隨著時間推移，眾多民營企業、民間資本家族進入傳承交班的高峰期，《決策之道（第9輯）》特此聚焦企業與家族傳承話題，推出專題：傳承中的“命、病、痛”——傳什么？怎么承？探討傳承的歷史、社會、經濟等宏觀背景，發掘正和島上的傳承范疇典型企業家代表，解析企業與家族的傳承典型案例，對話傳承領域的專家與研究者，推介傳承方面的經典書籍與專業機構，從各個維度入手，全面、綜合、系統地為企業與家族的傳承把脈、開方。
光遠薪傳創始人范博宏團隊用案例和研究介紹了傳承過程中必經的思考和路徑，著名學者金惟純先生則從中華文化的視角給出了自己關于傳承的解讀。就具體案例來說，《決策之道》編輯部獨家訪談的立白集團、羅萊生活、廣東佳寶集團向我們展現了他們不同的傳承軌跡，以及一致的核心理念：注重家族治理、尊重制度、持續溝通、家庭建設優先于接班人培養。高鳴飛律師走訪了日本老字號柊家旅館。來自日本的后藤俊夫教授也為我們介紹了能作家族的創新之路。在保護傳統和持續發展的問題上，我們可以從這些企業中獲得新的靈感和啟發。遠東控股集團董事局主席蔣錫培先生也貢獻了他的智慧和經驗。我們還會看到行業專家對何享健家族的慈善事業體系、萬隆先生設置的信托架構的分析。卷末，還有正和島總編輯陳為與家族企業傳承教練張中鋒的深度對話。
大多數企業家在忙忙碌碌幾十年后，可能不再記得，當初自己選擇艱難創業的道路，往往是基于對家庭的責任，希望給予家人更好的生活。當第一代創業者步入中老年，行業環境在全球政治、經濟格局和近年來的新冠疫情影響下起起伏伏，心里難免隨之產生疑惑：我還可以為企業做些什么？為家庭做些什么？在世界其他地方，那些已經傳承多代的企業家族是否也曾面對同樣的困惑？他們是怎樣跨越時代危機走向未來的？
未行之路
“金色的樹林里有兩條岔路，可惜我不能兩條路都走，我久杵于此，極目眺望其中一條路的盡頭，直到它轉彎，消失在樹林深處。然后我毅然踏上了另一條路……結果后來的一切都截然不同。”這是20世紀最受歡迎的美國詩人之一羅伯特•弗羅斯特的代表作《未行之路》中的句子。
任何事物都始于選擇又終于選擇。
本輯《決策之道》的主題為“傳承”，我們必須意識到，這也是一個選擇。今天的選擇決定了20年后我們在哪里、做什么、成為什么。
我常鼓勵學生和我輔導過的家族成員想象家庭和企業20年后、50年后的樣子，我驚詫地發現很少有人想過這個問題，而當我問海外的多代家族同樣的問題時，無論多么年邁的家族成員都會侃侃而談。如果我們華人企業家族中的孩子和老人都能夠共同暢想家族的未來，那他們的言語之間就是50年，甚至百年。
韶光荏苒，我從事企業與家族傳承治理研究也已逾三十寒暑，累積了一些研究成果和教育、咨詢經驗，更是想要凝聚志同道合的伙伴，持續投入這個對家國、社會至關重要且有意義的課題。在這樣的心意下，我發起了光遠薪傳，一個以興趣、熱忱、專長和道德操守凝聚成的合作型組織，專注于家業傳承治理的研究，并以教育和咨詢服務為企業家族培育家業長青的人心和制度。
我也很高興加入正和島《決策之道》的共創之中，看到近年來我們中國的第一代企業家已經開始做出傳承的選擇，看到了兩代人共同決定、堅持向前的力量。
在最近陪伴正和島的參訪學習中，我也看到了正和島同人學習的熱情、創業的決心、對未來的美好愿景。他們就像照亮林中小路的一道閃電，讓注視著腳下的人們可以望見有一條路通往遠方。這也正是我輔導企業家族的初衷，希望借一道閃電之光，讓企業家族能夠站得更高，看得更遠。
