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本書以德魯克先生的人力資源理念為主線，通過對大師思想的解讀和優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐的剖析，提出了中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的杠桿解：堅(jiān)守正確的定位，從客戶而非專業(yè)職能出發(fā)，從成果而非活動出發(fā)，從假設(shè)而非zui佳實(shí)踐出發(fā)。作者康至軍跳出人力資源的專業(yè)局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經(jīng)典案例，對德魯克近乎常識的理念進(jìn)行了深入淺出的闡釋，脈絡(luò)分明、層層遞進(jìn)、一氣呵成。與熱衷于介紹流行概念的圖書不同，本書試圖厘清中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型之道，強(qiáng)調(diào)回歸管理常識，啟發(fā)讀者的思考。

一場大師思想的盛宴 一次HR轉(zhuǎn)型的杠桿解 一張HR經(jīng)典閱讀地圖

10周年紀(jì)念版前言
跳出專業(yè)的深井
謝謝你翻開這本書。
為什么HR越來越專業(yè)，卻依然離CEO的期望相距甚遠(yuǎn)，對業(yè)務(wù)的成功幫助非常有限？十年前寫作時，我試著回答這個問題，并為HR朋友們提供了一些務(wù)實(shí)的建議。如果你對這個問題同樣有困惑或者感觸，期待通過這本書，我們切磋一番。
從尊重讀者和自己的角度，本書應(yīng)該做些修訂，畢竟十年過去了。但對于這本重啟發(fā)而非工具性的書來說，當(dāng)初分享的激情和一氣呵成，算是最有價值的地方。因此，除了增加一篇HRD如何走進(jìn)老板的心智，其他沒有做太多調(diào)整。有敝帚自珍的嫌疑，請多多包涵。
想起十年間因?yàn)檫@本書遇見的諸多朋友。感恩機(jī)緣。謝謝大家！



前　言
尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解
近20年來，HR一直在努力貼近業(yè)務(wù)，以成為最佳業(yè)務(wù)伙伴。
然而，在與一位優(yōu)秀的總經(jīng)理溝通時，他略帶神秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在于成功地遠(yuǎn)離HR等集團(tuán)部門。
一個貼近、一個遠(yuǎn)離，冰火兩重天。
努力多年，HR為何依然是業(yè)務(wù)主管要智取的敵人？
為何我們憎恨HR
1996年，后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編的托馬斯·斯圖沃特，在《財(cái)富》雜志發(fā)表專欄文章，建議企業(yè)炸掉人力資源部。
該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻(xiàn)是什么，只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升了30%……
在一番冷嘲熱諷之后，斯圖沃特以半開玩笑的口吻說道：因此我想給你的一個小小建議是，為什么不把你的人力資源部炸掉算了？
斯圖沃特的話深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波
轉(zhuǎn)型（指努力做得更好，而非轉(zhuǎn)行當(dāng)然也許不少人選擇了后者）的浪潮。
時光荏苒，一晃十年。HR的表現(xiàn)是否有所改善？
2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡，數(shù)百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之后，《快公司》（Fast Company）雜志副主編基思·哈蒙茲實(shí)在按捺不住自己的情緒，以為何我們憎恨HR為題，洋洋灑灑寫了一篇長文。
哈蒙茲對HR的嘲諷絲毫不遜于斯圖沃特：
雖然20年前就有成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴并且在企業(yè)做出重大決定時擁有一席之地的美好愿望，但是直到今天，大多數(shù)HR卻并沒有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。他們在（企業(yè)討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。
我想說的是我討厭HR……HR一直以來的工作最好地說明了它就是個制造麻煩的部門。說得更糟糕點(diǎn)兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發(fā)布一些毫無意義的規(guī)章制度，抑制創(chuàng)造力，而且抵制富有建設(shè)性的變革。
這篇討伐HR的檄文激起了更大的波瀾，直到今天仍然余波未平。管理者點(diǎn)頭稱好，認(rèn)為文章說出了他們的心里話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很多HR竟然也對這篇文章大加贊許！
讓HR尷尬的現(xiàn)實(shí)
2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛書信一封，希望借鑒IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。彼時，華為財(cái)務(wù)體系急須告別傳統(tǒng)的核算角色，轉(zhuǎn)而為管理者提供決策支持，成為最佳業(yè)務(wù)伙伴，以推動華為告別野蠻增長。
項(xiàng)目實(shí)施前后，任正非多次與財(cái)務(wù)體系員工進(jìn)行對話。2011年，在羅馬尼亞財(cái)務(wù)共享中心座談會中，任正非與一名員工有段對話很有意思。
華為員工：我們的服務(wù)水平在全公司排在倒數(shù)第二，大家都很受觸動。
任正非：你們不要對倒數(shù)第二耿耿于懷。倒數(shù)第一的可是人力資源部，他們比你們還要后進(jìn)一些。
在人力資源管理領(lǐng)域，華為已屬標(biāo)桿企業(yè)。中國企業(yè)HR部門的平均表現(xiàn)可想而知。
華為的故事還沒有結(jié)束。為了加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，華為從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)員工補(bǔ)充到財(cái)務(wù)隊(duì)伍中。在隨后開展的人力資源轉(zhuǎn)型中，華為采取了同樣的措施。
這倒是符合了美世咨詢的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果。在有關(guān)人力資源轉(zhuǎn)型的調(diào)研報(bào)告中，美世指出：越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊(duì)伍。
如果這個消息讓專業(yè)出身的HR開始擔(dān)心自己的職業(yè)未來，那么下面這個結(jié)論則會讓HR有些尷尬：
業(yè)務(wù)出身的員工可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。
這個結(jié)論讓HR聽起來尤其別扭。關(guān)于人才選拔，HR最喜歡對管理者講的一句話就是與其教火雞上樹，不如找只松鼠。沒想到，到頭來HR自己成了那只火雞。
另外一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果同樣讓HR感到難堪：
美國南加利福尼亞大學(xué)的一個研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性！
為何這些沒有任何專業(yè)背景的人，反而能夠輕易地達(dá)到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？
顯然，專業(yè)出身的HR在轉(zhuǎn)型之路上遇到了巨大的挑戰(zhàn)。
HR轉(zhuǎn)型杠桿
若論對專業(yè)的熱衷，HR首屈一指

