現代銀行企業所處的社會環境可謂是瞬息萬變，因此，銀行想要實現快速發展，需要從勞動競賽的形式、追求以及內容等方面出發，做到與時俱進，保證勞動競賽和企業發展的方向、步伐高度一致。勞動競賽的出發點是對企業發展過程中職工具有的 創造性與積極性進行充分調動，落腳點則是保證職工素質的提高以及企業的全面發展。職工不僅作為諸多生產要素中最為活躍、積極的因素而存在，同時還作為競賽主體而存在，可以說能否對職工所具有主觀能動性進行充分調動與發揮，對勞動競賽取得的成果具有直接影響。
1． 朱之偉、陳延鵬、孫軍正三位作者有著資深的銀行管理背景和豐富的建樹。
2． 《贏在開門紅：重建內部競爭新思維》介紹了商業銀行內部競爭的底層邏輯，并有效分析了在職場內如何利用內部競爭轉化并推進企業發展。
如今，各行各業都存在著內部競爭，對于內部競爭到底存在著正向價值還是負向價值，很多人都有自己的看法。當然，也有不少企業想要采取措施來消除內部競爭。其實，內部競爭不會徹底消失。那么如何發揮內部競爭的正向作用便成為眾多企業迫切需要解答的問題。正向的內部競爭可以促進企業蓬勃發展，負向的內部競爭可能會給企業造成損失。任何行業、企業都避免不了內部競爭，商業銀行亦是如此。合理發揮內部競爭的正向作用，能夠促進商業銀行穩定運營。在商業銀行內部既存在部門與部門間的競爭，又存在部門內部員工的競爭，這些競爭統稱為“內部競爭”。不合理的內部競爭有時會給商業銀行造成損失。這樣的內部競爭是負向的，甚至是畸形的，對銀行發展有百害而無一利。銀行內部無法避免出現競爭，只有將內部競爭正向化，競爭的激勵目標才能實現。因此，建構正確合理的內部競爭新思維對商業銀行發展尤為重要。本書著重講述商業銀行內部競爭新思維，幫助商業銀行解除負向內部競爭的不利經營局面，建立正向內部競爭的有利經營局面，變競爭為發展，幫助商業銀行贏在開門紅。
朱之偉，高級工程師，1995年西安電子科技大學研究生畢業后到中國人民銀行濟南分行從事金融管理服務工作，金融從業27年來，主持開發金融條線業務系統32套，主筆撰寫金融管理及營銷方面學術論文65篇,分別在國家金融核心期刊《金融發展研究》《金融電子化》等雜志發表，2003年被人民銀行總行評為全國征信系統建設先進個人。
陳延鵬，現任中國銀行濟南歷城支行黨總支書記、行長，中國銀行業協會“高級財富管理師”、中國金融作家協會會員，山東省金融作家協會主席團成員。從事銀行管理工作二十余年，歷任中國銀行濟南分行支行部門主任、經營性支行行長、中國銀行山東省分行營業部主管、中國銀行濟南分行辦公室主任，中國銀行濟南天橋支行黨總支書記、行長。曾獲“山東省銀行機構服務實體經濟先進個人”“中國銀行山東省分行優秀黨務工作者”等榮譽稱號，榮立濟南市公安系統“個人三等功”1次。
孫軍正，北京華夏科瑞管理咨詢有限公司董事長銀行業532理論創始人，中國銀行業最佳導師中國最受歡迎開門紅導師中國最具專業性品牌講師中國執行力十強講師，注冊企業咨詢顧問、培訓師出版著作50余本，累計培訓輔導18萬人（次)、500家銀行共同見證，長期擔任中國建設銀行、中國工商銀行、招商銀行等多家銀行管理顧問，是北京大學、清華大學等多所高校特聘教授。
目 錄CONTENTS
第一章 商業銀行業內經營現狀／1
商業銀行內外部環境競爭現狀／3
商業銀行內部競爭調研／9
商業銀行核心競爭力的來源／18
第二章 商業銀行內部合作與內部競爭／25
內部合作與內部競爭的含義／27
內部合作的作用／32
內部競爭的作用／36
第三章 內部競爭模型／43
PEST模型／45
部門內競爭／50
部門間競爭／54
第四章 內部競爭的關鍵點／59
讓員工成為“領導”／61
讓員工擁有使命／67
員工的卓越執行力／71
幫助員工釋放壓力／75
建立高效執行團隊／79
信任是永恒的競爭力／86
團隊人數在于“精”／91
員工的忠誠度很重要／95
第五章 內部競爭消極化因素／103
員工失去活力／105