本輯《決策之道》中，我和我的學術伙伴們用案例和研究介紹了傳承過程中必經的思考和路徑，著名學者金惟純先生則從中華文化的視角給出了自己關于傳承的解讀。就具體案例來說，《決策之道》編輯部獨家訪談的立白集團、羅萊生活、廣東佳寶集團向我們展現了他們不同的傳承軌跡，以及一致的核心理念：注重家族治理、尊重制度、持續溝通、家庭建設優先于接班人培養。高鳴飛律師走訪了日本老字號柊家旅館。我的老朋友后藤俊夫教授也為我們介紹了能作家族的創新之路。在保護傳統和持續發展的問題上，我們可以從這些企業中獲得新的靈感和啟發。遠東控股集團董事局主席蔣錫培先生也貢獻了他的智慧和經驗。我們還會看到行業專家對何享健家族的慈善事業體系、萬隆先生設置的信托架構的分析。卷末，還有正和島總編輯陳為與家族企業傳承教練張中鋒的深度對話。有興趣的讀者還能在正和島的諸多視頻訪談和線下參訪活動中持續關注與討論傳承話題。
我想，《決策之道》給予讀者的不是答案，而是思考的種子、決策的維度和行動的鼓勵。在你的未行之路上，我將與正和島一起陪你同行，給你遠方的回音，坐標的提醒。
然而選擇在你的手中，我想那便是關于你未來所有的不同。
正和島是中國目前最大的企業家俱樂部之一，是企業家與創業者專屬的以供需適配為核心價值的互聯網創新服務平臺,是企業家的深度學習社區，采取嚴格的實名制、會員制、收費制、邀請制。
本書客座總編輯為光遠薪傳創始人范博宏、本書編委會成員有知名文化學者金惟純、立白科技集團董事長陳凱旋、羅萊生活聯合創始人薛偉斌、廣東佳寶集團董事長楊婉如、日本京都柊家旅館女將第六代傳承人西村明美、遠東控股集團創始人蔣錫培、大成律師事務所家族辦公室行業組負責人謝玲麗、大成律師事務所合伙人梁嘉穎、大成律師事務所合伙人賴逸凡、惠裕全球家族智庫首席專家曾淑玲、家族企業傳承教練張中鋒。并獲得中山大學管理學院教授朱沆、蘇州太湖雪絲綢股份有限公司董事長胡毓芳、 正和島高級顧問楊云、北京德諭澤律師事務所創始人高鳴飛、律師浙江大學管理學院教授陳凌、北京大學國家發展研究院管理學教授王超等人的推薦。
范博宏《未行之路》
· 專題 ·
范博宏 獨家撰稿
《傳承：家族企業共有的挑戰》
金惟純 獨家訪談
《金惟純：長久傳承，不靠才干靠德行》
· 案例 ·
朱沆 推薦 / 陳凱旋 獨家訪談
《立白創始人陳凱旋：為什么我們家的二代集體接班？》
胡毓芳 批注 / 薛偉斌 獨家訪談
《羅萊生活交接啟示錄：企業發展好，傳承才會好》
楊云 推薦 / 楊婉如 獨家訪談
《女承父業15 年，二代潮商找到事業使命》
高鳴飛 推薦 / 西村明美 訪談
《兩百年、六代人，好家風造就日本老字號旅館》
陳凌 推薦 / 蔣錫培 訪談
《蔣錫培：企業傳承，我們堅決不找職業經理人》
王超 推薦 / 謝玲麗 梁嘉穎 賴逸凡 撰稿
《透視何享健家族慈善：讓慈善成為可傳承的事業》
曾淑玲 獨家撰稿
《父子反目兩年，萬隆搭建家族信托，怎么看？》
· 讀書 ·
張中鋒 獨家訪談
《“富二代”的痛苦，你沒看見》
一個企業家族的周期應該如何定義？是世代的交替，還是產業的變遷？是市場與定居地的變化，還是帶有革命性的創新？這些問題的答案決定了企業家族對傳承的期許和認定。在面對不可預料的現實或面對更加長遠的未來時，一個家族該如何看待自身和外部環境，又該如何追求繁榮昌盛呢？希望讀者可以在此找到答案。
大多數企業家在忙忙碌碌幾十年后，可能不再記得，當初自己選擇艱難創業的道路，往往是基于對家庭的責任，希望給予家人更好的生活。當第一代創業者步入中老年，行業環境在全球政治、經濟格局和近年來的新冠疫情影響下起起伏伏，心里難免隨之產生疑惑：我還可以為企業做些什么？為家庭做些什么？在世界其他地方，那些已經傳承多代的企業家族是否也曾面對同樣的困惑？他們是怎樣跨越時代危機走向未來的？
大多數企業家可能都在某個時刻思考過這些問題，遺憾的是，很多家族成員經營的企業并沒有對20—40年以后的家族和企業的傳承做準備，而是通常只做5—10年的計劃。歐洲工商管理學院家族企業國際研究中心的莫頓·班納德森教授對此表示擔憂：沒有長期發展路徑的思考，會將他們一輩子努力的事業和成就置于巨大風險之中。缺乏長期準備和計劃會帶來多種風險：
