堂課就讓我認(rèn)識(shí)到了自己的起點(diǎn)確實(shí)很低。全班18個(gè)人，除了我以外都是外企高管或海歸，大家都說可以聽英文課，不需要翻譯，只有我很不好意思地說了一句：“我需要……”就這樣，全班同學(xué)配合我聽了15天中文翻譯的教練課，我很感謝他們對(duì)我的包容。
還有一點(diǎn)給我印象很深，聽課過程中別人都聽得熱情高漲，越聽頭抬得越高，只有我，頭越來越低，我既聽不懂，也不敢提問，害怕提出的問題很低級(jí)，下課也不敢和同學(xué)交流，害怕自己的觀點(diǎn)被人嘲笑。就這樣，一直堅(jiān)持到第15天的畢業(yè)典禮上，每個(gè)人都發(fā)表畢業(yè)感言，我竟然說了一句“大話”：“今天我因?yàn)樽约菏荘aul的學(xué)生而驕傲，未來我要讓Paul因?yàn)樽鲞^我的老師而驕傲。”說完我感覺天旋地轉(zhuǎn)。
之所以如此的“不可一世”，是因?yàn)槲蚁嘈牛粋�(gè)人起點(diǎn)低并不可怕，怕的是境界低，教練課程是能夠引領(lǐng)我提升境界的。同時(shí)，我喜歡上了教練課程，喜歡就有希望做到10000小時(shí)，就有可能成為專業(yè)人士。
在公開場合喊出自己的目標(biāo)，就會(huì)形成一個(gè)問責(zé)系統(tǒng)，我開始了我的教練10000小時(shí)之路。
一路走來我從來都不是被看好的那一個(gè)，不被看好，仍要敢想。我因?yàn)楦蚁腴_始了逆襲之路。逆襲，就是在逆境中成功反擊，想著逆襲的，大多數(shù)是普通人。能逆襲的人，也應(yīng)該有耐心，換個(gè)說法，叫具備延遲滿足感。有一個(gè)著名的定律叫竹子定律：竹子用了4年的時(shí)間，僅僅長了3厘米，從第5年開始，它以每天大約30厘米的速度生長，短時(shí)間內(nèi)就能長到15米。
也許，你在疑惑，竹子在前4年的時(shí)間里，僅僅長了3厘米，它在干什么？其實(shí)，你只看到了它在土壤之上的生長，但在土壤里，竹子的根在4年的時(shí)間中延伸了數(shù)百平方米！
有多少人，沒能熬過那“3厘米”？哪有什么人生“開掛”，只不過是厚積薄發(fā)！逆襲的背后都是看不見的努力，逆襲是不自卑、不炫耀、不動(dòng)聲色的。
我2008年開始學(xué)習(xí)教練課程，2016年開始創(chuàng)業(yè)，至今，我沒有想通過講臺(tái)授課來傳播教練文化，一直通過自建互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)、線下教練技術(shù)輕學(xué)習(xí)平臺(tái)來促使更多的人走近教練技術(shù)，五維教練領(lǐng)導(dǎo)力社群、51Coach智遇教練平臺(tái)、教練百家講堂、中國好教練、中國千人教練論壇，都是我創(chuàng)業(yè)的成果。
創(chuàng)業(yè)，是永無止境的探索，是永不確定的未來，它帶給我們教訓(xùn)或榮耀、財(cái)富或智慧，但更重要的是，它帶給我們一種使命——通過不斷學(xué)習(xí)、成長、奮斗、進(jìn)取，去實(shí)現(xiàn)短暫人生里最寶貴的價(jià)值。我把實(shí)現(xiàn)這種人生價(jià)值的過程，比作修行。
于創(chuàng)業(yè)者而言，修行是從容的犧牲，是不懈的苦行，是生命的涅槃。
很多人以為只有領(lǐng)導(dǎo)者才需要成為教練，其實(shí)不然。只要你想成為更好的自己，就需要成為教練。所以，某種意義上，教練能力是每個(gè)人都必須具備的一種能力。