缺少職業愿景／106
員工待遇不佳／109
毫無晉升空間／111
目標不切實際／113
不認可員工成績／ 115
存在職業危機感／ 117
不兌現承諾／ 120
第六章 如何實現正向的內部競爭／ 125
設定健全的獎罰規則／ 127
完善企業的管理政策／134
確立合理的PK 機制／ 138
對員工進行分階段考核／ 141
保證確立的獎勵有質量／ 146
個人考核和團隊考核并重／ 149
第七章 如何營造職場氛圍／ 155
需要營造怎樣的職場氛圍／ 157
如何營造員工滿意的氛圍／ 161
營造職場氛圍需要每個人的參與／ 165
營造職場氛圍案例分析／ 169
人性化管理的具體實施／ 173
第八章 五級管理模式／ 181
一級管理：績效管理／ 183
二級管理：即時管理／ 189
三級管理：走動管理／ 195
四級管理：過程管理／ 198
五級管理：聯動管理／ 203
第九章 PK機制的具體實施與應用／ 209
PK 機制的作用／ 211
PK 機制的導入／ 213
PK 機制的實行過程／ 219
設計PK 機制規則／ 221
PK 機制獎勵方法／224
PK 機制注意事項／ 226
第十章 發揮內部競爭優勢的方法／ 233
明確目標，注重員工能力提升／ 235
控制競爭激烈程度／ 241
確立合理淘汰機制／ 246
培養員工競爭意識／ 254
打造內部競爭文化／ 257
商業銀行內部避免不了競爭出現，不可以絕對地認為內部競爭應該存在或不應該存在，在多數情況下，內部競爭的作用具有雙面性，人們可以根據這些內部競爭對企業產生的影響將其存在的形式分為良性內部競爭與惡性內部競爭。良性內部競爭是指可以使所有競爭參與者都有所收獲的一種競爭關系；惡性內部競爭則是競爭者之間存在沖突、矛盾等，導致缺乏積極性和動力，可能會影響企業運營發展的一種競爭關系。簡單來說，良性內部競爭促進商業銀行發展，惡性內部競爭阻礙商業銀行發展。對于商業銀行內部而言，無論是發生在各網點之間的競爭，還是發生在員工之間的比較，參與競爭的個體或者群體都應該縱向地看進步，不是橫向地盲目比較。各網點可以縱向地比較近期業績與之前相比的上漲程度，各位員工可以縱向地進行自我評價，正確地看待自身的進步。橫向比較很容易出現少數網點或員工的進步，多數網點或員工原地不動甚至是退步的情況。在商業銀行內部，這兩種競爭形式都避免不了。內部競爭不一定會導致沖突，而一旦出現沖突，就說明惡性內部競爭已經產生。要正確地看待內部競爭，將它往良性的方向引導，不能因為缺少競爭而出現員工懶散、沒有工作積極性的情況，也不能讓惡性競爭或盲目比較引發商業銀行內部的沖突，影響商業銀行的發展。商業銀行核心競爭力的來源商業銀行的核心競爭力是指可以為商業銀行帶來競爭優勢的資源。核心競爭力隨著商業銀行內部資源的整合與分配發生變化，依靠核心競爭力帶來的動力，商業銀行就可以在存在內部競爭的情況下依舊保持穩定發展，使得產品或服務的價值有條不紊地提升。想要合理利用核心競爭力產生的動力，就要思考商業銀行核心競爭力的來源。商業銀行核心競爭力的來源如圖1-7所示。鮮明的文化創新的技術整合的業務優秀的員工商業銀行核心競爭力的來源圖1-7
一、鮮明的文化企業文化是商業銀行各級部門、各位員工相互作用而產生的理念總和，商業銀行的企業文化可以簡單地看作內部競爭參與者集體行為的表現。以共同的觀念、行為方式整合而形成的企業文化，是商業銀行核心競爭力的重要來源之一，它可以潛移默化地影響員工的行為方式，并可以在最終的運營模式和發展進程中被體現出來。不同商業銀行的核心競爭力的表現形式有所區別，但不可否認，核心競爭力帶來積極作用。隨著大市場環境下科技與經濟的發展，越來越多的商業銀行開始重視核心競爭力的提升，力圖將企業文化與核心競爭力融合得更加自然，希望使自身的發展前景更加明確。