（1）做出錯誤的商業決定，影響企業的持續創業能力；
（2）在傳承中付出更高的代價；
（3）傷害主要管理人員的信心和利益；
（4）二代在事業發展中無所適從；
（5）影響職業經理人對企業的忠誠度；
（6）由于未來難以評估，無法獲得外部投資；
（7）增加接班前后家族紛爭的可能性，有些規則從未被設定、討論或沒有被家族內部接受。
建立長期的傳承計劃
莫頓·班納德森教授和我合著的《家族企業規劃圖》一書中介紹過關于傳承的3個步驟。
第一步是盤點家族和事業從現在到未來20年的內外條件。家族和事業有哪些獨特出眾、值得保留、繼續貢獻給社會和世界的特殊資產？又有哪些限制家族和事業發展的路障？請每位家族成員各自獨立寫下這兩個問題的答案，由信任的家人或顧問將答案收集、整理起來。那些家族成員不愿面對、不曾討論過的內容更是要寫下來。
第二步是根據家族和事業的特殊資產條件與路障條件，預判家業傳承目標。這時需要的認知是這兩類條件如何影響家族和事業的未來，以此判斷合適的家業傳承路徑：繼續由下一代擁有和經營；下一代擁有所有權，由專業團隊經營；下一代只擁有少數所有權，但繼續經營事業；家族未來轉手事業所有權，退出事業經營。只要是基于遠見和認知做出的選擇，不論選了哪條路，都會是一條好路。反之，如果是根據主觀偏見來做決定，或是抱著隨遇而安的態度，不做決定也不提前準備，很可能發生家族成員都不愿見到的情況。
和企業的戰略規劃一樣，傳承的路徑選擇是通過科學、全面、細致的分析給予決策者完整信息，以便做出最優選擇，如果發現原本選擇的路徑本身有很多挑戰和路障，那么這個分析的過程也是清障的過程。有些企業家表示，自己在企業的戰略規劃上也未必使用專業工具，至于家族、家業的走向更是一種個人化或感性的選擇，似乎難以用工具來判斷。
不過，我們的經驗是，在企業或家族規模不大的情況下，創始人的直覺與判斷通常是能起到關鍵作用的；但當企業和家族達到一定規模或面臨多代傳承的復雜情況，使用工具和借助外部力量去一起論證、尋找傳承路徑會是更高效的選擇。
在正確的時機開展家族傳承的學習和研究，能夠讓家族成員就可能影響家族未來10年、20年發展的個人觀點或客觀因素充分溝通，讓幾代人對所屬家族、企業、行業有更詳細、更明確的共識。班納德森教授提醒，在自我探究過程中，企業家族應考慮3個重要問題：
（1）商業目標。20—40年后，我們的企業會在哪里？商業的機會是否會有所變化？我們是否能夠適應現有的商業挑戰，有足夠的創新？是否需要退出現有產業？是否嘗試家族內傳承，或交于非家族管理者經營？是否應 該上市？……
（2）家族目標。家族在企業中的角色是什么？我們是否可以通過經營提供企業價值？我們是合格的股東嗎？我們是合格的管理者嗎？未來家族的領導者是誰？其他家族成員的角色是什么？家族下一代成員該如何繼承和發展經營管理所需要的技能？……
（3）個人目標。我是否應該離開企業或扮演不同的角色？退休的意義是什么？我離開企業可以做些什么事？家人和朋友是否會因為我不再是企業領導者而對我有所不同？人們是否繼續尊重我？……
其中，參與管理的家族股東，還應該就以下內容達成共識：
（1）利用潛在的家族資產形成長期的、敏銳的商業戰略計劃。很多家族企業對市場的變化和數字化的挑戰反應遲鈍。
（2）理解關鍵的個人風險和傳承計劃的重要性。在家族管理的企業里，較為集中的管理結構會讓家族和企業難以應對內外環境的突發情況。
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