隨著市場環境、消費習慣的變化，現在許多企業家渴望找到企業增長的第二曲線。《決策之道（第8輯）》以“第二增長曲線：方向與方法”為專題，內容以中外企業案例為主，涵蓋了互聯網行業的微軟、制造業的豪邁集團、家電行業的添可等……內容來源上有專家約稿、采訪對話、經典摘錄等形式，努力實現內容形式的多樣化。
《決策之道（第8輯）》以“第二增長曲線：方向與方法”為專題，內容以中外企業案例為主。
宋志平分享基于中國建材工作經歷總結的“第二曲線”經營觀，所謂“看著一個，吃著一個，還得備著一個”，以及判斷新業務的“四問”“四不做”“四要”。
豪邁集團董事長張恭運分享經營之道，依靠常識的力量干成四項隱形冠軍。
知名掃地機器人品牌科沃斯創始人錢東奇分享二次創業心法，創造新品牌添可，5年內業務規模翻10倍、利潤翻20倍，年營收超百億元。
不只是國內企業，國外企業同樣有豐富的第二曲線實踐。
微軟為什么能夠再一次押寶成功，借著人工智能的力量重回浪潮之巔？CEO納德拉有什么神奇魔法？硅谷當紅企業之一Netf lix是怎么甩開舊業務的包袱，成功轉型為流媒體巨頭的？
這些互聯網業界的焦點問題本書也精選內容進行了深入探討， 希望以此引發企業家更多的思考和歸納，使第二曲線的理論和實踐在中國發揚光大。
別當冬天的那只寒號鳥
這一輯《決策之道》的主題是第二增長曲線，我覺得這契合當前環境下企業的處境，因為在目前的三重壓力下，許多企業開始思考和布局自己的第二增長曲線。
英國管理思想大師查爾斯•漢迪2017年出版的《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》這本書，直到今天還有很強的影響力，這是因為第二曲線為我們提供了一種跨越周期的思想方法。查爾斯•漢迪認為，大自然和人類社會組織大多有一個成長、鼎盛、衰落、結束的周期，如果在鼎盛到來之前能開啟第二條增長曲線，就可以安全跨越周期。
但開啟第二條增長曲線是一件知易行難的事，因為人們在成長舒適區里很難去對未來進行投入。這讓我想起小學時讀過的課文《寒號鳥》。喜鵲提醒寒號鳥去壘窩過冬，寒號鳥說：“傻喜鵲，別啰唆。天氣暖和，得過且過。”當夜晚寒風來臨，寒號鳥難受了，“哆啰啰，哆啰啰，寒風凍死我，明天就做窩”。查爾斯•漢迪先生多像那只喋喋不休的喜鵲，一些企業領導的行為卻有點像寒號鳥。
中國的企業家比較早就注意到第二曲線理論，因為它很契合中國人居安思危的傳統文化，張瑞敏先生就很推崇第二曲線。中國企業管理界和中國企業家，還融合企業發展中的一些創新要素，形成了有中國特色的第二曲線的實踐和理論。本輯《決策之道》收錄的正是其中的一部分，比如，我基于中國建材工作經歷總結的“第二曲線”經營觀，所謂“看著一個，吃著一個，還得備著一個”，以及判斷新業務的“四問”“四不做”“四要”。
比如，山東高密的豪邁集團，多元化發展相當成功，董事長張恭運先生的經營之道很獨特，依靠常識的力量就干成了四項隱形冠軍。比如，知名的掃地機器人品牌科沃斯的創始人錢東奇先生，60歲二次創業，創造新品牌添可，5年內業務規模翻10倍、利潤翻20倍，年營收超百億元，其中的心法也很值得學習。
不只是國內企業，國外企業同樣有豐富的第二曲線實踐。微軟為什么能夠再一次押寶成功，借著人工智能的力量重回浪潮之巔？CEO納德拉有什么神奇魔法？硅谷當紅企業之一Netf lix是怎么甩開舊業務的包袱，成功轉型為流媒體巨頭的？這些互聯網業界的焦點問題，
《決策之道》也精選內容進行了深入討論。總之，我和《決策之道》希望以此引發企業家更多的思考和歸納，使第二曲線的理論和實踐在中國發揚光大。
正和島的《決策之道》我每輯都看，和一些財經刊物不同，它不是給大家提供一些內幕消息，而是在企業的重大方向性選擇和企業家思想指導等方面進行討論，這對處于不確定性環境中的企業和企業家尤為
重要。從2023年起，《決策之道》的重心會放在案例上，“理性地判斷，建設性地表達”，將幫助企業家發掘企業標桿，傳播優秀企業和企業家的獨到價值。企業和企業家有了更多優秀同行作為參考，打造第二增長曲線就更能堅定、持久。
衷心祝愿《決策之道》越辦越好。
正和島是中國目前最大的企業家俱樂部之一，是企業家與創業者專屬的以供需適配為核心價值的互聯網創新服務平臺,是企業家的深度學習社區，采取嚴格的實名制、會員制、收費制、邀請制。
本書客座總編輯為中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平，本書編委會包括正和島首席經濟學家王林、清華大學五道口金融學院副院長田軒、豪邁集團董事長張恭運、科沃斯集團董事長錢東奇、《降噪NoNoise》主編孫靜、混沌學園創辦人李善友、華夏基石集團副總裁陳明、意義時代研究院創始人朱丹等。
宋志平
《別當冬天的那只寒號鳥》
專題
王林 獨家講話
