約翰·麥克斯韋爾，世界范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力大師，深諳提問是任何人如何從優(yōu)秀成長為卓越的關(guān)鍵之道。他利用問題學(xué)習(xí)新知識、發(fā)展自己、與他人建立聯(lián)系，挑戰(zhàn)自我，提升團(tuán)隊的實力，形成更好的觀點。實際上，提問改變了麥克斯韋爾的人生。
在《提問——卓越領(lǐng)導(dǎo)人問偉大的問題》一書中，麥克斯韋爾會告訴你提問如何改變你的人生，讓你明白提問為什么如此重要，作為領(lǐng)導(dǎo)者你應(yīng)該問自己什么樣的問題，以及你應(yīng)該問自己的團(tuán)隊成員什么樣的問題。
同時，麥克斯韋爾敞開心扉，邀請世界各地的人們向他提問一切關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題。他回答了其中的70個問題，優(yōu)中之優(yōu)的問題有：
領(lǐng)導(dǎo)下屬度過艱難時期，需要的重要的技巧有哪些？
如何著手培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？
如何激勵一個缺乏動力的下屬？
領(lǐng)導(dǎo)者不給力，我如何做好工作？
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該什么時候轉(zhuǎn)向新職位？
如何將下屬納入你的核心圈？
無論你是一個正值事業(yè)巔峰階段的經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，還是渴望踏入領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的新手，本書都將改變你看待問題的方式，提升你的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
適讀人群 ：18歲以上
在商業(yè)世界，約翰·麥克斯韋爾幾乎等同于“領(lǐng)導(dǎo)力”，正如彼得·德魯克幾乎等同于“管理學(xué)”。與其他世界級管理大師相比，他有一個極為突出的特點——更善于表達(dá)，更貼近普通人而非高高在上的老板。這讓他躋身于某著名網(wǎng)站十周年名人紀(jì)念館（25位），成為成功的暢銷書作者之一，在領(lǐng)導(dǎo)力日益成為顯學(xué)的中國，他為我們帶來的“以人為本”的軟性領(lǐng)導(dǎo)力方面的經(jīng)驗和原則，非常值得借鑒。
你好，歡迎翻開這本書
你理想中的愛情，是什么樣子的？
轟轟烈烈，天雷地火，生生死死永不休？還是細(xì)水長流，柴米油鹽，慢慢吞吞一輩子？說實話，我也不知道愛情應(yīng)該是什么樣子。每個人的愛情好像都一樣，但又不太一樣。有的人守候，有的人離開；有的人異地三個月就要分手，有的人過十年也能在一起；有的人不顧一切去追求對面的那個人，有的人卻選擇遠(yuǎn)遠(yuǎn)張望，直到對方越來越遠(yuǎn)。無論哪一種，都是愛情的一種模樣。
于是就有了這本書。
……
約翰·麥克斯韋爾，是享譽全球的領(lǐng)導(dǎo)力大師、演說家與作家。20多年來一直致力于幫助個人和機構(gòu)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力潛能。受訓(xùn)聽眾多達(dá)500萬之多，其中包括財富500強企業(yè)、美國西點軍校以及NCAA(美國全國大學(xué)生體育協(xié)會)、NBA(美國職業(yè)籃球聯(lián)賽)和NFL(美國全國橄欖球聯(lián)盟)等組織和機構(gòu)。他還是“影響力俱樂部”、音久集團(tuán)等多家公司的創(chuàng)始人。作為《紐約時報》、《華爾街日報》與《商業(yè)周刊》三家知名媒體評選出的暢銷書作者，他的著述已經(jīng)銷售超過2000萬冊。其近年所著《個人成長力15法則》《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》等都是《紐約時報》《華爾街日報》和《商業(yè)周刊》排行榜的暢銷書。其中《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》是2012《華爾街日報》暢銷書。
第一部分 我提出的問題
第1章 為什么問題如此重要？
第2章 作為領(lǐng)導(dǎo)者，我要問自己什么問題？
第3章 我問團(tuán)隊成員什么樣的問題？
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)者問我的問題
第4章 怎樣才能成功實現(xiàn)“自我領(lǐng)導(dǎo)”？
第5章 領(lǐng)導(dǎo)力如何發(fā)揮作用？
第6章 如何著手培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？
第7章 如何解決沖突，領(lǐng)導(dǎo)有挑戰(zhàn)力的下屬？