康至軍
23年管理咨詢與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾在IT等多個行業(yè)擔(dān)任首席人力資源官。
HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人，曾為招商銀行、OPPO、中興通訊等上百家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)HR管理團(tuán)隊(duì)提供HR轉(zhuǎn)型突破、從HR到戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)伙伴等主題工作坊。
目前聚焦于德魯克博雅管理思想在中國的持續(xù)傳播和實(shí)踐創(chuàng)新。聯(lián)合發(fā)起紀(jì)念彼得·德魯克翻譯基金，翻譯基金旨在資助德魯克著作的翻譯優(yōu)化，為讀者提供更高質(zhì)量的譯本。

目　錄
10周年紀(jì)念版前言　跳出專業(yè)的深井
前言　尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解
第1章　艱難的回歸1
幸運(yùn)的旁觀者3
通用與福特4
管理的誕生5
責(zé)任是管理的核心6
管理者是組織的器官7
綜合管理者8
人事管理為何宣告失敗10
討厭的幕僚11
誰的人力資源管理13
艱難的回歸14
惠普HR：聰明的定位15
蓋洛普：敬業(yè)的員工最需要什么16
戴維·尤里奇：一道選擇題17
咨詢公司：集體回歸常識19
結(jié)束語：主角只是傳說21
第2章　有所不為23
人力資源管理：四大主角25
CEO：最大的HR總監(jiān)25
員工：自我發(fā)展33
如何改造直線經(jīng)理34
被誤讀的萬科人力資源實(shí)踐35
王石：對人永遠(yuǎn)尊重36
人力資源部：最佳戰(zhàn)略伙伴36
直線經(jīng)理：帶隊(duì)伍38
員工：我的未來我負(fù)責(zé)38
人力資源部：有所不為40
人力資源管理的副作用41
不要用工具取代經(jīng)理41
HR工作的起點(diǎn)是管理者43
以管理者為軸43
結(jié)束語：練臟腑不練四肢44
第3章　專業(yè)的深井45
向?qū)I(yè)化分工宣戰(zhàn)47
專業(yè)化浪潮：斯密與福特47
化解專業(yè)化的弊端49
流程再造的旋風(fēng)52
人力資源部：像企業(yè)一樣運(yùn)營54
三角模型55
危險(xiǎn)的專業(yè)人士56
最麻煩的就是第二個石匠57
專業(yè)人士的最大敵人58
熟練的無知60
結(jié)束語：跳出專業(yè)的深井61
第4章　從客戶出發(fā)63
由外而內(nèi)65
營銷學(xué)的祖師爺65
雷富禮：消費(fèi)者是老板67
郭士納：拯救IBM68
協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定70
職能部門最喜歡的消遣71
價值是由接受者而非提供者決定的72
客戶想要什么73
客戶和你想的不一樣74
客戶想要簡單而非復(fù)雜76
客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢80
客戶不想要什么82
知易行難：積重難返的HR84
急需加強(qiáng)培訓(xùn)的背后84
客戶不知道真正想要的86
跨部門溝通的難題86
結(jié)束語：椅子上的喬·安妮88
附錄4A　HRD如何走進(jìn)老板的心智88
一個缺點(diǎn)89
兩個特點(diǎn)90