在生活中，成長的過程告訴我們一個(gè)規(guī)律：無論我們有多高的天賦，我們都可能通過后天“不懈的努力”把它毀掉。所以我們需要“教練”自己，我們要不斷地把從日常生活中得來的感悟運(yùn)用于其他環(huán)境，獲得更好的生活與工作成果。領(lǐng)導(dǎo)力更多地取決于我們是什么樣的人，以及我們通過做什么樣的事影響周圍的人，幫助他人成為更好的自己。
在家庭教育中，三流的父母做保姆，二流的父母做老師，一流的父母做教練。今天，我們已經(jīng)處在信息時(shí)代，處在“知識(shí)爆炸”時(shí)代，越有思考能力的孩子，終身學(xué)習(xí)的能力就越強(qiáng)，創(chuàng)造力就越強(qiáng)。孩子有判斷能力、思考能力是思維發(fā)展的一個(gè)重要特征，這種能力的培養(yǎng)不再是我們告訴孩子如何去做或者是幫孩子做到，而是用教練的方式啟發(fā)孩子獨(dú)立思考。孩子有什么樣的未來，我們需要與孩子共同思考，而不是替他思考。孩子是一顆種子，我們給他提供好的土壤，讓他自由生長，同時(shí)，我們要成為孩子的教練，發(fā)現(xiàn)孩子的優(yōu)勢，讓孩子學(xué)會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)，過自己想要的人生。
在婚姻中，我們不再強(qiáng)調(diào)占有，而強(qiáng)調(diào)通過合作過好這一生，對(duì)，沒聽錯(cuò)，是合作！如果你把婚姻關(guān)系視為合作關(guān)系，相處就會(huì)簡單很多。合作關(guān)系能維持下去的關(guān)鍵點(diǎn)是共贏，而共贏的基礎(chǔ)是夫妻有共同的目標(biāo)，相互尊重、傾聽、信任、欣賞、鼓勵(lì)、接納，等等。
婚姻是學(xué)習(xí)獲得領(lǐng)導(dǎo)力最好的老師，它教我們擁有寬容、自控等品質(zhì)，因?yàn)槲ㄓ袚碛羞@些品質(zhì)，才能廚房有煙火、客廳有笑容、臥室有擁抱。怎樣才能保持婚姻的新鮮感呢？每天見到的你都是不一樣的，就新鮮了，所以，要讓每天的自己更好一些。
在人際關(guān)系上，每個(gè)人都有一張網(wǎng)，各不相同，人隨時(shí)在建網(wǎng)，隨時(shí)在用已經(jīng)建成的網(wǎng)處理事務(wù)。生活在這個(gè)社會(huì)分工細(xì)致、協(xié)助關(guān)系復(fù)雜的社會(huì)中，每個(gè)人都要有自己的人際關(guān)系資源，需要發(fā)展社會(huì)交往中的傾聽與溝通的能力、處理沖突的能力、合作與協(xié)調(diào)的能力、說服與影響的能力，等等。有了這些，總有一天這個(gè)世界會(huì)給你一份豐厚的回報(bào)，促成你事業(yè)的發(fā)展。美國著名政治家本杰明·富蘭克林說：“領(lǐng)導(dǎo)者成功的第一要素是懂得如何建設(shè)人際關(guān)系。”
在管理中就更需要領(lǐng)導(dǎo)力了，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)遇到很多困惑：工作中對(duì)員工很好，但是員工不買賬，越來越?jīng)]有動(dòng)力；對(duì)員工很嚴(yán)厲，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)越吼，員工越差勁；對(duì)員工進(jìn)行有效的授權(quán)管理，希望他們獨(dú)當(dāng)一面，卻發(fā)現(xiàn)不知道從哪里下手。
有家大公司，其地方分公司發(fā)展中出現(xiàn)了問題。總公司的CEO就說：“讓我來吧，我來兼任這家分公司的CEO。”等他到任之后，分公司的人就來請(qǐng)教：“您說吧，我們?cè)撜Ω桑俊?
