這是一本以To B業務為切入點，從方法和實踐兩個角度探討企業管理者如何才能做出高質量的決策，從而帶領企業持續良性發展的著作。作者在To B行業一線耕耘超過25年，擔任市場、營銷和品牌等崗位的一號位超過15年，企業為什么會這樣做決策是作者一直在探尋的問題。本書不僅凝聚了作者多年來的業務與管理經驗，而且還融合了80余位企業家和管理者的得失與智慧。基于國際權威的決策研究理論，全面分析并介紹30余種經典的決策模型，結合我國經濟環境和企業特點，拆解50余個企業決策案例，總結了一套全面且實用的決策方法論，開創性地提出了可以幫助企業管理者做出高質量決策的P&D企業決策范式。本書內容循序漸進，從To B業務和To C業務決策邏輯的全方位對比，到To B決策的5大窘境和影響To B企業決策的8類關鍵因素，再到To B企業決策的30余種模型和6大方法論體系，以及影響客戶企業采購決策的方法和企業決策質量的評估等，不僅能幫助企業管理者洞察企業決策的底層邏輯，還能幫助他們掌握做出高質量決策的能力，大幅度提升經營水平。為了便于理解，書中總結和提煉了大量圖表和模型，讀者一看就懂；為了便于實操，書中給出了大量經過驗證的工具和模板，讀者拿來即用。本書的目標是讓所有管理者都具備做出高質量決策的能力。
（1）凝聚作者25年To B經驗：作者在To B業務一線深耕25年，在市場一號位從事管理15年，對企業決策的底層邏輯和范式有深入的研究和洞察。（2）融合80余企業家決策智慧：作者在寫作過程中采訪了80余位企業家和高管，梳理并總結了他們在企業決策中的得失與智慧。（3）圖解30余經典決策模型：以圖解方式分析了30余經典決策模型，如PESTEL模型、戰略鐘模型、波士頓矩陣模型等，讓管理者輕松理解決策的底層邏輯。（4）拆解50余真實決策案例：對字節跳動、新東方、特斯拉、蘋果、紛享銷客、合思等企業的真實決策案例進行了詳細復盤和拆解，展示真實的決策過程。（5）29位學者和管理者推薦：來自北大、港大、網易、用友等高校和企業的29位專家高度評價并推薦。
前言
企業的決策邏輯是個令我著迷又時刻掛念的主題。這源于我常年執著于一個非常樸實的問題：為什么企業會做這樣的決策？從學生時代直到今天，每當看到各色企業沉浮起落，我的腦海里都會浮現這個問題。
自20多年前從一家國際廣告公司入行到現在，我從基層小白成長為營銷高管，服務和合作過外企、國企、民營企業以及全球500強企業、中小創業企業等不同類型和不同體量的企業。我絕大部分的工作經歷是在科技類企業級市場（To Business）領域，先后專注于國內和國外的不同地域市場環境。過去15年，我一直在市場一號位或CMO（首席營銷官）的崗位跟各種類型企業的CEO（首席執行官）和其他高級管理者合作。為什么企業會做這樣的決策？仍然是我最常思考的問題，只是會因業務場景的變化而變化，形成更具體的問題：
我作為企業高管應該怎么做這個決策才會給企業帶來最大的價值？
CEO/董事長為什么做這個決策？
這家客戶將怎么做出這次采購決策？選我方，還是選競爭對手？
我們要怎么做才能贏得客戶的這次采購決策？
如果再給我們一次機會，如何才能做出更好的決策？
有沒有一個基本范式可以提高企業做出好決策的概率？
企業的決策，既是管理者的個人決策，又是企業作為一個組織的決策。因此可以說，一千個人有一千個決策，一千家企業有一千個決策。要在復雜的業務環境下做出好的企業決策，不僅考驗決策人的個人素質，也考驗企業的管理水平。另外，心理學界已經正式提出，人的各種類型的認知偏差大約有180種，管理者也是人，不可避免地面臨人的認知偏差的考驗。再加上內外部經濟環境的變化以及不確定因素的增加，管理者要做出正確的判斷和決策，中間需要歷經太多考驗，繞過無數陷阱。
迄今為止，我接觸過的企業中，沒有哪一家的決策邏輯和決策模式是完全一樣的。但是我們能夠看到一個普遍現象，那就是一家持續、快速且健康發展的企業，要么創始人是天賦型企業家，比如喬布斯、馬斯克、任正非、張一鳴等，要么這家企業有相對高效先進的決策模式。當然，在一些杰出的企業中這兩者可能同時存在，比如華為、字節跳動。過去30多年中國經濟蓬勃發展，除了時代紅利，也是成千上萬家中國企業共同成長和相互競爭造就的。每一家企業的成長過程都是由一個又一個的企業決策書寫的。好的決策大概率會帶領企業選擇相對正確、高效的路徑，壞的決策大概率會折損企業的發展機會甚至給企業帶來滅頂之災。企業的決策好壞，除了取決于企業決策人的天賦和格局，還取決于企業的決策模式。我們可以觀察持續健康發展的企業，從它們的決策模式中找到它們成功的蛛絲馬跡和共同之處，經過梳理和總結，得到好的決策范式。我們不能保證人人都是天賦型企業家，但可以參照好的決策范式來制定適合自身企業的決策模式，建立高質量決策的機制保障。
