項目管理是管理學中實用性和可操作性強的一門學科，它包括了計劃、監控、組織、過程、風險管理等多個方面。本書以PMBOK為基礎，以PRINCE2為框架，全面介紹了近年來項目管理的新理論、新模式，對兩大體系進行了深入的比較。除了項目管理本身的理論，本書還講述了當前比較流行的項目融資模式，并提供了六種可量化的項目評估方法模型。本書特別關注管理的具體手段和方法，所介紹的PRINCE2方法經過裁修可以適應從簡到繁、從小到大的各種項目，具有實用性。為了達到方法和理論的易學懂和能實用，書中包括了大量的管理實用方法和技巧，借鑒了許多真實的案例。項目管理PRINCE2 PMBOK（第2版）既適合于普通高等院校項目管理課程的理論教學，也適合于在一線的管理人員和項目管理咨詢公司使用。
項目管理PRINCE2 PMBOK（第2版）結合PRINCE2和PMBOK兩種互為補充的項目管理體系，包括項目的論證、融資、計劃、組織、監控、文檔管理、過程管理和量化評估，并把西方的項目管理理論和中國的實踐相結合。案例來源于真實公司，很多表格也出自于公司的文檔，這些公司規模不一，既有小公司，也有超大公司，其中上市公司多達十余家。并包含了一系列科學量化管理的方法和手段，這些方法和手段可以應用于具體的管理工作，提升管理技能，還可以應用于學習和生活中。
信息時代項目開發的一個重要特點就是越來越難，特別是在高科技工業領域。在科學技術層出不窮的年代，有計算機AI（人工智能）等的幫助，人類解決問題的能力本應越來越強，但新的項目也越來越復雜。新問題的復雜度往往呈指數級上升，遠遠超過技術的發展。Robert J. Stevens指出，第二次世界大戰期間造發動機、造飛機、造核彈、造雷達等都能夠在3年零8個月內完成，如今系統日益復雜，這點時間連初始設計都可能完不成。先進的F-22戰斗機和F-35戰斗機的研發時間長達20年左右。1984年，諾爾曼·拉夫·奧古斯丁（Norman Ralph Augustine）觀察到戰斗機的成本呈指數級增長，而國防預算只是線性增長，這也被稱為奧古斯丁定律。幾十年過去了，這個定律的準確性已被驗證。根據這個定律外推，到2054年，美國全部的國防預算只夠購買一架戰斗機。人類雖然有計算機等的幫助，但真正發揮關鍵作用的是人腦，人腦達不到指數級的進化。面對日益復雜的項目，工程技術人員吃夠了苦頭，那么就真的沒有辦法了嗎？
技術跟不上復雜項目，可以用管理方式來彌補。在2017版的PRINCE2中新加入了軟件開發的敏捷模式。由于軟件的不確定性很強，所以軟件業是早吃復雜項目苦頭的行業，不過也是有應對復雜項目經驗的行業。軟件工程這門學科就是因要對付不確定性強的項目而產生的。英國的軟件工程師先在此基礎上創立了PRINCE2體系，成為當今解決復雜項目的不二法寶。對于工程項目的研發，近一版的美國國防部《國家國防戰略》指出，目前以嚴格的徹底性和限度地減少風險為中心的官僚主義做法，已被證明反應越來越遲鈍。報告指出，將優先考慮交付速度、持續的適應和頻繁的模塊化的升級……采用快速迭代的采辦方法。報告提出的方向也正是軟件工程和項目管理PRINCE2體系的核心要點。美國國防部和國會在幾年前終于意識到，國防工業的模式已落后軟件工業20年，目前正在奮力追趕。美國國會倡導在所有適用的項目中采用模塊化系統
開發方法。模塊、敏捷開發等軟件詞語已成了項目研發報告中的高頻詞。
在項目管理中，PRINCE2體系的作用越來越明顯，因為它是專門為復雜項目創立的。幾年前，作者就把PRINCE2設定為本書的重要內容。那時，PRINCE2找不到中文書籍，作者參閱了十幾本原版書籍，結合一些論文和工程實踐，撰寫了本書第1版。本書第1版發行量雖然不大，但好在給讀者帶來了新意，也獲得了很好的網評。在這幾年的教學中，該書得到了廣大師生的進一步認可，作者甚為欣慰。與前幾年不同，PRINCE2體系目前正進入先進工業領域和大企業，業界接受度很高，正日益成為項目管理的模板。這也正是作者再版此書的原動力。
同第1版相比，第2版根據項目管理的發展增減了一些內容。對信息化時代項目的特點和開發方式進行了更多闡述。在本書中增加了一個F-35戰斗機研發項目的案例，此案例約有幾萬字。第1章敘述了這個有記載以來昂貴的項目，在以后各章中分析了該項目的各個側面。F-35戰斗機項目可以說是以PMBOK開頭，而以PRINCE2結束的一個項目。對PMBOK和PRINCE2的比較分布在各章中，一直是本書的重點和特點。第2章～第5章為任務管理，即傳統的科學管理法，是基礎篇。第6章和第7章為人員管理，包括了PRINCE2的重要理念。第8章～第12章為過程管理。第13章～第15章為運行管理。第16章和第17章為原則和手段與管理模式的裁修。第18章～第20章為采購、融資和評價模型。通過對本書的閱讀，讀者除了能夠學習PMBOK和PRINCE2等知識外，也能夠體會到項目管理的發展趨勢。
