用人決策， 是ＣＥＯ、投資者和董事會必須面對的艱難且高風險決策。世界一流的公司，
包括互聯網初創公司和傳統大公司， 都要面對同樣的課題。在這本書中， 美國泛大西洋投資
集團的運營合伙人阿尼什·巴特洛和資深商業顧問、《紐約時報》暢銷書作者拉姆·查蘭提供
了一個罕見的內部視角， 讓我們了解當ＣＥＯ 迅速而準確地采取行動、組建正確的領導團隊時，
會如何創造股東價值， 進而向讀者展示了如何建立和激勵管理團隊， 使企業價值在４ ～ ５ 年內
成倍增長。
公司市值如何實現翻倍增長？
從建立高效能的人才引擎入手——這是當今企業的戰略。
在這本書中，美國泛大西洋投資集團的運營合伙人阿尼什·巴特洛和資深商業顧問、《紐約時報》暢銷書作者拉姆·查蘭向讀者展示了如何建立和激勵管理團隊，使企業價值在4~5年內成倍增長。
不管是怎樣的企業增長目標，都需要從本書中所討論的內容開始起步——用人決策，是CEO、投資者和董事會必須面對的艱難且高風險決策。世界一流的公司，包括互聯網初創公司和傳統大公司（如強生），都要面對同樣的課題�！度瞬乓妗诽峁┝艘粋�罕見的內部視角，讓我們了解當首席執行官迅速而準確地采取行動，組建正確的領導團隊時，會如何創造股東價值。
如何確保你的公司能像書中提到的這六家公司一樣實現價值增長呢?人才就是終極答案�，F在，是時候開始學習了。
前 言
高效能的人才是市值乘數
拉姆·查蘭
我認識阿尼什·巴特洛已經有２５ 年了， 從他在百事可樂
（ＰｅｐｓｉＣｏ） 和諾華公司（Ｎｏｖａｒｔｉｓ） 擔任高級人力資源主管
（Ｓｅｎｉｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ） 開始， 到他在得州太平洋
集團（Ｔｅｘａｓ Ｐａｃｉｆｉｃ Ｇｒｏｕｐ， ＴＰＧ） 負責投資組合公司的人才管
理。我一直對他開創性地接受一個重要觀點印象深刻， 即識別
和培養高效能高管人才的工作不應該是核心領導結構之外、孤
立的企業職能， 而是實現企業成功的關鍵要素。這可能聽起來
像是一個純粹的技術性想法， 只需要在組織結構圖上挪動一些
方框的位置， 但我在與幾十家領先企業的投資交易中了解到，
這是一項重大創新， 其基礎是更為強大的洞察力。年復一年，
阿尼什通過識別、招募和支持作為價值創造重要引擎的人力資
本， 鞏固了自己令人羨慕的成功紀錄。他跟我分享了一種理
念， 這種理念已經過多年的經驗證明， 即在無休無止的商業成
功大戲中， 敏捷、協作的人才比戰略更重要。
不久前的一個晚上， 我和阿尼什吃了一頓非正式的晚餐，我問了杰克·韋爾奇（Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ） 最喜歡的一個問題： “阿
尼什， 有什么新情況嗎？”對于韋爾奇來說， 這不是閑聊， 而
是一種窺視管理系統前沿， 并聽取最新技術和觀點的做法。阿
尼什理解這個問題， 并進行了一場精彩的闡述， 介紹了他如何
通過創新為備受尊敬的私募股權投資機構———泛大西洋投資集
團（Ｇｅｎｅｒａｌ Ａｔｌａｎｔｉｃ） ———培養人才， 并用他嚴謹的方法為其
投資組合公司提供支持。他說他改進了一種方法， 比通常的獵
頭要快得多， 而且系統性更好。在讓高效能的人才快速找到合
適的工作方面， 他的平均成功率（ｂａｔｔｉｎｇ ａｖｅｒａｇｅ） 遠遠高于
正常水平。他所在的投資機構實現的豐厚投資回報， 極大地強