第8章 領(lǐng)導(dǎo)者不給力，我如何做好工作？
第9章 如何成功駕馭領(lǐng)導(dǎo)力的改變？
第10章 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者？
結(jié)論
第一部分
我提出的問題
第1章
為什么問題如此重要？
問題——四十年來我一直思考領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。你或許認(rèn)為，隨著研究的積累我已經(jīng)得到成千上萬種答案，問題對我來說已經(jīng)不再重要了。但事實正好相反：我提出的問題越多，在我心中它們就越重要。這些年如果沒有收集到關(guān)于諸多問題的明智的建議和富有見地的回答，我想我不可能有今天的成就，當(dāng)然也不可能取得這么大的進(jìn)步、走得這么遠(yuǎn)。承蒙大家厚愛，在我提出問題時給予我指導(dǎo)和建議，使我在領(lǐng)導(dǎo)力方面有了長足的發(fā)展。
如今，我已近古稀，人們問我的問題越來越多。我想這是因為他們把我看作了領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的權(quán)威，某種程度上是看在我的年齡的份上。但另外的一個原因是，人們意識到我愿意幫助他們進(jìn)步，愿意幫助那些一直希望向我求助的人。
我剛開始講授領(lǐng)導(dǎo)力課程時，差不多把所有的時間都花在了授課上。而如今，在幾乎每一場演講會上，人們更希望能有時間問我關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，我也樂于回答那些問題。不僅是因為這么做能夠與大家分享我的所學(xué)，而且回答問題的同時也使我有機會說出真心話。人們展示脆弱的一面，吐露他們的心事，我也盡可能毫無保留地告訴他們我的經(jīng)驗。我一直希望幫助那些想要創(chuàng)造不同的人。
我非常喜歡和珍惜這種經(jīng)歷，所以，我希望通過本書來展現(xiàn)這些問題對我人生的影響，分享我問自己和他人的領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，以及解答來自不同國家、背景、職業(yè)的人所提出的問題。
問題的價值
如果你想獲得成功并擁有潛在的領(lǐng)導(dǎo)力，你需要把提出問題當(dāng)作一種生活方式。原因在于：
只有提出問題才能得到答案
你是否曾經(jīng)放棄提問機會，只是因為你認(rèn)為那樣做看起來很傻？我就這樣做過。太多次我都因為這樣的想法而沒有獲得自己需要的知識。夏普爾圖像（TheSharperImage）的創(chuàng)始人理查德·塔爾海默曾經(jīng)很肯定地說：“看起來無知總比真的無知要好。”正因如此，我們要收起自尊并提問題，即使冒著看起來很傻的危險。
……
第二部分
領(lǐng)導(dǎo)者問我的問題
4.據(jù)說想要成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須首先是個好的下屬。這個說法任何時候都站得住腳嗎？如果是，下屬什么時候能成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？
這個問題揭示了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和追隨的一個普遍的誤解。它認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和追隨的關(guān)系是非此即彼。事實其實不是這樣的。領(lǐng)導(dǎo)和追隨總是同時出現(xiàn)的，沒有人只承擔(dān)其中一個角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須每時每刻掌控好這種相互交錯的變化。在很多時候我都是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。我為所在的公司構(gòu)建愿景，設(shè)定方向。然而在聽從公司內(nèi)專家的意見時我就變成了一個下屬。
咱們來看看會議中人們角色的相互交錯吧。在一個正常的氛圍中，根據(jù)實際情況以及當(dāng)下所需要的技能，不同的人都可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。只有自高自大的領(lǐng)導(dǎo)者才會認(rèn)為，無論何時何地都必須由自己來領(lǐng)導(dǎo)他人。
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道什么是被他人領(lǐng)導(dǎo)，并且知道如何甘于他人的領(lǐng)導(dǎo)。在嘗試領(lǐng)導(dǎo)他人之前，他們愿意學(xué)習(xí)如何成為一名出色的下屬。亞里士多德說過：“學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)必須……首先學(xué)習(xí)遵從。”這就是為什么在像美國西點軍校這樣領(lǐng)導(dǎo)者密集的機構(gòu)中，要先教追隨的原因所在。