二、創新的技術商業銀行的發展離不開技術的不斷革新，產品與服務的競爭本質上是技術的競爭，只有掌握關鍵技術的創新，才可以保持競爭優勢，所以要想提升核心競爭力，就必須把技術創新放在重要位置。沒有適時更新的技術，商業銀行的核心競爭力將會受到很大限制，在創新技術的過程中，要做到一直創新和敢于自我創新。1.做到一直創新商業銀行的技術創新并不是一勞永逸的，隨著當今社會科學技術的快速發展，大眾對產品功能的需求不斷增加，產品更新的時間間隔不斷縮短。在過去可能需要幾年才可以產出一些新的產品或服務，在現在這樣的速度已經不能滿足消費者的需求，如此就產生了一個現象——新產品的存在時間變短，產品更新的周期變短。在如此變幻莫測的情形下，商業銀行就必須做到常更常換，在延續產品使用期限的同時促進整體發展。2.敢于自我創新商業銀行的技術創新不僅指優化，也可以指推翻。多數情況下，銀行的產品創新是在原有的服務基礎上增加或改變部分功能，但也有某項產品的存在不具備太大價值，所以需要將其舍棄或者進行大幅度創新的情況。與此同時，一般無法保證創新一定會產生價值，可能創新的結果是大量資金的投入收效甚微，但必須肯定的是，如果不進行創新，一定一無所獲，所以商業銀行需要具有承受創新失敗帶來損失的能力，敢于自我創新。
三、整合的業務整合商業銀行業務是提升核心競爭力的一個措施，業務整合是指將一些零散的業務整合到一起，形成一個功能齊全的新的業務。隨著大眾對產品功能的高需求，商業銀行如果還一如既往地選擇單項業務精練化就不是一個明智之舉，商業銀行應該把目光集中在部分核心業務上，將這些業務進行整合，基于這些業務提升自身的核心競爭力。在進行核心業務整合之前，必須明確核心業務有哪些，商業銀行的基本業務包括存款業務、貸款業務與中間業務，所以可以適當地將這些業務整合到一起， 盡最大可能滿足更多客戶的需求。產品存在的內部意義是實現自身的功能與作用，這與產品的開發息息相關，產品存在的外部意義在于滿足客戶的需求，產品優劣取決于客戶的評價。商業銀行應該結合企業內部的業務發展狀況與資源配置，基于客戶需求將資金合理投入整合業務中，從而促進核心競爭力的提升。在核心業務整合過程中，應該注意盲目整合并不可取，可以適當地將一些功能整合到一起，但并不代表這些功能越多越好。在商業銀行內部，各個網點、各級部門、各位員工都應該“有事可做”， 所以需要將各項業務資源較為均衡地分配，資源合理分配才可以使整合業務的作用發揮到極致，這樣才可以更大限度地提升商業銀行的核心競爭力。
四、優秀的員工優秀員工的存在對于處于發展階段的商業銀行而言，簡直是“如虎添翼”，能夠對企業的發展起到推動作用。商業銀行只有重視優秀員工的培養，才能夠提升核心競爭力，使發展節奏更加穩健。優秀員工存在的必要性在于其可以維護客戶資源并能夠吸引客源（見圖1-8）。優秀員工存在的必要性優秀員工可以維護客戶資源優秀員工能夠吸引客源圖1-8 優秀員工存在的必要性1.優秀員工可以維護客戶資源一名優秀的員工可以知曉客戶的需求，能夠為其提供有針對性的服務，得到客戶的肯定，甚至是依賴。最終結果就是多數被優秀員工服務過的客戶都會對該銀行予以認可，這些客戶在之后有需求時會更愿意選擇優秀員工的二次服務或多次服務，員工的“回頭客”便可以成為商業銀行的長期客戶。2.優秀員工能夠吸引客源優秀員工會比普通員工更能得到客戶的認可，能夠吸引更多新的客戶。在為客戶介紹產品或提供服務時，優秀員工更具渲染力，能夠吸引更多的客戶關注，同時有機會引起旁觀客戶的注意，如此一來，優秀員工便能夠為商業銀行創造更多的價值。商業銀行的運營與發展離不開核心競爭力的提升，商業銀行核心競爭力的來源主要有企業文化、創新技術、整合業務以及優秀員工，針對這些來源采取相應的措施，對商業銀行核心競爭力提升有很大作用。當今市場環境下，商業銀行外部競爭對內部競爭也產生了一定的影響，要想合理地控制內部競爭，提升核心競爭力勢在必行。
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