因此我們說，決策看起來是一種玄妙的藝術，本質上是對未來和不確定性的認知與判斷。個別極具領袖天賦的人能夠一眼洞察未來，但這種超能力對于絕大多數的管理者和企業家來說可遇不可求，因為天才畢竟是少數。那么要形成好的決策，形成對未來和不確定性的精準認知和判斷，就一定需要相對充分和堅實的信息基礎作為決策依據，具體體現為描述相關要素的數據和信息，以及這些要素與未來各種可能性之間的內在聯系和邏輯關系。基于這種邏輯關系，建立對于未來和不確定性的認知與判斷的基本方法和思維方式，我們稱之為決策范式。
本書所推薦的決策好范式，基于企業作為一個經營性組織的本質，囊括了我原創的以P&D企業決策范式為主的六大決策模型等系統性方法論，以及超過30種經典理論和模型，并配以超過50個實際案例進行舉例拆解。這未必是企業決策范式的最優解，但的確是我基于自己過去25年對企業決策的思考和經驗，結合企業戰略、組織發展、心理學、企業數字化轉型等關鍵領域的理論進行有針對性的梳理、系統性分析和歸納所得。它不僅包含我個人在決策方面的得失感悟、從身邊眾多管理者身上學到的成功和失敗的經驗，還包含我在寫作本書期間采訪的超過80位企業家和高層管理者的復盤總結和思考。
我寫這本書，并不是因為自認為對企業決策有多么老辣精通，相反，是出于對企業決策邏輯的敬畏之心。跟諸多頂尖企業家相比，我道行修為懸殊，只是一名恰好鐘愛研究企業決策和商業模式，也喜歡思考和復盤的普通高管。這個話題的確不是塊易啃的骨頭，不僅涉及大量的企業經營管理實踐，還橫跨包括戰略與管理學、組織行為學、行為經濟學、心理學、統計學、企業數字化和信息科學等學科。會不會正是這個原因，對于眾多的企業及其管理者而言，如何決策才會成為一件聽起來容易做起來難的事？對于很多企業家尤其是新晉管理者而言，一些常識性的企業決策邏輯才會是一件毫無頭緒甚至完全陌生的事？
在這個充滿變數的時代，國際地緣政治變幻，AI技術突破性創新，人口結構變化，在未來的經濟社會中，除了超大型企業，大概率會涌現大量20人以下的小規模企業甚至1人企業。這些企業的創始人和管理者并不像過去的管理者那樣有從基層到高層的多年歷練，但在帶領企業發展中又亟須掌握企業決策背后的邏輯，具備基本的企業決策能力。
基于上面的思考，本書適合以下人群閱讀：
中小企業創始人和高管；
企業新晉管理者；
企業級業務（To B行業）從業者；
其他對企業決策話題感興趣的人。
幸運的是，寫作本書，我得到了身邊的親人和朋友的很多幫助和支持。感謝我的母親給了我成長過程中充分的心智自由，讓我有不知天高地厚的勇氣；感謝我的先生和兒子在我寫作遇到瓶頸和困難的時候給予我諸多鼓勵安撫；我先生是本書的第一個讀者，他提出了大量中肯、有建設性的修改意見；感謝我北京大學和香港大學的老師，給了我高屋建瓴的意見和指導；感謝幾位摯友給了我很多關于本書定位和關鍵難題的寶貴意見；感謝我的企業家和高管朋友們坦誠分享他們作為行業精英在各自領域的決策得失；感謝為本書提供了諸多案例的各家企業，讓本書的模型和觀點通過具體數字化工具和案例得到生動、貼切的展現。
寫作本書的過程既折磨又享受，是一場突破自我束縛、充滿收獲感的修行。折磨的是，不但要抽絲剝繭地把如此宏大的話題拆解清楚，還得用深入淺出的表達和清晰明了的邏輯做到通俗易懂。這是一個不斷嘗試、多次推倒重來的過程，僅目錄就先后改了近30版。享受的是，我是一個熱愛文字、熱愛表達的人，能夠在自己鐘愛的企業決策這個主題上，對多年的思考和積累進行一次徹底且系統的梳理和反思，實謂我的人間小確幸！如果這本書能夠對年輕創始人和新晉管理者，以及To B行業從業者有所裨益，于我就是最大的慰藉了。
黃震華
決策力研究院院長，資深To B領域專家，擁有超過25年的To B行業一線業務經驗和管理經驗，對To B企業的決策邏輯有系統性的研究和深刻的洞察。曾在多家世界500強和國內獨角獸企業擔任高管，先后擔任日立數據亞太區業務增長官、易寶支付市場副總裁和Moka HR SaaS首席營銷官（CMO）。曾作為CMO多次帶領團隊從0到1為企業打造品牌和營銷增長模式，創造了大量行業創新且業績領先的案例和實踐。擁有香港大學工商管理碩士學位。
目錄
贊譽
推薦序
前言
第1章 To B決策和To C決策
To B業務和To C業務的關鍵差異 2
生意周期：To B長，To C短 3
業務節奏：To B慢，To C快 4