沒想到，CEO說：“我不知道咋干啊！”不過緊接著他問了一句：“你們覺得該咋干？”大家一個(gè)一個(gè)地試著出主意。CEO說：“好，就按你們說的干！”一年后，分公司的業(yè)務(wù)大有起色。
CED成功的秘訣很簡單，就是下面的三句話。
①我來了。
這代表一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。
②我聽聽看。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者一般不先發(fā)表意見，而是先充分聽取別人的意見，做到博采眾家之長。
③你覺得呢？
提問是行動(dòng)最好的催化劑。提問的目的不是得到答案，而是啟發(fā)人思考，促成行動(dòng)。
這個(gè)例子生動(dòng)地說明：責(zé)任感、傾聽能力、發(fā)問能力是一個(gè)教練型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的能力；重點(diǎn)不是你會(huì)做什么，而是你怎么激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)力從來不是強(qiáng)制別人去做的能力，而是讓他人按照自己的意圖行動(dòng)的藝術(shù)。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是自己什么都懂，親力親為，而是具有長遠(yuǎn)而明確的目標(biāo)，能充分并持續(xù)不斷地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，并實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
在今天這樣一個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界就是賦能團(tuán)隊(duì)成員。本書從道、法、術(shù)、器四個(gè)維度幫助你：
解密教練思維，跳出管理思維的坑；
學(xué)會(huì)自我教練，遇見最好的自己；
成為教練型父母，給孩子一個(gè)幸福的童年；
用教練式經(jīng)營在婚姻中找回戀愛時(shí)的那份甜蜜；
用教練式溝通在人際關(guān)系中得到最多的糖果。

陳序：“五維教練領(lǐng)導(dǎo)力”創(chuàng)始導(dǎo)師，“51Coach智遇教練平臺(tái)”創(chuàng)始人，“智遇全人發(fā)展”發(fā)起人，CCF職業(yè)教練聯(lián)盟會(huì)長，某世界500強(qiáng)企業(yè)特聘領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師。
安霞：“五維教練領(lǐng)導(dǎo)力”認(rèn)證導(dǎo)師，“天愛領(lǐng)袖薈”創(chuàng)始人，AIGC醒覺領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證教練，AIGC高級(jí)催眠認(rèn)證教練，某世界500強(qiáng)企業(yè)特聘領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師。

第一章.邏輯
管理邏輯.....................2
激勵(lì)邏輯.....................9
績效邏輯.....................15
反饋邏輯.....................20
金錢邏輯.....................26
動(dòng)力邏輯.....................33
習(xí)慣邏輯.....................39
強(qiáng)兵邏輯.....................45
信任邏輯.....................51
第二章.原則
完整原則.....................58
自主原則.....................64
積極原則.....................71
選擇原則.....................78
改變?cè)瓌t.....................85
創(chuàng)新原則.....................92
蘑菇原則....................100
貢獻(xiàn)原則....................106
Y23原則....................112
控制原則....................117
第三章.策略
GPS策略....................124
N+1策略....................131
螞蟻策略....................136