優(yōu)秀的下屬能為公司增加價值。他們注意力集中，并竭盡全力使所在的團(tuán)隊和公司變得更好。他們力爭在工作中做到最好。他們找出問題并自愿解決問題。同時，他們支持新想法的出現(xiàn)。
你可能認(rèn)為追隨在部隊才會受到重視，其實它在彰顯領(lǐng)導(dǎo)力的各種場合也具有價值。比如說，當(dāng)被問到對富有天賦的年輕指揮家有什么建議時，慕尼黑愛樂樂團(tuán)的指揮家，八旬老人洛林·馬澤爾說：“他們要想變得非常優(yōu)秀，就得學(xué)習(xí)如何成為好的下屬。坐在樂隊里邊，發(fā)現(xiàn)自己正努力聽一個人指揮，這個人無論在專業(yè)水平還是個人魅力上自己都難以尊重，感受下這有多么令人沮喪！”
成為一名成功的下屬，這是一門可以學(xué)得的技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力也是可以學(xué)得的。如果你想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要明白如何做一名下屬，而且永遠(yuǎn)不要忘記，坐在下屬的位置上是一種什么樣的感覺。
5.我有些內(nèi)向，并且我認(rèn)為外向一點有助于我成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。我該如何接受自己的性格，并成功和下屬建立聯(lián)系呢？
由于領(lǐng)導(dǎo)力的很多方面關(guān)乎和下屬一起工作，因此對一些內(nèi)向者來講，領(lǐng)導(dǎo)之路會更顯艱辛。但這不意味著內(nèi)向者不能成為領(lǐng)導(dǎo)者。生活中的各行各業(yè)都不乏出色的內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)者。作家蘇珊·凱恩指出，以下這些有名的領(lǐng)導(dǎo)者都是內(nèi)向者：億萬富翁、微軟公司的創(chuàng)始人比爾·蓋茨，比爾·蓋茨的朋友、全球著名投資商沃倫·巴菲特，美國最偉大的總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯以及政治家圣雄甘地。
你沒必要為了領(lǐng)導(dǎo)下屬而成為一個外向者。然而，雖然本身不想，你可以偶爾表現(xiàn)得對下屬更友好一些。摩斯拉（Mozilla）公司的前任首席執(zhí)行官約翰·李利是一個內(nèi)向者，但是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不跟下屬打招呼的行為使他們很不爽的時候，就強迫自己在大廳里走動，并跟下屬進(jìn)行眼神交流。
3.如何激勵一個缺乏動力的下屬？
當(dāng)我初涉領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的時候，我認(rèn)為自己能夠改變下屬。現(xiàn)在我意識到我沒有這個能力。下屬必須自己改變自己。這并不意味著，在提升積極性方面我對整個團(tuán)隊沒有任何責(zé)任。我能夠做的事情也是有的。比如，我可以營造重視并回報積極態(tài)度的氛圍和文化。具體做法如下：
挑選有上進(jìn)心的下屬
創(chuàng)造人人力爭上游氛圍的最佳方式，就是盡可能多的挑選有上進(jìn)心的下屬。《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》一書中的“磁力法則”指出：“你吸引什么樣的人，你自己就是什么樣的人。”如果你希望團(tuán)隊中人人奮發(fā)向上，你就必須帶頭。人們看到別人那樣做，才會做同樣的事。我希望看到下屬動力十足，我自身就必須實踐這一點。
你必須挑選有上進(jìn)心的下屬。這聽起來合情合理，但是很多領(lǐng)導(dǎo)者在挑選團(tuán)隊成員時卻沒有把這一點考慮進(jìn)去。很多領(lǐng)導(dǎo)者過多地注重才能或技能。甚至那些承認(rèn)態(tài)度非常重要的領(lǐng)導(dǎo)者，有時也會忽略這一點。當(dāng)下屬不能更好地發(fā)揮他們的才干時，領(lǐng)導(dǎo)者就會開始感到困惑不解。
正確理解上下級關(guān)系與激勵之間的聯(lián)系
與下屬溝通交流、平等對待下屬的領(lǐng)導(dǎo)者才能鼓舞下屬的斗志。如果你是善于交際的人，這一點似乎再明白不過。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者并沒有注意到這一點。曾經(jīng)我認(rèn)識一位領(lǐng)導(dǎo)者，他把團(tuán)隊中所有人都稱為“那誰誰誰”。
他總是這樣說話：“我已經(jīng)告訴那誰誰誰做什么，但他們都沒有做到。”很明顯，他認(rèn)為每個人都不如他。對他的下屬而言，他的鄙視顯而易見。為不尊重你的人工作，沒有幾件事能比這更讓人泄氣的了。