第1章 項目管理概論 1
1.1 項目管理的含義 1
1.2 哪些工作需要項目化 3
1.3 PMBOK體系 6
1.4 PRINCE2體系 7
1.5 項目管理兩大體系的區別 9
1.6 引導案例 11
第2章 范圍管理 23
2.1 項目管理鐵三角 23
2.2 需求的收集 23
2.3 范圍管理流程 27
2.4 工作分解結構 30
2.5 管理職責分配 33
第3章 時間管理 35
3.1 項目進度 35
3.2 項目活動 36
3.2.1 活動排序 37
3.2.2 估算活動資源 39
3.2.3 估算活動時間 40
3.2.4 編制進度計劃 41
3.3 關鍵路徑法 41
3.4 關鍵鏈項目管理法 43
3.5 進度計劃控制 46
第4章 成本管理 48
4.1 成本管理的內容 48
4.2 資源規劃 49
4.3 成本估算 50
4.4 預算制定 52
4.5 成本控制 54
4.6 成本估算的偏差 56
第5章 品質管理 58
5.1 品質標準 58
5.2 品質管理流程 60
5.3 品質監理 64
5.4 PRINCE2品質計劃 65
5.4.1 客戶的品質期待 66
5.4.2 確定項目的驗收標準 67
5.4.3 項目產品總體描述 67
5.4.4 品質管理策略 68
5.4.5 產品描述 68
5.4.6 品質登記 69
5.5 PRINCE2品質控制 70
5.5.1 品質方法 71
5.5.2 品質記錄 72
5.5.3 記錄的批準 72
5.5.4 記錄的接收 73
第6章 團隊建設和干系人管理 74
6.1 團隊的概念 74
6.2 項目團隊的特點 75
6.3 組建項目團隊 77
6.4 建設項目團隊 78
6.5 管理項目團隊 81
6.6 開展團隊活動 82
6.7 激勵團隊 82
6.8 管理多目標和多觀念的項目 84
6.9 項目干系人 84
6.10 識別干系人 87
6.11 規劃干系人管理 90
6.12 管理干系人參與 94
6.13 調控干系人參與 95
第7章 組織結構 96
7.1 項目組織的內涵 97
7.2 PMBOK的組織結構 98
7.2.1 職能式組織 98
7.2.2 項目式組織 99
7.2.3 矩陣式組織 100
7.2.4 混合式組織 101
7.3 PRINCE2的組織結構 102
7.3.1 角色和職責 102
7.3.2 潛在利益沖突 104
7.3.3 組織的層級 105
7.3.4 組織的結構 106
7.3.5 二元管理 110
第8章 計劃與變更 113
8.1 計劃的內容 113
8.2 計劃的層次 115
8.3 計劃編制方法 117
8.3.1 編制計劃的基本原則 117
8.3.2 計劃的設計 118
8.3.3 項目產物的界定及分析 119
8.3.4 計劃的編制 122
8.4 問題與變更 123
8.5 變更管理的文檔 126
8.6 問題和變更的控制流程 126
第9章 項目論證 130
9.1 項目論證的定義 130
9.2 項目論證的作用 130
9.3 項目論證的編制 133
9.4 項目論證的審核和更新 134
9.5 項目的收益確認 135
9.6 項目論證的內容 135
9.6.1 立項原因 136
9.6.2 商務擇優 136
9.6.3 正面預期 136
9.6.4 負面預期 137
9.6.5 時間表 137
9.6.6 費用 137
9.6.7 投資評審 138
9.6.8 主要風險 139
9.7 項目論證中的經濟因素考慮 140
第10章 籌備與啟動 142
10.1 項目的準備期 142
10.2 籌備過程 142
10.3 啟動過程 144
10.4 項目開發模型的選擇 147
10.5 項目的正式啟動 150
第11章 項目收尾 153
11.1 收尾的目的 153
11.2 收尾的流程 153
11.3 收尾的挑戰 155
11.4 收尾的要點 156
11.5 經驗教訓的學習 158
第12章 管理的主要過程 160
12.1 過程的定義 160
12.2 PMBOK與PRINCE2的過程比較 161
12.3 敏捷開發模式 165
12.4 階段內控制 167
12.5 交付物管理 169
12.6 階段邊界管理 170
12.7 項目指導 172
第13章 溝通與過程文檔 175
13.1 溝通的定義 175
13.2 溝通的內容 175
13.3 溝通方式 176
13.4 溝通媒介 179
13.5 溝通技巧 180
13.6 溝通管理 180
13.7 主要過程文檔 183
第14章 項目監控 188
14.1 監控的定義 188
14.2 監控的內容 188
14.3 收集資料的過程和方法 190
14.4 狀態的分析和評估 192
14.5 決策方案的選擇 193
14.6 PRINCE2的監控模式 195