手表策略....................143
防墜策略....................149
正向策略....................153
熱爐策略....................160
古狄遜策略...................166
垃圾桶策略...................171
橫山策略....................177
第四章.工具
導(dǎo)航路徑工具..................184
傾聽溝通工具..................192
提問溝通工具..................199
霍桑效應(yīng)工具..................204
情緒管理工具..................210
方向定位工具..................215
工作推進(jìn)工具..................223
路徑選擇工具..................229
行動(dòng)共創(chuàng)工具..................234
賦能引領(lǐng)工具..................242

第一章.邏輯

1管理邏輯

【沒有成員希望被管理】
某知名企業(yè)咨詢公司的王顧問拜訪客戶公司，王顧問的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)幫助客戶公司順利渡過經(jīng)營中的一大難關(guān)，因此，客戶公司的總經(jīng)理對(duì)王顧問的來訪非常歡迎，他興奮地說：“王顧問啊，您來得正好，趕快幫我培訓(xùn)一下員工，我說什么他們都聽不懂，我感覺我這個(gè)火車頭怎么也帶不動(dòng)這一節(jié)節(jié)車廂啊……”
王顧問疑惑地開始對(duì)公司員工進(jìn)行調(diào)研與評(píng)估。在對(duì)員工的訪談中，王顧問聽到了完全不同的聲音：“王顧問，您好好指導(dǎo)一下我們的總經(jīng)理吧，他講的全是天書，我們聽不懂……”
領(lǐng)導(dǎo)者與員工無法對(duì)話，是許多組織的真實(shí)狀況。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡將事情變得復(fù)雜且不易理解，喜歡引經(jīng)據(jù)典，喜歡用管理大師的經(jīng)典語錄，喜歡用自己對(duì)管理的理解教導(dǎo)員工、管理員工，認(rèn)為運(yùn)用自己在管理方面的獨(dú)特理解和高深造詣能夠把員工培養(yǎng)好，把組織管理好，獲得輝煌的業(yè)績。但現(xiàn)實(shí)是，領(lǐng)導(dǎo)者中裝腔作勢而不自知者不在少數(shù)。
我的戰(zhàn)略課程的老師是一家大型家用電器公司的前高管，這家公司的董事長是國內(nèi)聞名的管理專家，國內(nèi)有很多書都在介紹這位董事長在管理方面的理論和經(jīng)驗(yàn)。在一次閑聊中我的老師說：“我非常佩服我們的董事長，他能夠做到與不同層級(jí)的員工有效溝通。與公司高層溝通時(shí)，他引經(jīng)據(jù)典，將中外的管理案例與公司實(shí)際相結(jié)合來探討，但并不給出具體的辦法，而是讓高層自己思考解決問題的方法；在與基層員工溝通時(shí)，他就會(huì)以傾聽為主，用一聽就懂的語言和小事例使員工感覺自己被看見、被尊重。這看上去很容易，做起來可不簡單，好些人上去了就很難下來了。”
老師的評(píng)價(jià)中蘊(yùn)含了不少的道理，這位董事長的領(lǐng)導(dǎo)力可見一斑。也正是在這位董事長的帶領(lǐng)下，企業(yè)短短十幾年就位列行業(yè)前三和世界500強(qiáng)。
中國有句俗話叫“上得廳堂，下得廚房”，是說賢惠的妻子能里能外，能高能低。管理不也應(yīng)如此嗎？向上可以“上得廳堂”，向下也要“下得廚房”，在不同的情境中，面對(duì)不同的人與事，應(yīng)用不同的思維方式，既能游刃有余，又能達(dá)到最終目標(biāo)。這種從心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。
從某個(gè)角度看，管理的對(duì)象是人、物、事三者之間的辯證關(guān)系。管理的目標(biāo)是確保人與物結(jié)合后能夠產(chǎn)出最大的效能，產(chǎn)生最佳的成果。有些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常說“把人給我管住”，從這一句話中我們便可發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的認(rèn)知中，管理通常被定義為“管人理事”。這個(gè)定義被不斷強(qiáng)化，使人們普遍認(rèn)為管理的主要工作就是管人。事實(shí)真的如此嗎？