化了他這種方法的價值。我對此很感興趣， 于是我們開始分享
一些想法。
簡而言之， 他顛覆了人們對首席人力資源官（ Ｃｈｉｅｆ
Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ， ＣＨＲＯ） 所做事情的陳舊、局限性的
看法， 并將其轉化為價值創造過程中一股重要的驅動力。他為
我多年來信奉的哲學帶來了一個全新的視角， 即只有最具創新
性、最敏捷、最關注數據的高管， 才能根據快速變化的市場狀
況實時做出快速決策， 并抓住或創造最佳機會。我的書經常是
跟實踐者一起寫的， 所以我可以突出他們在真實世界中的經
歷， 解釋他們工作背后的原則和教訓。阿尼什解釋了他自己顛
一 Ｃ?ｓｕｉｔｅ： Ｃ 級高管， 即企業決策層、首席某某官（ＣＸＯ）�！�
譯者注
覆ＣＨＲＯ 的常規角色、重新定義Ｃ 級一高管運營手冊的方法，
在此過程中， 我意識到為了對其他高效能、渴望理解價值創造
過程的高管有幫助， 應該寫一本有分量的書來闡釋這一視角并
介紹這些方法。
２０２０ 年初， 新冠疫情來襲， 很突然和意外， 也很悲慘。
疫情造成的經濟混亂是全球性的， 也是現代社會史無前例的，
它顛覆了無數屢試不爽的企業行為準則。但此次疫情更加清
楚地表明了前瞻性、數據驅動型領導者的關鍵作用， 以及運
用阿尼什和我在本書中描述的方法的緊迫性。在表現最好的組
織結構中獲得卓越的人力資本， 或許是應對這場經濟危機、抓
住隱藏在廢墟中的機會的最佳途徑。歸根結底， 這是一個極其
樂觀的模式， 因為它關乎增長， 關乎對管理團隊的鼓勵， 關乎
激發創新。人才是價值的創造者， 每位領導者都依賴它。它會
影響商業機會、商業模式、戰略、客戶獲取和戰略執行。這就
是我們在本書中所描述內容的新穎之處和不同之處。
誰是杰出的實踐者？ 他們如何產生這樣的影響？ 他們的模
式可以被復制嗎？ 這本書介紹了一種方法和實踐方式， 可以讓
股東獲得超額收益， 在很多情況下， 這種收益是在４ ～ ６ 年達
到４ 倍以上。我們通過分析六個真實的案例研究來展示這種方
法， 總結出每位領導者都需要了解的關鍵經驗、挑戰、僥幸的
成功和最終結果。
案例研究中介紹的公司代表了高度的多樣性。有的公司
總部位于美國， 兩家在英國， 一家在瑞典， 一家在印度； 有
的公司是跨國經營， 有些僅在美國經營； 有的公司由女性
ＣＥＯ 領導， 有的則由男性ＣＥＯ 領導； 有的是高速增長， 一
家是重振轉型， 一家是剛剛完成合并； 有的公司是小規模市
值， 有些是中等規模市值， 還有一家是大規模市值。不論情
況如何， 每家公司都運用了《人才行動手冊》來縮短價值創
造的時間。
書中及時的分析， 延續了我在５０ 年職業生涯中所做的事情， 即為大企業、大企業的董事會、ＣＥＯ、ＣＨＲＯ 和中層管理
人員提供建議。在此過程中， 我已經找到了一些能夠真正發揮
作用的實踐者， 他們不是一次或兩次而是持續不斷地發揮作
用， 因為他們具備卓越的洞察力， 我還幫助他們開發了創新實
踐方法和技能。
我們的六個案例研究會讓你置身其中， 置身于過程和日常
運營， 更重要的是， 置身于阿尼什的思維之中。你將看到他如
何與自己的團隊及合伙人一起診斷問題、設計解決方案。你會
看到阿尼什和他的團隊組織面試、精心收集數據、記下２００ 頁
甚至更多的筆記， 并維護記分卡， 以確保評估盡可能客觀和
系統。
他的方法與舊的慣例、直覺和猜測分道揚鑣， 并深入實際