培養(yǎng)個人榮譽感
當(dāng)他人對下屬有信心時，下屬往往能夠取得比自己的期望更大的成就。向下屬表明你相信他們，相信他們將來有取得成功的可能，一個很好的方法就是培養(yǎng)他們的個人榮譽感。
問問你自己，團(tuán)隊中每個成員有什么特別之處、獨到之處或優(yōu)秀的一面。每個人都有各自的才能、技能或一些能帶來正面影響的特點，以彰顯他們在團(tuán)隊中的價值。把這些找出來，并和其他的下屬分享。越多地肯定下屬做的工作，或者他們能夠做到的事情，他們就越愿意去做這些事。這種做法不僅誘使他們展示自己的長處，而且營造了一個積極肯定別人的良好環(huán)境。
9.從20歲到30歲、40歲甚至更大年齡，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持怎樣的步伐？在不同的時期，你應(yīng)該發(fā)展、改變、繼續(xù)保持或者放棄的東西分別有哪些？
每個人的生活，在不同的年齡階段是有差異的，這個道理誰都明白。不同的年齡段有各自的優(yōu)勢和缺陷。舉例來說，年輕時候的我們精力無限，但卻不知道怎樣利用這些精力；待到年老之時，我們知道該做些什么事情，但身體已經(jīng)吃不消，精力開始衰退。
下面是領(lǐng)導(dǎo)者的年齡結(jié)構(gòu)分層，你可以據(jù)此做一些總結(jié)：
……
第8章
領(lǐng)導(dǎo)者不給力，我如何做好工作？
本章會就這個問題展開討論。我有一個方法可以讓你在難以合作的領(lǐng)導(dǎo)者手下取得成功，但前提是你已經(jīng)盡力和他共事，并愿意與他開展合作。下面我要說的方法就針對這個問題。坦誠地講，這個方法有時奏效，有時并不奏效。你能控制的只有自己的行為和你的應(yīng)對措施。維恩·戴爾曾說：“別人怎么對你是別人的事，你怎么做出反應(yīng)是你的事。”
如果萬事順利，說明你已經(jīng)取得重大突破。但如果事情并未按你所計劃和期待的那樣發(fā)展，說明或許是換個工作的時候了。如果你決定繼續(xù)留下工作，并努力讓事情朝著最好的情況發(fā)展，我可以給你支幾招來解決一些常見問題，對付不給力的領(lǐng)導(dǎo)者。這在本章后半部分將有詳述。
我相信領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬以及他管理的事情都是負(fù)責(zé)的。不合格的領(lǐng)導(dǎo)者會逃避責(zé)任，把責(zé)任推到自己的下屬身上，也就是推到你的身上，而你最終只能挑起這個重?fù)?dān)。只要這種情況一出現(xiàn)，無論何時，你都要向領(lǐng)導(dǎo)者提出疑問，讓這個責(zé)任回歸原主，再次落到他的身上。
……
林子大了什么鳥都有。同樣，不合格的領(lǐng)導(dǎo)者也分許多種，他們會制造各種不同的困難，但造成的后果都是一樣的。下屬以及整個集體都會跟著遭殃。
盡管問題各有不同，但無論什么情況，尋找積極方法的過程基本類似。如果領(lǐng)導(dǎo)者不合格或不好相處，而你又想要改善這種情況，那你就需要做做功課，努力尋找解決問題的方法，這會增加你成功的概率。不過你不要抱有太高的幻想，許多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者在面對自己的方式方法被質(zhì)疑時，通常不會做出積極的反應(yīng)。因此，如果這種方式行不通，你要做好應(yīng)對的準(zhǔn)備。
這并不是說，你在工作上要知難而退，尤其是當(dāng)你和領(lǐng)導(dǎo)者打交道，違反了自己的價值觀，損害了自己的自信，削弱了自己在事業(yè)上取得成功的能力時。你需要向前發(fā)展。這里是我給你的建議：
……
一旦決定留任，要盡力在公開場合支持領(lǐng)導(dǎo)者
如果你覺得自己可能想要繼續(xù)留下來，繼續(xù)在這個領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，那就要問自己兩個至關(guān)重要的問題：
我會帶來價值嗎？
我能做真正的自己嗎？
如果對這兩個問題你都不能給出肯定的答案，你最好還是離開。
1.一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該什么時候轉(zhuǎn)向新職位？
領(lǐng)導(dǎo)者總是不安于現(xiàn)狀。出現(xiàn)這種情況時，他們就會開始尋找機遇和新的可以攀登的山峰。領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)素質(zhì)越高，他們集中注意力的時限就越短。想要知道改變的時機是否到來，關(guān)鍵在于要認(rèn)識到不安于現(xiàn)狀的情緒有兩種類型：有益的和有害的。
有益的不安于現(xiàn)狀的情緒是明智的。它促使你提升自己。它來源于你想要發(fā)展自己、形成更大的影響力、更有效地為他人服務(wù)的愿望。我人生中所做的有關(guān)發(fā)展自己的重要決定，都來自于這種有益的不安于現(xiàn)狀的情緒。當(dāng)腦子中出現(xiàn)“我能做得更好，我還有更多的潛力，并且我想挖掘這些潛力”的想法時，我就會做那些重要決定。