人的內(nèi)在都渴望擁有自由，管理會(huì)給人帶來壓迫感，管理的約束越強(qiáng)，被管理者所感受到的壓迫感就會(huì)越強(qiáng)。管得越多，管得越細(xì)時(shí)，壓迫就會(huì)越大，沖突也就越大。顯然，這背離了管理真正的目標(biāo)。
我們中的大部分人，學(xué)生時(shí)代在家長和老師的“管教”中成長，工作以后在領(lǐng)導(dǎo)的“管理”中成長，表面上很聽話，內(nèi)在卻有一顆叛逆的心。在今天這個(gè)時(shí)代，年輕人思考能力更強(qiáng)，思想更開放，更加追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更加向往自由，這使得年輕人對(duì)上司的管束反應(yīng)也在增大，應(yīng)用老一套“管人理事”的方法產(chǎn)生的沖突也在明顯增多，導(dǎo)致組織中的很多管理活動(dòng)成為圍繞沖突的管理。那么，如何解決管理中的沖突呢？
我們可以嘗試換一種思路來思考管理。組織中的一些事件和流程可以被管理，而人是有靈性的生命體，個(gè)體在不同的時(shí)空，面對(duì)不同的對(duì)象都會(huì)做出不同的行為，那么，一個(gè)組織中的眾多成員又怎么能輕易地做到整齊劃一呢？“管”又如何能使其充分發(fā)揮潛能呢？隨著社會(huì)發(fā)展速度越來越快，科技日新月異，管理這一概念的內(nèi)涵與外延都在發(fā)生改變，管的方式也要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)協(xié)作的時(shí)代，如果我們的工作任務(wù)需要與他人一起來完成，那么管理工作就已經(jīng)發(fā)生。既然合作很重要，那么人與人之間的關(guān)系就變得異常重要。人與人之間的關(guān)系講“理”，這個(gè)“理”涉及情感連接與心性參透，管理的定義應(yīng)從“管人理事”轉(zhuǎn)為“管事理人”。
管理中很重要的一部分內(nèi)容是使組織成員明白什么是最重要的。我們常看到組織的領(lǐng)導(dǎo)者每日忙于處理自己認(rèn)為重要的事情，卻很少花精力與時(shí)間去分析對(duì)于組織成員來說什么事情最重要，去支持成員合理地安排其工作。這使得很多成員僅僅憑借著自己對(duì)工作的理解付出努力，工作結(jié)果很難達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與組織的要求也就自然而然了。
快速變化的商業(yè)環(huán)境使得企業(yè)競爭越來越激烈，領(lǐng)導(dǎo)者也需要不斷提升管理能力以提升員工的工作效能。近年來，在管理領(lǐng)域流行一個(gè)新的概念——教練。20世紀(jì)90年代，教練技術(shù)從訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員的體育場被移植到組織管理領(lǐng)域。如果把組織領(lǐng)導(dǎo)者與體育教練進(jìn)行對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者在各自組織中所擔(dān)任的角色有很多相似的地方，比如，組織領(lǐng)導(dǎo)者無法做到事必躬親；教練水平再高也不可能代替運(yùn)動(dòng)員上場比賽，他只是對(duì)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行理念引導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、紀(jì)律訓(xùn)導(dǎo)，成績?nèi)孕柽\(yùn)動(dòng)員本人取得。教練式的管理方法重在開發(fā)管理對(duì)象的潛能，指導(dǎo)、激勵(lì)他人或者團(tuán)隊(duì)，通過組織的有效運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)。
通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇揭示了一個(gè)簡單而又深刻的道理：數(shù)字和目標(biāo)不能幫你實(shí)現(xiàn)追求，只有員工能。有人問他，作為CEO，如果從頭做起，他會(huì)有什么不同，韋爾奇回答，他會(huì)放棄傳統(tǒng)的控制管理模式,轉(zhuǎn)而在員工身上培育一種自我拓展的精神。這與教練的文化相契合，教練的文化更加注重激發(fā)對(duì)象的潛能、創(chuàng)造力和獨(dú)立解決問題的能力，而不是簡單地給方法。