運營之中， 揭示實現高回報的障礙以及為實現目標需要做出哪
些改變。他的方法并不常見， 但可以學習借鑒。當然， 從傳統
上講， 人力資源（ＨＲ） 在大多數公司中并沒有扮演過這樣核
心的角色， 一直是獨立存在的。ＣＨＲＯ 很少會有主人翁意識，
也很少會被要求對提高公司整體業績負責。這種責任制是阿尼
什開發和采用創新流程的關鍵。
這種方法是可復制的， 它包括了對現實世界中細微差別和
挑戰的詳細解釋， 比傳統ＨＲ 管理人員分散的方法要好得多。
以下是我們將從這些案例研究中提取的一些基本經驗。
橡樹街健康公司（Ｏａｋ Ｓｔｒｅｅｔ Ｈｅａｌｔｈ） 是一家超高速增長
的企業， 正在為美國醫療保險（Ｍｅｄｉｃａｒｅ） 患者打造一個覆蓋
全美的連鎖診所。該公司的案例展示了年輕且極具才華的
ＣＥＯ／ 創始人如何從精心的領導力發展和支持中受益， 建立合
適的團隊， 并在此過程中為運營一家規模和價值都在倍增的復
雜公司做好準備， 因為它在全國范圍內擴張。
印度大型連鎖超市先驅Ｖｉｓｈａｌ Ｒｅｔａｉｌ 的故事， 記錄了一家
在投資時瀕臨倒閉的公司如何走上一條大幅增長和成功道路，
該公司不僅聘用了一位優秀的ＣＥＯ， 還在他周圍建立了一支
高效能的領導團隊。另外， 阿尼什也在董事會上提供了指導和
明智的支持。這是一次非常出色的重建行動， 由經過深入研究
的人才升級引領。
Ｄｅｐｏｐ 是一家令人興奮的電子商務顛覆者， 在英國本土市
場表現出色， 但其快時尚轉售應用程序要想實現全球化的目
標， 特別是要想在美國贏得競爭， 則需要進行大幅的升級。一
位技能突出的ＣＥＯ 得到了認真的評估， 并得到了各種支持，
包括重建領導團隊、提升幾個關鍵職位以及改善與團隊的溝
通， 以啟動重組來應對這些挑戰。
阿格斯媒體（Ａｒｇｕｓ Ｍｅｄｉａ） 是一家非常有前景的大宗商
品價格和能源市場情報公司， 由于ＣＥＯ 與董事長之間的矛盾，
該公司在投資時面臨混亂。當然， 這種情況在現實世界中是可
能出現的， 首席人才官（Ｃｈｉｅｆ Ｔａｌｅｎｔ Ｏｆｆｉｃｅｒｓ， ＣＴＯ） 必須學
會如何通過謹慎、客觀和數據驅動的方法來應對各種情況， 以
確保合適的管理到位———不是為了解決當前的問題， 而是要有
能力推動公司在３ ～５ 年發展到所需的水平。高管團隊中哪些
人會留下， 哪些需要離開， 最終的決定需要植根于選擇有能力
創造長期價值的領導者的需求， 這一需求會帶來豐厚的回報。
Ｈｅｍｎｅｔ 是瑞典的一家占主導地位的房地產信息網站， 這
個案例表明， 在投資時評估一位在任ＣＥＯ 需要非常謹慎。阿
尼什需要迅速判斷當時的掌權人是不是擴張公司規模的合適人
選， 如果不是， 他們將如何在一個相對較小的市場中挑選出一
位高效能、精通技術的替代者。該案例還展示了支持新任
ＣＥＯ、評估組織結構和領導團隊的運營節奏， 以及指導如何優
化業務以承受擴張壓力等工作的重要作用。
從我們分析的所有案例中， 可以得出的最重要的經驗教訓
是， 應用這種人才方法論已經被反復證明是一種可靠的價值創
造手段。我反復核對了這些案例， 以確保我們正確地評估了這
種方法并描述了相應的結果。我們解釋了理解和實施這些創新
的人才管理方法如何支持ＣＥＯ 和領導團隊進行更快的決策和
更有遠見的思考， 以及如何制定創造性的戰略。這涉及原則、
分析、執行和價值指數增長， 以及顛覆和重新思考人才和領導
團隊在組織中的作用。