當(dāng)覺得無聊或者不高興時就會產(chǎn)生有害的不安于現(xiàn)狀的情緒。它來源于一種想要逃避的欲望。它讓你變得毫無耐心。通常情況下，你跳出了現(xiàn)在任職的公司，卻又不知道具體往哪里去。結(jié)果，這種不安于現(xiàn)狀的情緒實際上把你置入了更糟糕的境地。我見過很多不成功的人，他們由著逃避的欲望，換了一家公司又一家公司。并且隨著時間的流逝，他們的境況實際上是每況愈下。經(jīng)歷有益的不安于現(xiàn)狀的情緒的下屬在找到更好的機遇之前愿意保持現(xiàn)狀。就像自由大學(xué)（LibertyUniversity）的共同創(chuàng)辦者，我的朋友埃爾默·湯斯所講的：“不要逃離某件事情，要著手去做這件事情。”
判斷你所感受到的不安于現(xiàn)狀的情緒是有益的還是有害的，還得看另外一點。那就是，問問自己是否已經(jīng)把自己擁有的最好的東西都給予了現(xiàn)在所在的公司。如果沒有，那就哪里都不要去。不要只是為了讓自己的生活變得更容易而尋求離開。想要坦蕩蕩地改變現(xiàn)狀，你得在工作上已經(jīng)盡可能地做到了最好。然后你就可以帶著明確的想法離開。另外，你也往往想在事業(yè)的巔峰時刻離開。如果你處在事業(yè)的最巔峰，并且也付出了最好的自己，那么相對于在谷底，你這時看得會更遠(yuǎn)。
你一旦確定自己想發(fā)生改變的愿望具有正當(dāng)?shù)睦碛桑蔷屠孟旅娴牟襟E，幫你以正確的方式度過改變的過程吧。
……
忘記昨天，才能走向明天
微軟公司的共同創(chuàng)辦者及前任首席執(zhí)行官比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“三年之后，我公司生產(chǎn)的每一樣產(chǎn)品都將被淘汰。唯一的問題在于，是我們還是其他人將這些產(chǎn)品淘汰。”因為當(dāng)今科技發(fā)展的速度很快，從事科技領(lǐng)域工作的人們都已接受這樣的觀點：必須忘記昨天，并為了明天擁抱改變。我們這些不懂科技或者不在相關(guān)行業(yè)工作的，貌似比較難以接受這種觀點。
作家兼顧問埃里克·哈維和斯蒂夫·文圖拉講道：“我們的大腦就像衣櫥一樣。總有一天衣櫥里面放滿了我們不再使用的東西——不合適的東西。每過一段時間，這些東西就需要被清除出衣櫥。”如果想引領(lǐng)變革，你就需要清理自己的衣櫥，并且，你也需要幫助下屬做同樣的事情。通常情況下，這不僅僅是一個務(wù)實或者理性的行為，它也和上下級的情誼有關(guān)。
你需要承認(rèn)過去的重要性，尊重在過去為公司做出貢獻(xiàn)的下屬。但是你也需要向下屬說明，為什么他們不能原地踏步，以及為什么你想要帶他們?nèi)サ牡胤礁篮谩?/span>
第10章
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者？
領(lǐng)導(dǎo)力決定事情的成敗。如果想最大化地利用自己的潛力并創(chuàng)造不同，你必須成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者。這是個人成功的關(guān)鍵。如果想對所在的世界產(chǎn)生影響，你必須幫助他人成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
尋找、培訓(xùn)及留住領(lǐng)導(dǎo)者都是很困難的。他們只想按自己的意愿，走自己的道路。然而培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能是你整個生命中所做的最值得的事情。
1.發(fā)現(xiàn)他人身上領(lǐng)導(dǎo)力潛力的最佳方式是什么？
如果想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并使自己在這個世界上的影響最大化，你能問的最重要的問題是如何找出有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者。你的成功更取決于尋找和吸引優(yōu)秀人才的能力，而不是其他任何事。正如成功的大學(xué)足球教練及我的朋友盧·霍爾茨所說：“我教過優(yōu)秀的和差勁的足球運動員。而教優(yōu)秀的運動員時我是一名更好的教練。”
只有找到具備極大領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，你才能培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你清楚自己在尋求什么，事情就變得容易多了。通過試驗和錯誤來尋找所需要的人是可能的嗎？是的。這樣做有效果嗎？不見得。
……
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