《世界走到十字路口，民營企業家何去何從？》
孫玉 批注 / 田軒 獨家訪談
《傷疤需要時間愈合——我對經濟態勢的判斷與展望》
案例
宋志平 撰稿
《我的“第二曲線”經營觀》
周放生 施煒 推薦 / 張恭運 獨家口述
《一家縣城工廠干成四項隱形冠軍的秘密武器》
陸雄文 推薦 / 錢東奇 獨家訪談
《5 年再造營收百億品牌，科沃斯的老船長開辟新航道》
孫靜 撰稿
《曾經“掉隊”的微軟，如何又一次甩出王炸？》
李善友 撰稿
《Netflix 的啟示：頂級CEO 要做“無情之人”》
陳明 撰稿
《企業新業務少“踩坑”的8 個提醒》
讀書
朱丹 撰稿
《人到壯年如何煥發事業“第二春”？》
在中國經濟的換擋升級期，企業究竟該如何破局、找到延續增長的道路，成為橫亙在許多企業家心頭的憂思。宋志平是央企少見的“雙料董事長”，在他的帶領下，中國建材集團、中國醫藥集團總公司雙雙進入世界500強企業行列。在宋志平眼中，這兩家企業的業績之所以快速增長，奧秘主要在于抓住了兩個關
鍵詞：一個是改革，另一個是創新。人人都知道創新很重要，在實際經營中卻容易陷入“創新，找死；不創新，等死”的怪圈。企業應該如何有效地創新？怎樣以創新找到企業增長的“第二曲線”“第三曲線”？不妨聽聽宋志平的看法。
創新是什么？這是一個問題。創新的目的是什么？這是
另一個問題。
約瑟夫•阿洛伊斯•熊彼特是西方著名經濟學家，他在1912年出版的《經濟發展理論》中提出創新是建立一種新的生產函數。也就是說，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。而諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙德•菲爾普斯認為，創新就是要在我們頭腦中思考和形成更好的做事方式，或者是一件可以做得更好的事情。我們現在為什么需要談創新？20年前創新是個新名詞，現在是一個老生常談的話題了，但又是每家企業、每位企業家都必須認真研究的重要課題。我們現在不僅面對著三重壓力，還面對著國際上的貿易摩擦等難題。許多關鍵的“卡脖子”核心技術必須突破，不然企業就要面臨生死存亡。我們還有加快建設世界一流的目標，因此可以說創新和轉型是當前中國制造的一個首要任務。
“看著一個，吃著一個，還得備著一個”
創新很容易顛覆過往許多看似牢不可破的東西。
哈佛大學商學院教授克萊頓•克里斯坦森在其著作《創新者的窘境》中講到，如果過分看重管理，管理層所做出的合乎邏輯和強有力的決策，可能會使得他們失去領先地位，原因是領先企業往往太注重現有客戶和市場，對原有技術路徑過于依賴，在突破性技術來臨時可能與之失之交臂，所以不重視創新就可能會被顛覆。
對企業尤其是大企業來說，最害怕的就是產品或者技術被顛覆。
在膠卷時代，國外有柯尼卡、柯達、富士等著名品牌，國內有樂凱。在柯達研發出數碼技術后，樂凱
圍繞著到底要不要開設更大規模的膠片生產線的問題，請了大量專家研究數碼技術究竟意味著什么。柯達的人不相信數碼技術的未來，樂凱的人也不信，因為當時數碼相機只能達到100萬、200萬像素，索尼用數碼技術生產的袖珍相機看起來似乎只是一個好玩的東西。最后大家達成一致看法：數碼相機不行，小孩當玩具玩兒可以，用來照相的話不可能取代膠片相機。因為膠片技術是鹵化銀成像技術，有多年的歷史，技術已經非常成熟了。
于是，樂凱又引進了一條更大規模的膠片生產線。后來，數碼相機的像素越來越高，連手機也能有幾千萬像素，而且簡單易操作。樂凱就這樣很快被數碼技術顛覆，后來被另一家央企收購了。
這就是變化。企業應該關注身邊的變化。如果你跟不上變化，不進行創新，就有可能被顛覆掉。企業不能坐等新的技術突破的出現，采取一成不變的技術戰略是不明智的；相反，企業需要主動出擊。那么，企業該如何應對顛覆性創新的浪潮呢？我的觀點是：看著一個，吃著一個，還得備著一個。管理學中有一個理論叫作“第二曲線”。產業發展有生命周期，任何一條增長曲線都是先升后降的拋物線，一項業務做到高點就會衰退，這時應該開啟另外一項業務跟上去，在拐點出現之前開始一條新的增長線，從而實現持續增長。
企業覺得日子過得很舒服的時候往往已經過了高點，開始往下走了。比如，中國的水泥產量已經往下
降，所以，對中國建材這樣的企業來說，“第一曲線”就是做好現有產業的結構調整和升級，不斷提質增效、持續性創新，從而創造效益。“第一曲線”高點越過后開始往下走，該怎么辦呢？就要思考“第二曲線”。中國建材的“第二曲線”是什么呢？大力發展新材料、新能源等新興產業。“第二曲線”將來也會下降，中國建材又做了“第三曲線”，發展新業態，即積極探索服務業，不斷培育新的經濟增長點。
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