采購決策：To B理性，To C感性 5
To B業務和To C業務的基本要素對比 5
To B決策和To C決策的差異 7
To B業務和To C業務的購買決策主體對比 7
To B購買行為決策鏈條的拆解 8
典型的To B購買決策流程 9
To C購買決策的拆解 11
中國To B企業的決策現狀 12
第2章 To B的決策窘境
鴕鳥政策回避拖延，甚至不做決策 21
鴕鳥政策窘境 21
鴕鳥政策窘境背后的原因 22
如何避免鴕鳥政策窘境 23
閉門造車依據主觀、單薄的信息進行業務決策 24
閉門造車窘境 24
閉門造車窘境背后的原因 27
如何避免閉門造車窘境 27
刻舟求劍以慣性思維和老舊經驗來應對新問題 28
刻舟求劍窘境 28
刻舟求劍窘境背后的原因 30
如何避免刻舟求劍窘境 31
中庸平庸決策成為各利益相關方沖突后妥協的結果 32
中庸平庸窘境 32
中庸平庸窘境背后的原因 34
如何避免中庸平庸窘境 35
一言堂過分依賴企業家個人判斷和決策 36
一言堂窘境 36
一言堂窘境背后的原因 41
如何避免一言堂窘境 43
第3章 影響企業決策的關鍵因素
決策者的個人特點 46
決策者對決策的影響 46
關于判斷和決策的三大經典理論 57
人的認知偏差對決策的影響 60
如何減少認知偏差，提高決策質量 65
企業的本質 66
企業存在的意義和價值 66
企業存續的前提和基礎 67
企業生命周期 70
企業生命周期理論 70
不同生命周期階段企業的決策特點 72
企業所有制屬性 81
上市公司 81
民營企業 83
國央企 84
外資企業 85
企業核心價值觀 87
決策問題的業務屬性 88
決策鏈條和組織架構 91
決策鏈條 91
組織架構 94
決策依據和判定標準 95
決策依據 95
判定標準 102
第4章 To B的決策模式和決策邏輯
3種不同的To B決策模式 105
個人主導式決策 105
核心團隊主導式決策 107
群策群力式決策 108
決策模式發展的4個階段 111
第一階段：人治決策 111
第二階段：制度化決策 113
第三階段：數字化輔助決策 113
第四階段：人機協同數智化決策 125
決策五力模型企業決策能力評估模型 129
決策五力模型的構成 129
決策五力模型的應用 132
第5章 常見的企業決策模型及其應用
通用型分析類模型 135
PESTEL模型 135
SWOT分析模型 137
時間管理四象限模型 139
企業變革策略分析類模型 142
波特價值鏈分析模型 142
麥肯錫7S模型 145
Cynefin模型 148
MECE模型 152
業務和產品決策類模型 154
波士頓矩陣分析模型 154
波特五力模型 156
戰略鐘模型 159
決策樹模型 162
KT決策法 165
數據驅動決策 170
客戶增長地圖 183
產品營銷PVGI模型 187
第6章 P&D企業決策范式
P&D企業決策范式及其應用場景 191
P&D企業決策范式的基礎條件 193
P&D企業決策范式的應用和實施 193
看清楚診斷問題 193
定規則確立原則 203
拓思路搜集方案 210
慎選擇制定決策 212
要結果執行并優化決策 219
第7章 把握并影響企業的采購決策
企業級客戶采購的本質和關鍵要素 224
企業采購的本質滿足企業生存和經營需求 224
企業采購的關鍵要素 225
企業級客戶的采購旅程 227
企業級客戶采購旅程的雙螺旋模型 227
業界經典的B2B企業采購模型 232
B2B企業客戶采購旅程的三大趨勢 234
企業采購決策的影響因素 238
四大影響因素 238
影響因素的優先級排序 243
如何影響甲方企業的采購決策 243
深刻理解甲方客戶的業務需求 243
打造高品質產品和服務甲乙雙方的業務關系定位 245
構建覆蓋客戶采購旅程的業務閉環 246
打造精準、鮮明的品牌影響力 253
把控決策依據和判定標準 255
把握不同采購模式的關鍵點 257
了解甲方企業在不同生命周期階段的采購決策特點 262
To B業務采購決策中的常見問題 266
第8章 保證企業的決策質量
企業決策的本質 270
如何評估決策的好壞 271
維度1：對關鍵決策依據的判斷準確程度 274
維度2：決策流程中各關鍵環節的完成質量 275
如何保證企業的決策質量 276
從人的維度保證決策質量 277
從機制的維度保證決策質量 286
決策的風險管理 303
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