三個痛點(diǎn)91
第5章　從成果出發(fā)95
目的性極強(qiáng)97
從后向前看：大野耐一的逆向思維97
斯�。翰煌哪繕�(biāo)、不同的錢包、
　不同的車型101
球隊(duì)的目標(biāo)是什么102
中糧：培訓(xùn)如何驅(qū)動轉(zhuǎn)型106
關(guān)注成果而非活動：HR轉(zhuǎn)型第一波107
戴維·尤里奇：傳承德魯克的衣缽108
人力資源角色與成果模型109
委屈的董事長：薪酬改革為何失敗110
目的的目的115
豐田8D：目標(biāo)的目標(biāo)115
上海灘第一的哥：小人物的大智慧116
工廠的目標(biāo)是什么118
員工培養(yǎng)：多才多藝vs. 勝任崗位121
從業(yè)務(wù)出發(fā)：HR轉(zhuǎn)型第二波122
一道問答題123
業(yè)務(wù)是HR工作的起點(diǎn)124
偽人力資源轉(zhuǎn)型127
結(jié)束語：HR需要功利一些128
第6章　從假設(shè)出發(fā)129
無處不在的光環(huán)效應(yīng)131
強(qiáng)制分布的爭議132
看似簡單的因果關(guān)系133
霍桑實(shí)驗(yàn)134
改變?nèi)毡镜拇髅?37
隨機(jī)性如何愚弄我們139
敬畏因果關(guān)系142
不確定的世界：一切皆為假設(shè)144
從演繹法到歸納法145
波普爾的顛覆145
戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)147
如何從假設(shè)出發(fā)149
7-Eleven：假設(shè)與驗(yàn)證149
小心假設(shè)，小心求證151
錘煉假設(shè)157
結(jié)束語：小心，最佳實(shí)踐！160
閱讀地圖161
艱難的回歸161
斯隆與德魯克161
《管理的實(shí)踐》163
《公司的概念》163
《我在通用汽車的歲月》165
《企業(yè)的人性面》165
《首先，打破一切常規(guī)》167
其他167
有所不為169
《惠普方略》169
《一路向前》170
《人力資源管理：從戰(zhàn)略合作的角度》171
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》172
其他174
專業(yè)的深井175
《企業(yè)再造》175
《無邊界組織》176
其他177
從客戶出發(fā)178
《顧客導(dǎo)向》178
《客戶想讓你知道的事》179
《培訓(xùn)審判：再造職場學(xué)習(xí)，保持與時俱進(jìn)》180
《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》181
其他183
從成果出發(fā)184
《目標(biāo)》184
《高績效咨詢》184
《人才保衛(wèi)戰(zhàn)》185
《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價值和達(dá)成成果》186
《點(diǎn)球成金》187
其他188
從假設(shè)出發(fā)192
《光環(huán)效應(yīng)：何以追求卓越，基業(yè)如何長青》192
《戴明論質(zhì)量管理》193
《管理的真相：事實(shí)、傳言與胡扯》194
《BCG視野：假說驅(qū)動管理的魅力》195
《學(xué)習(xí)型管理：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的A3管理方法》196
《優(yōu)勢何在》197
其他198
致謝203