在阿尼什的手里， Ｃ 級高管團隊的規劃和執行已經發生了
轉變。在我擔任ＣＥＯ 和董事會顧問的漫長職業生涯中， 經常
就人才問題的首要性向頂尖企業提供建議。我寫過的３１ 本書
中， 有一些描述了我長期以來對人力資本在創造價值方面所扮
演角色的認同， 這些角色無可爭議， 有時卻未得到充分重視。
如果你能正確應對， 其他的一切都會水到渠成。
但還有一條相關的經驗。這種模式不僅適用于私募股權投
資機構， 甚至也適用于風險投資支持的初創公司。這些公司可
能具備很大的靈活性， 可以迅速采納這些見解， 但即便是一些
受尊敬的超大型公司也已經證明， 明智地專注于培養高效能的
人才， 并為他們的成長提供支持， 可以創造出令人驚訝的市值
乘數。這就是我們在強生公司的案例分析章節中將要闡述的
內容。
各位讀者， 你們可能是公司的ＣＥＯ 或是不安分的Ｃ 級創
新型高管， 你們都擁有實現更高市場價值的承諾。這是一種力
量。本書將會幫助你達到目的。
阿尼什·巴特洛于2015年加入美國泛大西洋投資集團（General Atlantic，GA），領導該公司的人力資本工作（人員、薪酬和績效），以支持其全球投資組合。他的職責包括發展GA的人才網絡、評估和發展管理團隊以及高管薪酬。
拉姆?查蘭是在全球范圍內享有盛譽的公司董事會和管理者的咨詢顧問，被譽為“當代德魯克”，為通用電氣、美國銀行、可口可樂、3M、默克、塔塔集團、杜邦、英特爾、諾華、福特汽車、思科等眾多500強企業提供服務。查蘭已經出版19部暢銷著作，其中包括《執行》《領導梯隊》《引領轉型》《高潛》等名著。曾執教哈佛商學院、沃頓商學院、凱洛格商學院和通用電氣“杰克?韋爾奇領導發展中心”，多次獲得最佳教師稱號。
前言 高效能的人才是市值乘數
第1 章
人才：價值創造的引擎／ ００１
支持合適的領導者和團隊， 快速而堅定地行動， 將會帶來非凡的成果， 而出錯可能會造成破壞。
第2 章
一位高潛力的CEO 如何實現75 倍的收入增長？ ／ ０１１
橡樹街健康公司是一家前瞻性的創新企業， 它展示了在擴張業務時應該考慮的眾多最佳實踐做法。
第3 章
為下一階段的超級增長配備一位充滿活力的CEO ／ ０３３
Ｄｅｐｏｐ 的案例帶我們深入了解了阿尼什和他的團隊在制定人才戰略時遵循的流程， 以及他們以超過９０％ 的準確率招募人才的方法。
第4 章
敢于冒險的領導者讓企業浴火重生／ ０５１
一家被銀行拋棄、即將被人扔進垃圾桶的公司， 如何起死回生？
第5 章
以人才與合作為先，推動價值創造／ ０７５
即便是一家擁有１３５ 年歷史的大公司， 也能以增長性思維來運營。
第6 章
重新審視“如果沒有壞就不要修”的觀念／ ０８７
一家公司目前可能表現良好， 但這并不意味著其已經擁有了適合未來的領導者。
第7 章 支持合適的領導者至關重要／ １０１
在創造市值的過程中， 最具破壞性的莫過于兩位最高領導者的理念不一致。
第8 章 為公司成功的合并組建領導團隊／ １１５
這個案例揭示了快速行動的重要性、ＣＨＲＯ 的角色， 以及打造合適的團隊幫助ＣＥＯ 和公司蓬勃發展的必要性。
第9 章 結論／ １３１
要利用人才創造價值， 就需要對傳統的人力資源實踐進行徹底的改革， 加強問責制并關注關鍵的人才決策。
致謝／ １３８
新書資訊![人才引擎：企業市值如何實現翻倍增長 [美]阿尼什·巴特洛 [美]拉姆·查蘭](http://pic.book1993.com/Pic)