教練型領(lǐng)導(dǎo)模式與傳統(tǒng)型管理模式有很大的不同，教練與運(yùn)動(dòng)員往往有著更加頻繁的互動(dòng)和更加緊密的私人關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·科特也曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)是通過一些不易察覺的方法，鼓舞一群人向某個(gè)目標(biāo)努力的過程。”教練的作為完全符合領(lǐng)導(dǎo)的定義，只是其目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和工作方式更為特殊。
從傳統(tǒng)型管理者到教練型領(lǐng)導(dǎo)者，需要以下三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。
傳統(tǒng)型管理者相對(duì)而言說的時(shí)間更多，與成員保持一定的距離，組織的發(fā)展方向多是管理者通過傳達(dá)的方式告知成員；管理者持有的是“你為我工作”的思維方式；管理工作的重點(diǎn)是分配任務(wù)，適當(dāng)授權(quán)，清楚地傳達(dá)自己對(duì)成員的工作期望以及成員在目標(biāo)未能完成時(shí)可能產(chǎn)生的后果，跟進(jìn)工作過程；問題出現(xiàn)時(shí)，組織幫助成員尋求解決問題的方案。這一系列的管理行為以結(jié)果為導(dǎo)向，管理行為重在工作任務(wù)本身。
教練型領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)而言聆聽的時(shí)間更多，與成員的關(guān)系相對(duì)密切；領(lǐng)導(dǎo)者更加了解每位成員的工作風(fēng)格、優(yōu)勢、對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望，幫助成員思考他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者持有的是“我怎么幫你”的思維方式；領(lǐng)導(dǎo)工作的重點(diǎn)是幫助成員在不同的工作環(huán)境中應(yīng)用所學(xué)，更有效地發(fā)揮成員優(yōu)勢，提升成員的能力，幫助成員挖掘潛力，探索新的工作策略，培養(yǎng)成員的創(chuàng)造精神和思維能力，促進(jìn)成員的個(gè)人學(xué)習(xí)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，關(guān)注成員的集體榮譽(yù)感，激勵(lì)個(gè)人在工作上“更上一層樓”。這一系列的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)以愿景實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)重在對(duì)過程的支持與對(duì)人潛能的激發(fā)。
授人以魚不如授人以漁，從傳統(tǒng)型管理者向教練型領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者做到少給方法，多給方向，掌握傾聽、交流、提問與不斷激發(fā)的能力。
教練型領(lǐng)導(dǎo)模式與傳統(tǒng)型管理模式還有一個(gè)很大的不同，就是前者不給方法，只給方向。正如前文提及的董事長的做法，只與高層探討問題，不給具體的行動(dòng)方案。在傳統(tǒng)型管理中，很多管理者好為人師，喜歡告訴他人方法、流程，雖然初心是為了讓對(duì)方少走彎路，提高效率，但這也限制了一個(gè)人的獨(dú)立思考能力及其在自我探索過程中的成長，還會(huì)幫助對(duì)方養(yǎng)成依賴的習(xí)慣。組織用人，用的就是人的智慧與才能，管理者如果過多地給予要求與建議，會(huì)逐漸禁錮成員的思想，從而限制成員獨(dú)立解決問題能力的提升，使團(tuán)隊(duì)的作用更難發(fā)揮。教練型領(lǐng)導(dǎo)者雖然不給予成員具體的方法，卻會(huì)使用一整套有效的教練策略和教練方法使被教練者看到更多的可能性，幫助成員自己找到更多的方法，激發(fā)成員的潛力。很多時(shí)候，當(dāng)事人的方法比領(lǐng)導(dǎo)者給的方法還要好，因?yàn)楫?dāng)事人比領(lǐng)導(dǎo)者更了解自己和自己的本職工作，他們離炮火更近。
小  結(jié)
一個(gè)觀點(diǎn)：沒有成員希望被管理，教練思維支撐你成為好領(lǐng)導(dǎo)。
一個(gè)轉(zhuǎn)型：從管人理事到管事理人。
一個(gè)故事：董事長的智慧溝通。
一種思維：授人以魚不如授人以漁。
一個(gè)實(shí)踐：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。