14.7 階段的數量和長短 196
14.8 PRINCE2中監控所用的文檔 197
第15章 風險管理 199
15.1 項目的本質 199
15.2 風險的含義 201
15.3 風險管理的原則和流程 202
15.4 識別方法 204
15.5 評估模型 208
15.6 應對策略 211
15.7 計劃實施 215
15.8 風險溝通 216
15.9 風險偏好 216
第16章 原則和手段 218
16.1 項目管理的任務 218
16.2 項目管理者常遇到的挑戰 219
16.3 項目管理需要的能力 220
16.4 項目管理的基本原則 222
16.4.1 持續關注可行性 222
16.4.2 從經驗中學習 226
16.4.3 定義角色和職責 228
16.4.4 分階段管理 228
16.4.5 例外管理 229
16.4.6 關注交付物 229
16.4.7 裁修以適應項目環境 230
16.5 項目管理工作的內容 230
16.6 項目成功的判斷標準 232
第17章 管理模式的裁修 235
17.1 裁修方法 235
17.1.1 采用PRINCE2原則 236
17.1.2 修訂PRINCE2要素 236
17.1.3 采用組織的詞匯和語言 236
17.1.4 產品描述文件修訂 236
17.1.5 角色調整 236
17.1.6 過程調整 237
17.2 項目群的管理 237
17.3 項目規模與管理模式 240
17.4 商業環境下的項目管理 241
17.5 多組織管理的項目 241
17.6 不同類型項目的管理 243
17.6.1 生命周期模式下的項目 243
17.6.2 演化類的項目 243
17.6.3 可行性研究類項目 244
17.7 實施裁修 245
第18章 采購管理 248
18.1 采購的內容 248
18.2 采購的規劃 251
18.3 采購的實施 254
18.4 采購的管理 256
18.5 采購的收尾 257
第19章 項目融資 258
19.1 項目融資的含義 259
19.2 狹義的項目融資 260
19.2.1 狹義項目融資的內涵 261
19.2.2 無追索權與有限追索權的項目融資 261
19.2.3 狹義項目融資與傳統融資的區別 262
19.2.4 狹義項目融資的時間期限 263
19.2.5 狹義項目融資的參與方 263
19.3 資金結構 264
19.3.1 股權式 264
19.3.2 債權式 266
19.3.3 兼具股性與債性的夾層融資 267
19.3.4 資產負債率與負債權益比率 267
19.4 財務分析 268
19.4.1 資金成本 268
19.4.2 項目的借款額度與借款利率測算 269
19.4.3 項目的盈利預期分析 270
19.5 資產支持證券化 273
19.6 融資模式的比較 274
第20章 項目評估常用方法 278
20.1 數據的無量綱化 278
20.1.1 直線型無量綱化方法 278
20.1.2 折線型無量綱化方法 280
20.1.3 曲線型無量綱化方法 281
20.1.4 無量綱化方法的比較分析與選擇標準 282
20.2 層次分析法 282
20.2.1 層次分析法的步驟 283
20.2.2 層次分析法權重向量的計算方法 287
20.2.3 應用舉例 288
20.2.4 層次分析法的特點及注意事項 291
20.3 熵值法 292
20.3.1 熵值法的基本原理 292
20.3.2 熵值法的計算方法及步驟 292
20.3.3 應用實例 293
20.3.4 熵值法的特點 295
20.4 模糊綜合評價法 295
20.4.1 模糊數學的產生與發展 295
20.4.2 模糊綜合評價法的基本原理 296
20.4.3 模糊綜合評價法的主要步驟和有關概念 296
20.4.4 應用舉例 298
20.4.5 模糊綜合評價法的特點 299
20.5 灰色關聯分析法 300
20.5.1 灰色系統理論的產生與發展 300
20.5.2 灰色關聯分析法的基本原理 300
20.5.3 灰色關聯分析法的主要步驟和有關概念 301
20.5.4 應用舉例 302
20.5.5 灰色關聯分析法的特點 303
20.6 凈現值法 304
20.6.1 凈現值法的概念 304
20.6.2 凈現值的特點及使用時應注意的問題 304
20.6.3 應用舉例 305
20.7 TOPSIS法 306
20.7.1 TOPSIS法的基本思路 306
20.7.2 TOPSIS法的計算方法和步驟 307
20.7.3 應用舉例 307
20.7.4 TOPSIS法的特點 308
參考文獻 309
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